山東省省屬企業財務集中管控探究

劉華

摘 要：山東省作為中國第三大經濟省份，省屬企業的地位舉足輕重，規模逐漸擴大，在山東省GDP中的比重逐年攀升，如何實施有效的財務管控是擺在管理層面前的一道難題。本文主要從財務集中管控角度試圖尋找解決之道，以供參考。

關鍵詞：省屬企業;財務集中管控;山東省

山東省國資委公布的省屬企業近五年來的營業收入分別為6 535億元、7 898億元、11 052億元、12 864億元、14 330億元，占當年GDP總量的比重分別為10.37%、11.79%、15.21%、16.82%、20.16%。從數據方面來看，山東省省屬企業在經濟結構中的比重穩步增加，經濟地位逐漸凸顯，在保民生、調結構、促發展等方面發揮了舉足輕重的作用。面對規模擴張帶來的機遇和挑戰，省屬企業必須進行深度的管理轉型，方能適應數字經濟時代發展的需要，而集合企業發展關鍵信息的財務工作將不可避免地面臨前所未有的挑戰。

一、財務管控相關理論

學術界對于財務管控模式的討論由來已久，具體來說主要分為三種類型：分權型、集權型和混合型，且三種管控模式在企業管理中均有不同程度的運用。所謂分權型財務管控模式，是指業務上重大的經營決策權限集中在分、子公司，總部對分、子公司實行間接管理;所謂集權型財務管控模式，是指在企業管理幅度范圍內，為實現總體財務目標，由總部對分、子公司實行垂直化財務管控的模式;混合型財務管控模式是集權與分權的適當結合。

分權型財務管控模式授予分、子公司決策權，可以調動分、子公司管理層的積極性，但難以實現總部對分、子公司的統一指揮和調度，有時甚至損害企業的整體利益。且隨著企業規模不斷擴大，各自為政的分權型財務管控模式往往隱藏了大量的問題和風險，不能及時被總部發現，從而弱化了總部對分、子公司的管控，加大了經營風險。

集權型財務管控模式在一定程度上雖然挫傷了分、子公司管理層的積極性，但提高了財務管理效率，實現了資源共享，降低了企業的財務和經營風險，有利于實現整體目標。

混合型財務管控模式雖然結合了集權和分權的優點，降低了企業內部管控成本，但集權與分權的度很難把握，極易出現內部人控制現象[1]。

對山東省省屬企業來講，其規模快速擴大，經營風險不斷加大，加強省屬企業總部對分、子公司的管控迫在眉睫。實施財務集中管控，有利于發揮企業的資源整合優勢和協同管理優勢，更有利于實現集團資源的優化配置、整體利益的最大化以及“1+1+1>3”的整合協同效益[2]。

二、財務集中管控的意義

（一）有利于降低山東省省屬企業整體財務風險

通過實施財務集中管控，可實現山東省省屬企業總部對分、子公司會計核算、預算、資金等的集中管理，有利于省屬企業總部及時掌握分、子公司的動態信息，確保原始數據的真實性和準確性;通過實施分析、預測等手段，能夠為總部的經濟決策行為提供更為真實可靠的信息支持，從而避免在投資和融資等方面的決策失效，一定程度上降低了山東省省屬企業整體的經營風險和財務風險。

（二）有利于實現山東省省屬企業資源的整合

隨著山東省省屬企業規模快速擴大，管理鏈條加長、管理幅度加寬、管理難度加大，分、子公司各自為政、資源分散。而實施財務集中管控，能夠將分散在各分、子公司的資金、人力等資源由總部進行集中管理，統一調配，減少企業內耗，使得資源在企業內部各分、子公司間得以合理配置，有利于實現山東省省屬企業資源的整合，發揮合力效應。

（三）有利于提高山東省省屬企業管理效率和效益

通過財務集中管控，在省屬企業內部建立了財務信息傳遞的良好通道，便于各種信息流尤其是資金流的暢通，充分提高資金的使用效率和周轉速度，從而提高山東省省屬企業管理效率。同時，財務集中管控可大幅降低人力資源成本，實現集約化管控，提高山東省省屬企業整體經濟效益。

（四）有利于構建數字化驅動型企業

創新是企業發展的核心競爭力，而數字是驅動產業創新轉型的關鍵。財務集中管控能夠將企業內部信息流、數據流、資金流等資源有效傳遞到總部，通過分揀、篩選、提煉，提取出管理層決策所需的信息，由財務專家對信息進行定量分析和解讀，從而精準定位企業的發展，為構建數字驅動型山東省省屬企業奠定基礎。

三、加強財務集中管控的措施

（一）將其作為一把手工程加以重視謀劃

財務集中管控是對企業內部權利義務的再次分配，是具有企業戰略規劃意義的布局，往往涉及千絲萬縷的關系、利益，局部性的動作難以實現企業的全面布局。為確保戰略意圖實現，必須將財務集中管控作為一把手工程來抓，由山東省省屬企業核心管理層親自掛帥督戰，組建領導專班，統一思想認識，明確具體工作目標，責任到人。

（二）建立財務集中管控制度體系

實施財務集中管控，務必確保有法可依、有法必依，因此建立財務集中管控制度體系勢在必行。而財務集中管控制度可分解為基本制度和細則來建立實施，其中，必須確保基本制度在山東省省屬企業內部得到貫徹執行，而實施細則可由具體實施部門根據具體業務情況擬定并報企業財經委員會審議批準后實施。

（三）打破邊界，重構組織體系

財務集中管控，首要的是財務人力資源的集中管理，尤其是關鍵核心崗位的人員，這勢必引起山東省省屬企業內部組織結構的調整，因此要打破傳統意義上對組織的定義，財務集中管控的核心在于達到集權化管理且不喪失企業的靈活性。可由山東省省屬企業總部實施財務資源的集中管理，在一定規模之下可探索關鍵財務崗位委派制，服務于所在業務單元的同時接受總部財務領導;在一定規模之上，可獨立于業務單元設立同級財務部門，確保其服務與監督管理的獨立性。

（四）推進財務共享中心建設

明確規范財務工作流程，提高其與財務管理制度的匹配性[3];梳理山東省省屬企業內部分、子公司的財務業務類型，統一標準，建立會計核算標準化手冊;搭建財務共享中心信息系統，將工作流程、核算標準等嵌入信息系統;改進完善績效考核機制，確保財務共享中心的獨立性。

（五）利用信息化手段構建企業資金池

資金是企業生存發展的血液，各自為政的分、子公司勢必帶來企業資金的內耗，造成企業內部既存在閑置資金，又需大量補充資金輸血。對此，山東省省屬企業需構建資金管理信息系統，統一管理分、子公司銀行賬戶開立權限，根據業務開展情況統收統支，對分、子公司資金實行限額管理，將閑置資金在企業內部進行合理配置，統籌公司融資業務開展，降低整體融資成本，提高資金使用效率和效益。可探索財務公司、資金結算中心和內部銀行等模式。

（六）加強全面預算管控，落實績效考核體系

根據財務集中管控特性，完善山東省省屬企業預算管控組織體系和制度，本著“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則，充分調動全員參與預算工作。省屬企業總部可根據預算情況，與各業務單元簽訂經營目標考核責任書，并逐級落實，事中強化監控職能，分析預算執行情況并提出可行性建議，全面落實績效考核體系。

（七）強化內審工作，加大監督檢查

實施財務集中管控后，資金、財務人員等資源實現了集中管理，而內審工作的介入在一定程度上能夠有效監控山東省省屬企業財務集中管控的效果和效率，一方面監督檢查財務集中管控作業過程中存在的問題并予以糾正，另一方面通過對分、子公司的監督檢查達到對財務集中管控方向糾偏的效果。基于此，內審工作的開展，務必以風險管控、管理提升為主線。

（八）加大人才培養力度

人是第一生產要素，好的制度，好的想法，都需要由人來執行與落實[4]。山東省省屬企業要盤點現有財務人員，選撥一批優秀人員予以重點培養，制定人才發展規劃，因才施策;校園招聘與社會招聘并舉，建立人才梯隊。內訓與外訓結合，重視財務管理干部的培養，在提升其專業深度的同時拓展業務寬度，打造一批“召之即來，來之即戰，戰之即勝”的財務鐵軍，為財務集中管控的落地實施保駕護航。

參考文獻

[1]王德文.企業集團三種財務管理模式的比較研究[J].價值工程，2007，26（9）：119-121.

[2]王彥彥.集團公司財務集中管控中存在的問題及管控措施[J].財會學習，2020（5）：52-53.

[3]龔萍.分析集團公司財務集中管控中存在的問題及管控措施[J].商訊，2020（4）：30-32.

[4]姚莉.集團企業財務集中管控存在的問題及完善措施[J].中國集體經濟，2020（5）：150-151.