企業文化在小微企業發展中的構建及優化

張艷艷

摘要：近年來隨著國家相關政策的大力傾斜，小微企業進入了快速發展通道。在資金投入不足及高技能型人才匱乏等現實問題面前，小微企業要想可持續地健康發展，必須認識到有效的員工激勵離不開優良的企業文化的建設。本文對小微企業當前企業文化的建設情況進行綜合梳理，發現大部分小微企業在調動員工工作熱情、提升企業效益、構建企業品牌價值、增強企業核心競爭力等方面都有待加強，針對以上問題對小微企業在企業文化建設、優化方面提出有針對性的解決策略。

關鍵詞：企業文化;小微企業;發展;構建及優化

變革的時代，變革必須由文化來主導，GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業要靠人才和文化取勝，企業文化是企業在行業領域內脫穎而出的制勝關鍵。

一、小微企業的企業文化建設情況

筆者進行了小微企業員工激勵機制滿意度調查，根據所收集數據的統計分析，大部分的員工認為企業具有清晰的目標，但也有部分員工表示并不清楚，并不排除此部分員工根本就不了解企業文化的內涵，對此問題的認識還不夠深入。

企業文化宣傳活動的效果不理想，員工認可度較低;員工與領導之間的溝通較為匱乏，有些員工表示從未與部門上司及領導有工作及其他方面的溝通;對企業核心價值觀是引導和激勵公司發展的最主要因素的認同方面，一半的員工對企業文化的認知比較到位，認為要引導和激勵員工，企業必須具備核心價值觀，但仍有部分員工對此持相反態度;工作挑戰性方面，近三分之二員工認為個人潛能并未充分發揮，只有三分之一的員工才從事具有挑戰性的工作;對團隊精神及協作能力方面，員工認為企業文化具有較強的凝聚力，但在日常工作協調方面表現并不突出;小部分的員工認為工作協調性可以接受，但人心不齊。

二、企業文化建設中需要整改的方面

相關數據顯示，大部分員工對企業文化的認識不足。

（一）員工缺乏對企業愿景的認同

近一半員工并不清楚企業的目標，那么對最高層次的企業愿景就無從談起，認為自己付出了勞動就該獲得等價的報酬，以短期的眼光算計金錢，不知道企業全景規劃，自然自身的職業生涯規劃也就淪為空談，只以企業眼下的商業興衰作為評判努力與否的標準，無法與企業建立相互信任，也不存在充分的溝通及彼此賞識，企業有較好的成績時會分享成果，但困難時則不會平等的承擔代價，因為不信任導致不能榮辱與共，當目標發生沖突時，不少員工會以離職作為處理方式。

（二）員工缺乏成就感

有些崗位的員工其能力低于崗位要求而感覺到工作難度大，那么做好該工作的行為信念及意向程度較低，影響工作積極性;有些崗位員工的能力高于崗位要求自我效能感較強，但同樣行為信念及行為意向程度較低，因為工作結果比較容易實現，致使員工對工作興趣缺乏，沒有成就感;當然并不排除有部分員工本身就缺乏上進心，公司有無提供具備挑戰性的工作對其影響不大，那么從公司的立場來看此部分員工可以通過培訓來強化職業態度，如若效果不佳則可放棄。

（三）企業內部問未建立合作伙伴關系

1.員工之間團結協作性差。部分員工要么認為企業文化具有較強的凝聚力，但在日常工作協調方面表現并不突出;要么認為工作協調性可以接受，但人心不齊，一個不合作的同事對整體績效的影響就不能按個人不合作的程度計算減少的比例，其不良后果會呈幾何倍數增加，甚至合作的缺失會引發團隊成員間的沖突，對組織來講付出的代價不僅僅是時間上的損失，還包括沒法共同發現機會。

2.部門之間沖突明顯。企業各部門間由于合作的自然傾向，員工至少會想辦法協同工作，但在部門之間溝通協作的效果較差，各部門員工更注重自己是否完成目標，自認為支持并輔助了其他部門工作，但事實上沖突不斷，職能輔助部門與一線服務部門的沖突，甚至一線部門之間也存在沖突，這樣損害的是組織的有效性，因為彼此間的競爭浪費了組織資源、喪失了合作機會、影響了員工士氣。

三、企業文化建設及優化對策

企業文化具有明顯的路徑依賴，與企業歷史及文化背景緊密相連，組織環境孕育組織文化，而良好的文化核心在于先進的理念。

（一）建立雙贏的共同愿景

員工之間存在家庭背景、受教育程度、價值觀、目標、情緒情感等的差異性，但如果每個員工都人盡其才對企業的貢獻將是不可估量的，使得員工要與目標、工作、組織之間建立一種心理的、社會的橋梁。

1.目標要遠大簡潔。目標對于企業來說是宗旨或者使命，而對于個人來說就是行動的方向。經常變換目標及努力方向等同于沒有目標，為員工營造明確的、專一的、遠大的能追求勝利的焦點，核心是追求勝利，衡量的標準盡量簡潔明了，讓員工充分明白成功后自己能獲取的回報，在目標追逐的過程中沒有太多的妥協，只有加倍努力，只接受完全的勝利。

2.注重目標的價值。吉姆.科林斯在其著作《基業長青》中認為有遠見的公司走向成功并保持成功的方法就是建立遠大的、冒險的、大膽的目標。與薪酬待遇相比，在工作中挑戰自我更具有激勵作用，而挑戰自我莫過于設置有價值的目標，讓員工做正確的事比正確的做事更重要，摒棄家長式的灌輸，及要求員工按照公司要求嚴格辦事，更多應該強調在長遠眼光下，以冒險精神不斷戰勝自我挑戰自我。

（二）建立合作關系文化

技能水平較高的員工更愿意與績效力高的領導溝通合作，可能與企業并未建立良好的依賴關系，但會對自己所追隨的領導保持一定的忠誠。企業更需要那些能跟優秀的管理者成為黃金搭檔的卓越員工，那么關鍵就是使員工真正融入團隊并發揮最高水平，個體在運行良好的團隊中工作比自己單打獨斗更能發揮效用，合作會使工作更輕松同時也能保證工作質量，即組織成員能共享資源、相互交流方法技巧、都受到來自管理者的鼓勵或幫助，則這樣的團隊必然關系融洽，表現優異，因此企業文化的建設中各部門間協調的跨職能聯系就顯得非常重要。

（三）給予員工挑戰性的工作

赫茲伯格認為，懶散、冷淡和不負責任是對無聊工作的正常反應，工作的意義包含了道德層面的意義，員工如果有機會從事自己認為重要的工作一定會投入極大的工作熱情。不同的人對挑戰性有不同的偏好，不斷在自我期望與新奇性之間進行著平衡，赫茲伯格還認為，管理者的工作不是激勵員工取得成績，而是提供機會讓員工獲得成功，以此來激發其能動性。

1.提升員工的敬業精神。良好的敬業精神依賴員工發自內心的主動性及潛力、創造力，因此公司應對員工工作中的優點通過具體實事反饋表揚，避免泛泛而談;同時也直接明確的指出員工在工作中不到位的地方，并給與相應的指導和培訓幫助其提高，也讓員工感受到組織的肯定與接納，從而以更高的工作激情產生較高的績效。

2.讓員工從事可能感興趣的工作。給員工機會嘗試各種工作直到其找到合適的位置，并給與周期性輪崗以保持對工作的新鮮感，如此就不需要通過強迫、壓制等手段讓員工表現良好，事實證明，員工在感興趣的領域內更能獲得自我滿足。

3.給予員工較大的選擇性。給與員工在“做什么”和“怎么做”上更大的選擇性，通常工資水平較低的員工從事的是趣味性越少的工作，他們不能充分的控制工作局面及自己的想法，不能自主決定做什么或者如何達成目標，而創造支持員工自主決策的框架本身就是一項高難度的工作，當選擇性逐漸增大并成為一種制度加以推廣時，就成為了參與式管理。有經濟學家通過定量研究指出無論員工從事何種工作，決策參與程度與生產效率和工作滿意度之間成正比關系。

本著不斷努力開拓創新的原則，企業發展過程中不斷積累并形成自己的特色，從而形成能夠促進企業持續成長的良好的價值觀，提升組織內部管理的效率，優化資源配置從而提高小微企業的競爭能力。