社交電商的競爭優勢與培育策略

陶 梅

（廣州工商學院 廣東廣州 510850）

隨著互聯網的不斷滲透和成熟，互聯網人口紅利逐漸消耗殆盡，包括阿里巴巴在內的傳統電商企業面臨著獲客成本攀升、活躍用戶增速下降等問題。由于傳統電商發展受限，在社群經濟、網紅經濟和自媒體經濟的催生下，社交電商應運而生，其成為了互聯網行業新的出路和焦點。社交電商是將社交能力嵌入電子商務從而形成的多功能的商業模式，其既能發揮溝通、互動、分享等社交優勢，又能發揮傳統電商的交易優勢。從消費者的角度出發，在購買過程的前、中、后期，其均可通過社交電商功能進行社交活動，無論是前期的產品信息搜集、價格比較，還是中期的與商家交流互動，還是后期的評價反饋、口碑宣傳，其均能方便快捷地實現。從電商企業的角度出發，社交電商就是在商業模式上嵌入了社交化工具，與社交化媒體網絡合作，從而以在線交易平臺為基礎，完成品牌營銷、產品推廣以及最終銷售。

社交電商的本質就是社交流量和電商交易的結合，其通過各類社交平臺聚集流量，再以電商模式將流量變現。如圖1所示，社交電商大致可分為B2C模式和S2B2C模式。B2C包括拼購類社交電商和內容類社交電商，如拼多多、京東拼購、小紅書、蘑菇街等。S2B2C包括會員制社交電商和社區拼團類社交電商，如云集、貝店、考拉精選。S2B2C類社交電商平臺不僅為商戶提供流量的來源，還為其提供商品倉儲、物流等一站式服務。其中，“S”指供應鏈端的架構，“B”指店主，“C”是消費者用戶。它們之間的關系是：C為服務對象，B通過社交能力和承諾保障直接服務于C，而S則直接賦能于B。

社交電商的發展現狀

作為新興模式，社交電商經過幾年摸索，現已全面崛起并成為了支撐電商行業發展的中堅力量。社交電商充分發揮了雙重優勢，從而在競爭中處于優勢地位，其交易總量、市場規模不斷擴大，在整個網購市場中的占比和重要性越來越高。數據顯示，截至2018年，我國社交電商在整個市場中的占比增至7.8%，較2015年的0.1%增加了7.7個百分點。2018年我國社交電商行業總規模達到6268.5億元，同比增長255.8%，其中拼多多、云集等企業的上市將社交電商成功推上資本風口。未來幾年，隨著監管體系的成熟以及市場競爭的加劇，社交電商規模增速預測將會回落。預計到2020年，社交電商規模增速約為57%，雖然較前幾年爆發式增長有所下滑，但與整個電商市場相比增速依然可觀。

在社交電商用戶規模方面，目前80后、90后消費者是我國移動社交網絡發展的中堅力量，00后消費者則是移動社交網絡界的新生代。從社交電商從業規模來看，相關參與者已覆蓋社交網絡的每一個領域，尤其是專業運營隊伍愈發壯大。如圖3所示，2018年社交電商從業人員預計為3032萬人，同比增長速度達50.2%。

在社交電商重點企業方面，目前B2C類代表企業是拼多多，S2B2C類代表企業是云集，二者均已成功上市。拼多多自2015年成立以來便飛速發展，它通過社交拼團鏈接在微信群中傳播，從而挖掘出了大量潛藏在社交流量中的電商需求，其在社交拼團模式中的市場占有率近90%。同時，拼多多率先抓住低線城市市場，通過低價拼購策略收割下沉市場紅利。拼多多不僅通過拼團模式降低了獲客成本，而且通過打造C2M供應鏈，吸引了大量品牌制造商進行合作，從而提高了產品質量；云集則是一家精品會員電商，其貨源涵蓋國內精品、海外單品等，云集以社交為驅動，極大的縮短了貨源與用戶的距離。2019年第一季度云集的GMV同比增長93.7%，收入同比增長53.2%，其和伊利、歐萊雅等多個國內外一線品牌簽訂了戰略合作，這進一步驗證了云集的商業模式。

圖1 社交電商概念形成圖

社交電商的競爭優勢分析

（一）社交電商相比傳統電商的競爭優勢

相比傳統電商，社交電商的競爭優勢主要體現在驅動購買要素、流量獲取以及用戶生命周期三個方面。首先，驅動購買要素方面，傳統電商平臺均以搜索框為起點進行產品設計及流量分配，并在此基礎上建立了以競價排名為代表的成熟盈利模式。以阿里巴巴為代表的電商平臺也以搜索廣告變現為主要盈利模式，2019年阿里巴巴P4P和在線營銷收入達到1516億元，占總收入的40.24%，是公司核心業務收入的主要驅動力。相比傳統電商，社交電商的購買屬于“發現式”而非搜索式。消費者在社交分享和內容的驅動下，從注意到興趣產生了非計劃的購買需求，這更容易刺激消費者進行沖動性購買。傳統電商模式下，消費者需要在眾多貨架式陳列的商品中進行選擇，長尾商品難以進入消費者的視線，且用戶對購物的分享以評價為主，主動傳播的意愿較低。但是在社交電商模式下，由于消費者是基于信任關系或內容推薦去選擇商品，一般在產生購買需求時已經“種草”某特定商品，這就使得其購買效率大大提高。在傭金、價格的驅動下，消費者主動傳播商品信息的意愿較高，這更有利于商品的進一步推廣。社交電商在消費者購買流程的各環節中，發揮的驅動作用是不同的。在購買之前，其主要驅動消費者的購買需求和動機，手段以社交分享為主，從而不斷刺激消費者的欲望。在購買當中，其主要驅動消費者由瀏覽轉向行動，手段以信任機制為主。購買之后，其主要驅動消費者正向評價、主動分享、推薦他人，手段以社交鏈接、好評回饋等為主；其次，流量獲取方面，以阿里巴巴、京東為代表的傳統電商采用“流量批發”方式，其通過低成本方式獲客，獲取龐大的流量，再將流量批發給平臺上的中小商家。相比傳統電商的中心化流量模式，社交電商是一種去中心化模式，即每個消費者都是一個中心，且消費者彼此之間互聯互通構成傳播網絡（見圖4）。具體而言，在傳統電商“搜索”模式下，消費者具備了統一的流量入口，其使得網絡購物呈現“中心化的特征”。但這一特征也存在明顯缺陷，即在商品供給極大豐富的情況下，搜索排名對用戶選擇幾乎產生了決定性影響。在馬太效應下，流量將不斷向頭部商品匯聚，中小長尾商戶則很容易淹沒在海量的商品大潮之中。而社交電商則克服了這一缺陷。在社交電商模式下，商家以社交網絡為紐帶，商品基于用戶個體進行傳播，每個社交節點均可以成為流量入口并產生交易，這便呈現出了“去中心化”的結構特點。在他人推薦下，產品質量良好、性價比高就容易產生口碑傳播，這為長尾商品帶來了更廣闊的發展空間。

（二）B2C類社交電商的競爭優勢

B2C類社交電商旨在為商戶和買家打通渠道，其通過借助平臺本身或其他社交平臺（如微信等）吸引流量、分享內容，從而為中小商戶或品牌商提供流量來源。其中，商戶負責商品的倉儲、物流、售后以及宣傳推廣，平臺則為其提供的是區別于傳統電商的去中心化流量。在這種模式下，平臺更類似于一個中間商，即引流服務提供商。B2C類社交電商的競爭優勢主要體現在以下三個方面：第一，流量的質量和數量。流量的數量體現在粉絲和活躍用戶的數量，質量則體現在粉絲的粘性和真實性。作為國內內容類社交電商的領跑者，截至2019年7月，小紅書用戶量突破3億，月活躍用戶量（MAU）突破1億 。類似，微信作為諸多B2C社交電商平臺（如拼多多、京東拼購等）的宣傳推廣平臺，截至2019年6月，其以10.96億MAU穩居APP榜首。而作為B2C類社交電商的領軍企業，拼多多在2019年前兩季度的MAU凈增1.399億，第三季度的MAU達4.296億，較去年同期增加1.979億。因此可見，B2C社交類電商平臺生存的根基和基本的競爭優勢就是打造一個優質的流量平臺；第二，清晰明確的客戶定位。一個清晰明確的客戶定位對于B2C類社交電商的發展起到決定性作用。由于社交電商的發展是先有流量、后有電商的過程，因此在吸引流量的前期就必須要有一個客戶群體的傾向，即B2C社交電商在確定自己產品定位時，必須對應這個群體傾向去選擇。以小紅書為例，它的競爭優勢之一就是吸引年輕的女性群體。小紅書非常重視市場的精確細分以及對目標市場的客戶關系管理，在確定以年輕女性群體為目標市場后，其利用大數據進行了用戶畫像，同時采用明星/KOL代言、熱門綜藝影視投放植入、參與電商促銷節等營銷方式，迎合了當下年輕女性消費者的生活、使用習慣。事實證明，小紅書完成了對客戶的精細化營銷，實現了營銷規模效應，激發了定向客戶的活躍度。拼多多則瞄準了微信中的低收入群體，采用低價爆款的營銷手段贏得市場；第三，商家產品價格和質量的把控。作為一個連接中小商戶和買家的平臺，確保商家產品的性價比具有競爭力，并給予買家更好的產品體驗，決定著這個平臺競爭優勢的強度。以拼多多為例，拼多多通過直接對話供貨廠商，從而省去了中間環節，降低了商品成本，從而使商品價格保持在所有電商相同產品的最低線。同時，其在直接對接廠商的過程中保證了產品質量，從而在低成本戰略下實現了優質優價。

圖2 2016～2020年我國社交電商的市場規模和增長率

圖3 2014～2018年我國社交電商從業規模和增長率

圖4 傳統電商與社交電商轉化流程對比

（三）S2B2C類社交電商的競爭優勢

S2B2C是一種集合供貨商、賦能渠道商，并使二者共同服務于顧客的全新電子商務營銷模式。S2B2C類社交電商不僅提供商品、物流、倉儲等服務，還為B店主提供宣傳培訓等服務，以幫助B店主更好地銷售商品。由于S2B2C和B2C類社交電商的本質都是依托社交進行線上銷售，因此其在客戶定位、流量的質量和數量、對產品價格和質量的把控方面具有競爭優勢。除此之外，由于S2B2C提供一站式服務，它的競爭優勢還體現在以下兩個方面：第一，對供應鏈的高效把控。小B商家（微商）在初期面臨的痛點，就是既要囤貨、倉儲，又要把控流量賣貨，還要負責后期的物流和售后。過于冗雜的供應鏈和物流配送任務使專業化分工不足的問題凸顯，這嚴重影響了小B商家的效率和效益。而S2B2C注重創造一條高效、高質的供應鏈，為小B商家（微商）和買家帶來了良好的購買反饋。以云集為例，作為S2B2C行業的龍頭企業，云集的倉儲物流配送基本由第三方運營商提供，其配送網絡包括17個中央倉庫、17個區域倉庫、5個配送中心和2個超市倉庫，在23個城市的倉庫總面積達32.3萬平方米。云集平臺專注于貨品的選擇和店主的培訓，專業化的分工大大提高了平臺的運作效率；第二，自營產品的打造。如果沒有自營業務，S2B2C社交電商平臺便只是一個中間商的角色。由于產品品控的需要，平臺會對產品進行精選，平臺SPU（標準化產品單元）較小，則相應的傭金收入就無法達到支撐平臺不斷發展的需要。因此對自營產品的打造成為了平臺的重要收入來源之一。

構建社交電商未來競爭優勢

（一）小程序、短視頻——社交電商的流量高地

小程序是少數仍在享受流量紅利的產品形式。據統計，2019年中國移動互聯網月活躍用戶（MAU）規模有觸頂的跡象，在第二季度已首次出現月度環比負增長，用戶日均上網時長增速不斷放緩，時長增速從11.8%已降至6%左右。與之形成對比的是，MAU超過500萬的微信小程序達180個，同比增長35.3%，月均使用超過40次，人均使用約有5類；MAU超過100萬的微信小程序數量達883個，同比增長99.8%。生活服務、移動購物和手機游戲類中均出現100萬量級以上的小程序，用戶量分別達到5.28億、4.32億和3.48億，其中移動購物類小程序在500萬量級上的增幅異常明顯，出現了相關程序的“第一梯隊”。微信小程序必將成為社交電商企業流量的重要來源，它的優勢主要表現在兩個方面：第一，作為國內流量最為集中的社交APP，微信已打造“公眾號+小程序+微信支付”的生態模式。小程序具有高度社交化屬性，成為生態圈重要的獨立應用平臺和引流渠道，在使用過程中易產生流量轉換、推廣和消費。小程序不僅增加了應用場景和新的變現渠道，而且在微信體系內社交化的反復傳播有利于增強產品的曝光和消費機會；第二，相比傳統電商APP，輕量化電商平臺用戶活躍且粘性較強。數據顯示，54.4%用戶因操作方便而選擇電商類小程序，其中49.4%用戶每周至少購物1次，88%用戶每月至少購物1次，而且重復購買率不低于40%，甚至高達80%，遠超過中心化平臺商家不足20%的重購率。

除了小程序之外，短視頻的迅速崛起，也為社交電商謀求未來流量增長提供了空間。隨著“互聯網+”的深度發展，用戶時間的碎片化特征越來越明顯，時代的娛樂化趨勢也愈發突出。短視頻業務恰好滿足了消費者碎片化和娛樂化的特征，優質的短視頻可以實現病毒式傳播。同時，短視頻中眾多類型的KOL（關鍵意見領袖）將對消費者行為產生直接影響，短視頻在營銷價值的潛力和爆發力上都有優質表現，其是發展社交電商的理想流量。

（二）存量流量運營能力——競爭優勢的根本保障

流量紅利并不是無限的，任何行業的市場空間總會趨于飽和，當流量紅利逐漸耗盡之后，用戶增長的瓶頸就會凸顯出來。對于社交電商平臺而言，其未來的挑戰將由拉動新增轉向存量運營。從長遠來看，社交電商存在兩個運營重點，即以流量運營為重心和以電商運營為重心，前者強調流量的保持和增長，以高質量的流量引領電商發展，后者則強調高質量的產品和完善的供應鏈，以優質的產品和服務提升客戶感知。對于B2C類社交電商而言，未來競爭的關鍵點在于內容性價比以及廠家合作。目前B2C類社交電商的“吸客”渠道主要是內容和拼購，在技術壁壘較低的前提下，內容和產品的性價比就成為了平臺的核心競爭力所在。比如，拼多多主打低價的商業模式，未來能否避免質量不佳問題便是其發展關鍵；小紅書能否實現內容多樣化，增加不同類型受眾，或者將內容設計得更加完美，以提升粉絲的粘性質量是其發展關鍵。

對于S2B2C類社交電商而言，未來競爭的關鍵點在于供應鏈打磨、運營能力、品控、收入結構、成本控制、合規風險等。首先，社交渠道的流量更新迭代迅速，流量易吸引也易流逝，不能沉淀的流量缺乏粘性，對平臺來說意義有限。因此，如何新增流量、留住流量、讓流量變現且能多次變現，是平臺的大挑戰；其次，由于運營模式具有高復制性，其無法成為行業壁壘，因此如何建設高水平的供應鏈是社交電商平臺保持競爭優勢的關鍵；再次，S2B2C模式對盈利提出了一定挑戰。以行業巨頭云集為例，云集自建立至2019年一直處于凈虧損狀態，其仍未實現盈利。因此，收入結構如何改革，成本如何更好控制也是平臺需要考慮的重點；最后，平臺要嚴格把握法律紅線，重視合規性建設，避免走入傳銷誤區。

（三）產業集中度和規模經濟——來自產業結構的競爭優勢

社交電商產業逐漸進入規范化階段，其產業結構逐漸清晰，產業集中度越來越高。一方面，現階段社交電商新增公司數量開始逐漸放緩；另一方面，從行業投資來看，自2016年起我國社交電商行業的投資額不斷攀升，呈現高速增長態勢，但投資次數卻呈下降趨勢，這說明其行業格局初步形成，龍頭企業開始出現。云集、拼多多等社交電商企業陸續上市，且越來越受資本市場的追捧，資本的助力將進一步擴大龍頭企業的規模，產業格局日趨穩定，這將推動整個行業向穩定化、規范化、高質量方向轉變。在可預見的未來里，社交電商企業只有努力進入行業的“第一梯隊”中，才能爭取大量資本和市場流量，形成有價值的壁壘。哈佛學派在產業組織方面提出了著名的“結構（S）-行為（C）-績效（P）”框架理論，其將市場結構作為了績效的起始因素，肯定了市場結構的重要性。因此，對于社交電商而言，在行業格局的初顯階段，只有認清市場結構的變化趨勢，爭取在產業集中化的過程中占據有利地位，才能建立競爭優勢、獲取市場績效。

結論

人口紅利末期，流量增長困難，流量競爭日趨激烈，傳統電商企業的發展遇到瓶頸，在面對獲客成本上升、GMV增速放緩以及長尾企業生存困難的現實時，社交電商成為了電商行業的新出路。社交電商可分為B2C和S2B2C兩種類型，其分別以拼多多和云集為代表。相比傳統電商企業，社交電商企業的競爭優勢主要表現在驅動購買要素和流量獲取兩個個方面；B2C類社交電商的競爭優勢具體表現在流量的質量和數量、清晰明確的客戶定位、商家產品價格和質量的把控三個方面；而S2B2C類社交電商的競爭優勢具體表現在對供應鏈的高效把控和自營產品的打造兩個方面。在未來，社交電商企業若想持續地保持競爭優勢，必須從三個方面予以構建：第一，開發利用小程序和短視頻，占領流量高地；第二，提高存量流量運營能力，為競爭優勢提供根本保障；第三，認清市場結構變化趨勢，在產業集中化過程中占據有利地位，以規模經濟建立競爭優勢。