目標管理與績效考核在企業財務管理中的應用

王立軍

摘 要：財務人員是每個企業以及機構中都比較重要的成員，在部門中具有比較核心的作用。在現代企業中，財務職位逐漸復雜化，財務人員承擔的責任也變得越來越大，這樣一來，財務管理中極易出現一些問題，如何更好地對目標管理以及相應的績效考核進行衡量是非常重要的。本文主要研究目標管理以及績效評價在企業財務管理中的應用，以供參考。

關鍵詞：目標管理;績效考核;財務管理

一、引言

改革開放以及經濟全球化的持續性深入，使得我國企業在財務管理過程中遭受了市場的強烈沖擊。在經濟多元化背景下，各行業企業存在資金利率低以及財務管理比較薄弱等問題。強化公司財務指標管理和績效考核，已逐漸成為企業管理以及改革的必然趨勢。只有這樣，才能使企業的整體管理水平得到大幅提高，進一步促進企業朝著可持續發展方向前進。

二、財務績效考核以及目標管理概述

在財務評估中，績效考核是比較重要的組成部分。財務指標的完成會對企業戰略目標的實現產生重大的影響。為實現企業的管理目標，企業負責人一定要參與到指導評估的工作中。績效考核主要負責審核、發布以及批準總體績效的具體考核計劃與績效考核的主要問題等。而財務目標管理在本質上指的是在企業內部建立相應的約束機制以及激勵機制，在這個過程中需要將法律法規作為指導，在公司的日常財務管理中對責任劃分進行明確，強化所有員工的目標意識，要求所有工作都在財務目標上得到更好的集中，這樣才能更好地使企業的財務管理目標得到實現。

三、實施目標管理與績效考核的意義

第一，能夠保障生產任務順利完成。企業按照經濟效率制定相應的生產計劃，按照計件發放工資，生產數量以及獎金與工資直接掛鉤，員工只要保障質量合格，完成多少數量就會擁有多少工資。采取工作績效與獎金以及工資掛鉤的具體模式，可以使員工的工作積極性得到較大的提高，從而順利完成生產任務。

第二，能夠保障企業與員工實現共贏。企業績效考核體系的設置不僅可以促使員工樹立相應的小目標，還可以保障企業的勞動生產率得到提高，這樣就會為企業的競爭提供非常多的有利條件。準確來講，員工的進步與企業的利益有非常大的關系，二者結合可以進一步促進企業持續性發展。

第三，能夠規避企業財務風險。強化目標管理以及績效考核可以在一定程度上對企業的財務風險進行規避，保障企業資金的安全性。縱觀當前的市場體系，筆者發現企業之間存在比較激烈的市場競爭關系，只有保障資金的正常運行，才能增強企業的競爭力。而規避財務風險可以進一步保障企業得到較好的經濟利益，促使企業在穩定狀況下持續發展。

四、企業目標管理與績效考核之間的關聯

首先，在企業實施目標管理的過程中，可以定期評估企業員工或部門完成工作任務的具體情況，并據此實施獎懲措施，這樣可以更好地把績效評估納入到企業目標管理過程中，不僅能為員工設置相應的工作目標，而且能使員工的報酬得到提高。其次，實施目標管理可以保障績效評估變得更加科學化以及合理化。構建績效管理系統的過程中，可以按照企業目標管理體系制定相應的標準以及要求，或者定期對員工的工作績效進行評估。系統設置之后，企業的目標管理可以很好地顯示員工的一些具體行為，保障績效評估工作變得更加合理。

五、企業財務目標管理以及績效考核中存在的問題

（一）缺乏績效考核意義的體現

幾乎所有企業項目管理中都有績效考核，但很多考核只是為了鞭策員工，更多地將考核結果與職工的薪資水平掛鉤，尚未涉及晉升機會、專業培訓等多樣化的福利體系，可能會導致職工產生唯利是圖的不良觀念，進而變得敷衍塞責、欺上瞞下。而且企業慣性地將績效考核的優劣全然歸結于職工的付出，卻從未考慮過是否與人員配置有關，事實上有些工作是多方作用的產物，如此淺顯單一的評價手段容易引起員工心理的不平衡，進而導致他們不愿服從企業的管理，降低工作效率。

（二）缺少健全的績效考核體制

績效考核的內容完全由人決定，所以難免出現偏頗。有些企業為了使考核成績更加直觀明了，將其劃分為具體的等級，卻不曾對其進行詳盡細化的說明，僅靠考核人員的一面之詞，導致考核結果極易受到主觀印象和個人傾向的影響。而一些企業雖然采用統一考試有意識地減少了考核的主觀性，但往往對專業理論的要求遠超對個體能力、職業道德的考量，嚴重忽視了員工在實際工作中的行為細節，也很難恰當掌握考試題目的難度和題型，導致最終獲得的結論對管理模式的改善并無實質性幫助。

（三）缺乏管理監督以及績效考核系統

盡管大多數企業的部門主管都參與了財務績效管理體系的具體制定，但仍然缺乏關于財務工作績效的管理監督以及評估體系。如果不認真對待財務人員的績效管理，缺乏財務績效管理的具體建設，那么財務績效管理體系將會變得不完善。與此同時，缺乏管理監督以及績效考核系統，會造成企業管理者的管理水平無法真正得到提高。

六、目標管理與績效考核在企業財務管理中的應用對策

（一）設立績效目標

無的放矢的工作只會讓職員偏離正軌、失去動力，因此，設立目標是企業著手展開任何項目前的必要步驟，同時也是績效考核的重要參照物。完成項目所需花費的成本、時長以及項目的質量便是績效考核的重點，其看似僅僅包含了三個方面，實則還需把握各個環節，例如，要委派可靠的項目經理，清楚分配每位員工的責任和權限，項目建設期間還要不斷發現和彌補工作疏忽，時刻反思工作進程和企業設定的戰略方向是否相符。同時，績效考核的最后成績必須能夠顯示該項目在實現企業終極目標中起到的促進效用。此外，績效目標同時交給企業高管、項目負責人和基層員工這三方執行者確定有助于提高目標的切實性與可行性，職工也會自發地想要為親自參與制定并且得到公認的目標奮斗。值得一提的是，企業目標的制定應與企業目前的發展形勢契合。

（二）制定績效計劃

過程通常是達到目的的關鍵，因此，績效目標與實行過程是密不可分的，二者務必要緊密聯系、相得益彰。考核員太過拘泥于最后目標的實現，就會讓職員有偷工減料的可趁之機。績效目標往往是一個長期過程，從整體評估難免欠缺實在的依據，因而可以將之拆分為多個階段，一般周期為一周，再細分至每個人，只要確保階段及個人目標順利實現，最終目標自然就能水到渠成。毫無根據地確立績效目標可能會與職員的真實水平有所出入，但周目標能夠為其提供參考的依據，通過上周績效目標與完成情況的比較適當更改本周的績效目標可以使之更符合職工的業務能力，當然，也不能因為沒有完成工作就輕易放低要求，而要先深刻了解導致此局面的根源，從而及時做出相應的調節舉措，盡早從源頭清除埋藏的隱患。另外也要提前告知員工驗收規則，以便讓其努力向確切的方向進發。

（三）評判階段績效

每周工作日的末尾應是整合與自評當周績效完成度的固定日期，項目人員首先要根據績效計劃的定稿與實際完成內容對照，從而準確定位每項任務的完成狀態，通過未完成、部分完成及已完成三種標記注明，詳盡解釋造成前兩種局面的緣由，補充相應的補救方案;其次，結合任務的緊急性、完成度、復雜度等填寫自己的得分;最后歸總為一份績效報告遞交給上級領導。上級領導經過核實提取未全數完成的任務單獨向員工詢問詳情，協力找尋潛藏的問題，為下一階段的工作鋪平道路。倘若是員工自身專業技能的缺失以致任務效率低下，可以派遣更加老練的職員輔助完成，促使該員工在優秀同事的引領下提升素質，亦或給其分配更為簡單的任務乃至安排職位調動。如果只是遇到了突發狀況，管理者應考慮更完善、高效的策略，以求奮起直追，重新回歸原計劃進度，并對本次特殊情況提出應對措施，以免下次再度失誤。在仔細閱覽每份績效報告后，項目責任人應結合職工的自我評定，對各項任務給出得分進而生成總分，并將任務列表、實際情況、評分依據以及成績排名合并為一張表格進行公示。該表格不但容納了員工自身的認知和領導對其的評價，且每個單科分都能對應特定任務的功績，還能收集其他職工的意見，最大限度地保留了分數的公平性，從根本上消除了眾人的不滿和疑慮。

（四）評定綜合績效

項目完結后，項目責任人還需疊加隊員的周評分數得出總分，再求所有隊員總分的總和即該項目的績效總分。鑒于階段績效較強的科學性，績效總分毫無疑問也具有相當大的參考價值，各項目小組的表現也就顯而易見了，所以總負責人依此給出的總體評估必然擁有充足的客觀性和指導性。然而，這并不意味著績效考核終止，管理者必須從階段和整體兩個角度分別進行評價，同時兼顧過程與結果。此外，經驗的發掘也是永無止境的，在反復的回味和揣摩中，每次的體會和收獲可能都不盡相同，而且不管是成功還是失敗的經驗都彌足珍貴。

七、結語

在企業發展過程中，實施目標管理以及相應的績效考核可以更好地幫助企業發現內部存在的隱患，也可以更好地防范市場風險，使企業獲得良好的發展，進而取得較好的企業效益。

參考文獻

[1]付榮.新要求需要新舉措[J].國家電網，2010（12）：58-59.