員工企業社會責任感知影響人力資源管理效能？
——基于領導行為協同中介模型

馬 俊，林珈忻，吳維庫

（1.貴州大學 管理學院，貴陽 550025；2.清華大學 經濟管理學院，北京 100084）

人力資源管理效能關乎組織的競爭優勢。當前，人力資源管理依然是圍繞選、育、用、留為核心的組織人才運營和管理活動展開的。人力資源管理效能研究從傳統的財務視角轉向從人力資源管理系統、高績效工作實踐中尋找評價人力資源管理活動對組織帶來的價值和盈利性。我們的研究沿著戰略的邏輯，將企業社會責任的戰略思維引入到人力資源管理效能研究中。隨著企業社會責任戰略思維在組織層面的研究得到越來越多的關注和重視，從企業社會責任視角研究人力資源管理效能已經成為組織與人力資源研究的重要領域。本研究從戰略參照點理論視角研究企業社會責任和領導行為是如何影響人力資源管理效能的，同時，企業社會責任戰略聚焦到組織內部領導與下屬的交易交換行為，領導與下屬在企業社會責任規則下選擇基于戰略參照點的交易交換標的，這些問題都將對人力資源管理效能將產生積極的影響。

企業社會責任從公司治理和公共管理逐步發展到微觀層面的商業組織內部，由廣泛關注外部的環境、利益相關方、聲譽、信任等領域開始向組織內部，在組織層面廣泛關注以雇員為中心的雇傭關系、人才選拔、公平報酬、績效主義、組織文化、員工培訓等人力資源管理實踐活動領域［1］。企業社會責任在組織行為層面對員工行為和態度，如組織承諾、公民行為、敬業度、心理契約、周邊績效、前涉行為、創造力、員工吸引、離職意愿等人力資源管理實踐活動產生積極影響［2］。

近來有學者將企業社會責任研究轉移到領導行為領域，認為領導方式或風格受到企業社會責任戰略的影響，一個企業的領導者和一個企業的領導力可以根據企業戰略需求進行組織領導力的建設并形成自己的領導風格。領導力的建設受到企業戰略、使命和目標的影響，因此，企業的領導者或高管團隊可以根據企業的戰略（以企業社會責任為戰略）進行組織能力和領導力的建設，不斷強化領導-追隨者的關系，以提升組織競爭力并獲得競爭優勢。另外，強調以企業社會責任為策略連接領導和追隨者之間的合作、交換交易關系，可以贏得追隨者的信任、認同［3］。

21 世紀的企業無疑都要在遵守企業社會責任的原則下從事各種商業活動。企業履行社會責任，可以幫助組織和組織的領導者找到創新和變革的路徑，促進組織變革和創新的成功［4］。企業社會責任理論告訴我們，商業活動勢必會影響周邊環境，讓更多的人卷入經濟交易從而調整原有的社會結構，這種結構包括經濟關系、社會關系、倫理關系等。遵守企業社會責任規則，讓周邊環境對其經營行為的影響尤其是負面影響最小化，讓參與交易的人們形成更加穩定的社會結構，保持自然和社會的平衡，這樣的商業活動更容易成功［5］。因此，企業社會責任不論是外部還是內部，都應該在商業計劃下以此為使命和目標，構建企業的戰略體系，通過不折不扣地完成企業社會責任最終實現企業目標。

已有學者研究領導風格對人力資源管理效能的影響，結果發現處在不同生命周期領導風格對人力資源實踐活動有重要影響［6］。領導與下屬的交換交易在不同的組織情境下對下屬的工作需要和工作資源產生影響，下屬對于領導的交換交易標的的價值認同都在不同程度影響員工的組織認同、公民行為以及對人力資源管理一系列制度與政策的認同與感知。隨著環境的變化和互聯網技術和人工智能在工作場所的運用，員工對領導的支持感知定位越來越精準。領導下屬精準交換，對員工的工作行為和態度越來越重要。領導與下屬的交換交易關系可以基于對組織的企業社會責任價值認同的，組織依據企業社會責任的內容和標準，在社會認同理論的指引下，正確處理領導與下屬交換以及員工與組織交換交易的問題。

如今，企業社會責任從戰略行為視角如何影響人力資源管理效能活動，成為組織研究和討論的焦點。如企業社會責任通過企業高管的意義建構生成企業戰略，以此達成企業利益相關方的戰略共識，讓戰略共識成為公司利益相關方的決策參照點，更好地讓組織利益相關方形成合力，獲得組織競爭優勢。本研究主要完成以下研究任務：

第一，進行理論背景的探源。員工對企業社會責任的感知與歸因對人力資源管理效能的影響，企業領導者通過對企業社會責任的釋義改變員工的歸因路徑，提高領導和下屬之間的信任和認同，提升人力資源管理效能。領導行為在提升人力資源管理效能中起著重要作用。

第二，以企業社會責任作為領導行為和人力資源管理效能的前因變量，研究它們之間的關系。

第三，構建理論模型和變量路徑模型，提出研究假設，測量模型中的各個變量，收集數據，檢驗命題和假設。

第四，運用基于模型和理論視角適配的研究方法與設計，完成研究設計和呈現研究結果，得出研究結論，并對結論的理論貢獻和實踐啟示進行歸納與總結，呈現研究過程和結果。

一、理論背景與假設

（一）企業社會責任

戰略參照點理論（strategic reference point，SRP）是在戰略協同理論的基礎上，以內部能力、外部條件和時間形成的矩陣空間，選取組織內部參照點諸如組織能力、資源以及內部利益相關方和外部組織資源連接的利益相關方構建矩陣，內部和外部參照點交叉領域即為組織戰略參照點區域，以交叉區域為組織戰略的決策參照點，內外戰略協同以獲得競爭優勢［7］。戰略參照點理論認為，一個組織的領導、管理者和員工，要選擇基于一致的參照點作為行動的指南和工作的決策參考，并合力決策，形成組織的高度認同，這樣不僅提高決策的一致性和有效執行戰略，還能提高領導-下屬匹配與認同、員工與組織匹配與合作。

企業社會責任出現在微觀組織層面的文獻越來越多。早期企業社會責任關注企業與社會、市場、環境的宏觀層面的關系，而現在越來越多地關注組織內部與員工有關的企業社會責任議題，如企業人權、工作資源、工作生活質量、工作家庭沖突、員工關系等。西方學術界習慣根據利益相關方不同，把企業社會責任劃分為內部企業社會責任和外部企業社會責任。內部企業社會責任主要關注企業員工有關的利益相關方，外部企業社會責任主要關注消費者、環境、社區等利益相關方。根據研究需要，我們主要關注企業員工有關的企業社會責任，即內部企業社會責任。根據Carroll［8］提出的企業社會責任金字塔模型，把企業社會責任劃分為4種類型：經濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量責任。內部企業社會責任關注領導與下屬社會經濟交易和交換關系，根據社會交換理論，領導與下屬交換（LMX）包括4 種類型：經濟-經濟交易、經濟-社會交換、社會-經濟交換和社會-社會交換。企業社會責任理論認為，組織內部的公平交換和交易是履行企業社會責任一個重要的原則。員工主要通過領導與下屬之間交換交易的主管評價生成的價值判斷感知企業社會責任；領導者必須根據企業社會責任要求，在誘因-激勵匹配中始終堅持公平原則。根據公司資源觀理論，公司需要與公司利益相關方進行資源利用和交換，才能獲得組織績效和競爭優勢。通過公司利益相關方（員工）的回應，得到的員工的資源（知識、資本、信息、技能等）可以為公司所用，為公司帶來價值和貢獻。員工作為企業重要的利益相關方，需要企業持續給員工以工作資源，滿足工作需要。如果員工感知不到這種支持，則影響員工的工作行為和態度［9］。

（二）領導行為

領導行為理論在組織理論中獲得大量關注，主要集中于領導風格的前因變量和結果變量。領導風格前因變量大多數聚焦到個體特質、企業生命周期、組織環境、組織戰略等方面，結果變量主要關注下屬的行為和態度，追隨者的任務績效、離職、創新以及心理活動等方面。

變革型領導是能夠幫助組織有效實現目標，將工作績效和價值回報聯系起來并確保員工得到完成工作所必需的支持和資源的過程［10］。變革型領導可以創造一個戰略愿景，通過愿景來與其“一起走”、行動一致，共同構筑基于愿景的組織認同［11-12］。變革型領導在過去20 多年里得到更多的關注是因為變革型的領導者的追隨者生產效率高，無論是在個體層面的角色內任務績效，還是團隊和組織層面的角色外績效［13］。

交易型領導是建立在領導和下屬之間的、圍繞目標的實現和下屬所付出的努力進行交換以獲得下屬的信任，用經濟和非經濟交換交易讓員工獲得經濟和社會的保障。長期以來，關于領導-下屬交換很少關注基于領導和下屬之間在組織戰略共識下形成有效的交易交換合作者和領導與下屬交換的戰略標的。無論是社會交換還是經濟交易，不能選擇領導和下屬具有共識的戰略標的，勢必會影響領導行為和下屬行為，從經濟學角度來看，極有可能導致領導和下屬之間的零和博弈，這種結局會極大傷害人力資源管理效能。領導和下屬如果能夠基于組織戰略參照點尋找合作的交易交換標的，那將大大降低零和博弈的風險，使得領導與下屬提高合作效率的概率大大提高。根據社會交換理論，領導與下屬的交易交換劃分為4 種類型：經濟-經濟交易、經濟-社會交換、社會-經濟交換和社會-社會交易。

企業履行對員工的社會責任，領導者是重要的中間環節和責任決策者和實施者。領導者根據企業社會責任的戰略愿景、意義生成并形成針對內部員工一攬子的企業社會責任福利包，進而影響人力資源管理效能。根據企業社會責任理論，企業領導者在對員工的責任實踐和外部利益相關方的責任實踐中發揮著領導和引領作用［14］。隨著變革型領導、交易型領導等研究都被納入到人力資源或戰略人力資源管理的議題之中，將領導行為作為影響人力資源管理的研究是領導科學領域的重要研究主題之一。

（三）人力資源管理效能

人力資源管理效能是衡量人力資源管理系列活動在實現目標過程中的效果評估體系。對人力資源管理活動的評估有利于更好發現組織管理存在的問題，進而通過提升人力資源管理水平去更好實現組織目標。人力資源管理管理效能主要是通過一系列的人力資源管理實踐活動效果和有效性來衡量的。

人力資源管理效能中的“效能”為“識別和做正確的事”。Gibb［15］認為識別人力資源管理實踐或活動是人力資源管理效能的關鍵。識別人力資源管理實踐活動是將企業情境和人力資源管理情境結合起來，選擇情境的“交集”作為人力資源管理系統的重要組成部分并采用這些“交集”部分（人力資源管理實踐活動）評價人力資源管理效能。Pfedder［16］提出“人力方程式”，指的是把人力資源管理實踐活動、企業內外部情境結合起來，將它們的乘積來評價人力資源管理活動的“盈利性”和效果，并用盈利性活動來衡量“效能”。Armsrong［17］將企業情境（行業）與人力資源管理內部目標和外部目標進行匹配，找到“人力資源盈利性”活動，以此來作為評價人力資源管理效能的人力資源管理實踐活動。

國內學者廖泉文［18］最早將人力資源管理活動從獲取、保留、發展和協調4 個方面來概括，并將人力資源管理系統和高績效工作系統與西方研究進行匹配。馬?。?9］將人力資源管理系統具體細分為人力資源規劃、甄選配置、工作分析、績效評估、公正報酬、組織文化、培訓開發、員工參與、職業規劃與發展、組織溝通10 個方面，并用這10 個人力資源管理實踐活動來評價人力資源管理效能。

二、研究假設

（一）企業社會責任對人力資源管理效能的影響

企業社會責任在組織層面的研究在進入21 世紀后成為一個重要的關注領域。企業社會責任從資源、倫理文化、制度與規范、合法性等視角探討對人力資源管理活動的影響。Javed 和Cheema［20］認為，企業社會責任可以積極吸引求職者和大學生到企業就業。企業可以積極承擔對外部利益相關方責任，以獲得較好的聲譽和影響力，如以更加嚴格的環保要求和較高質量的產品和服務面對市場和消費者，這樣可以在市場上獲得較好的聲譽，以負責任的社會形象去吸納那些和組織有同樣價值觀的人加盟企業；要和對待外部利益相關方一樣的方式對待企業內部的員工，比如盡量少的加班、較高的福利、對員工及家庭友好、不利用童工等，在員工心中樹立較好的組織形象，做最佳雇主等，提高企業對人力資源的響應能力和吸引力，同時可以留住優秀員工。

Sparkes 和Cowton［21］從投資角度出發闡述企業社會責任對人力資源管理的影響，認為企業對利益相關方承擔和履行社會責任可以獲得雙贏（win to win），對員工履行社會責任就是對員工進行投資，可以獲得員工的認同和信任，促進員工成長，提升組織競爭優勢。

Black［22］從能力視角闡述了組織對利益相關方尤其是對員工履行企業社會責任的必要性。以企業社會責任作為人力資源培訓和開發的主要參照標準，首先，人力資源在企業承擔外部利益相關方社會責任方面具有重要的作用。企業社會責任要求對員工進行培訓開發以提升員工執行組織企業社會責任的能力，進而可以提升組織的企業社會責任能力；其次，在內部企業社會責任問題上，員工首先要具有承擔外部企業社會責任能力相對應的內部企業社會責任能力。

從組織行為和組織心理學視角研究企業社會責任對人力資源管理的影響，主要通過員工對企業社會責任活動的感知及其歸因影響員工的行為和態度的角度去觀察的。Lee 等［23］認為企業社會責任對員工的組織信任、認同、工作滿意度和組織承諾有積極影響；Skudiene 和Auruskeviciene［24］從員工對企業社會責任感知的角度分析企業社會責任對員工工作動機、工作積極性和工作敬業度的影響，建議將工作-家庭沖突和工作-生活平衡納入到企業社會責任計劃議題之中。Rupp 等［25］指出以往關于企業社會責任的研究只關注宏觀層面如企業與社會、企業與環境等關系，忽略了企業社會責任還要關注組織微觀層面的員工，認為如果缺少對員工的關注，必然會影響員工行為和態度。因此，以組織公平視角（與外部利益相關方比較）構建了組織內部企業社會責任的架構。

卡羅爾和巴克霍爾茨［26］針對企業社會責任的4 個維度對各利益相關方的重要性進行了排序：經濟責任在所有者、消費者、員工、社區和其他利益相關方群體的比較中，其優先順序為所有者、員工、社區、消費者、其他利益相關方群體；法律責任的優先順序為員工、消費者、所有者、社區、其他利益相關方群體；倫理責任優先順序為消費者、員工、社區、所有者、其他利益相關方群體；自行裁量責任優先順序為社區、員工、所有者、消費者、其他利益相關方群體。可見，員工在經濟責任、法律責任、倫理責任與自行裁量責任中都是重要的利益相關方，與員工關系甚篤。董保華［27］從意識形態角度分析了企業法律責任與人力資源管理效能的關系。如果企業不履行對員工的法律責任，傷害員工的利益，人力資源管理實踐活動就很難推行，從而影響人力資源管理效能，組織將失去市場競爭力。趙曙明和黃昊宇［28］闡述了企業倫理對人力資源管理的意義和價值，倫理責任涉及企業對員工的誠信、道德約束和文化約束，倫理責任可以增進組織與員工的互信，對員工的保留、培育、使用、發展都有積極影響。Fusilier 等［29］通過對900 多家企業倫理問題的調查表明10 種最嚴重的倫理問題，其中有6 個問題都是和人力資源管理相關的。所以現代人力資源管理的倫理化水平仍然處在低迷狀態，存在較嚴重的倫理缺失問題，影響了人力資源管理效能的發揮。Csiernik［30］認為EAP 是一種最佳實踐，是組織承擔對員工自行裁量責任的重要實踐和方式。對員工進行援助計劃的自行裁量責任，對提升員工保留、降低離職等人力資源管理效能是有積極作用的。

綜上，企業社會責任對人力資源管理效能的影響來自3 個方面：一是公司對員工履行社會責任，滿足員工的企業社會責任需求，提供員工工作所需的工作資源和工作投入，是員工工作的重要保障；二是員工需要與企業外部利益相關方公平的企業社會責任需求，再與企業一道作為履行對外部利益相關方企業社會責任的主體去執行企業的社會責任；三是企業社會責任作為企業文化的重要組成部分，以企業社會責任作為組織文化的建設參照，可以獲得內部員工的信任和組織認同，影響員工的行為和態度。

通過以上文獻和相關研究的梳理，我們提出如下假設：

企業社會責任積極影響人力資源管理效能（H1）；

經濟責任積極影響人力資源管理效能（H1a）；

倫理責任積極影響人力資源管理效能（H1b）；

法律責任積極影響人力資源管理效能（H1c）；

自行裁量責任積極影響人力資源管理效能（H1d）。

（二）變革型領導、交易型領導的中介作用

Ng［14］對600 篇頂級期刊的文獻做了元分析并驗證了變革型領導（transformational leadership，TFL）的中介機理，整理出5 個TFL 與績效關系的中介變量：情感、動機、認同、社會交換和公平提升。變革型領導者個人特質和對組織的各種議題、環境的駕馭，都充分說明了領導在各種議題、環境有關的情境中處理組織與員工關系中的潛在作用和價值。通過變革型領導將企業社會責任議題轉化為對下屬的精神激勵、信念、價值觀，提升下屬對領導和組織的信任與認同，進一步幫助下屬成長和提高工作績效。

變革型領導通過參與企業戰略和愿景的轉化活動，對企業社會責任在組織內部形成的各項管理議題進行意義建構（sense-making），然后對企業社會責任各項議題進行管理賦意（making-sense），與下屬形成基于企業責任議題的共同觀念和價值觀，對于留住下屬具有重要作用。Mallory 和Rupp［31］認為卓越領導利用企業社會責任改善和提升領導與下屬的交換，對改變下屬的行為和態度具有重要的影響。

交易型領導（transactional leadership，TSL）的特質是建立在領導和下屬交換和領導將目標闡述清楚的基礎上，用暗示下屬的方法去完成領導清晰規劃的任務以獲取組織回報［25］。交易型領導注重員工和組織之間的公平交換和交易，綜合利用自身的位置為下屬量身定做基于設定的目標和和員工付出之間的公平，對激發下屬的公民行為、組織認同等行為有重要作用。

Strand［32］認為領導在執行企業社會責任中扮演者重要的角色。大部分的領導都會通過組織變革和公司愿景尋找一些議題與下屬拉近情感和認同距離，并一道將這些企業社會責任愿景和議題與公司戰略和愿景分析結合起來，形成公司的管理制度和政策。變革型領導或交易型領導就會充分利用這些制度和政策與下屬達成“目標-激勵”的交易交換規則。

企業社會責任議題在促進領導變革創新方面具有積極作用：企業社會責任在組織層面需要領導者和管理者進行意義建構，領導者和管理者可以根據組織-員工關系和需求，甚至可以根據企業社會責任愿景構建自己的領導風格，讓領導風格適合企業社會責任和各項管理的要求。

Glueck［33］認為領導的權力會影響員工完成任務的決策方式的選擇，領導力的形成過程中，追隨者根據權力的方向力判斷自己去實現目標的各種路徑，領導者的權力決定了人資資源的配置和各種管理職能去實現這種配置產生的效率，即管理活動和管理職能的效能。

孫懷平等［6］認為企業在不同的生命周期階段的領導風格對人力資源管理效能有不同的影響，實證研究表明：變革型領導和交易型領導風格在創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段影響不盡相同。通過以上相關文獻和研究，我們提出以下假設：

領導行為在企業社會責任和人力資源管理效能中起到協同中介作用（H2）；

變革型領導在企業社會責任和人力資源管理效能中起到中介作用（H2a）；

交易型領導在企業社會責任與人力資源管理效能中起到中介作用（H2b）。

根據以上文獻梳理和命題的推導，我們擬構建企業社會責任、領導行為和人力資源管理效能的研究模型，如圖1 所示。

圖1 理論模型

三、研究設計

（一）樣本選取

本研究數據來源于對貴州、廣東和福建共計3 個省份12 個城市的近80 家企業1148 名員工。調查對象是企業員工，因為一線員工對企業的社會責任實踐的感知和領導行為的認知是比較有發言權的，而且是企業社會責任實踐的參與者、踐行者和受益者。在開展調研和測試之前，對參與調研和測試的企業通過發郵件的方式，將調查問卷中有關變量設計的專業知識通過研究團隊的逐個變量的專業知識梳理和思維導圖的形式發給企業每一個參與調研的人力資源管理者，讓人力資源管理者指導企業每個員工順利完成問卷的測試。

我們調研的企業都沒有設立企業社會責任職能部門，這些企業廣泛涉及國有企業、民營企業、外資企業和合資企業等，涉及的行業廣泛分布在金融服務、鋼鐵制造、房地產、IT、餐飲、加工制造、外貿加工出口、紡織、化工、生物醫藥、咨詢與服務、旅游、交通、礦山資源開采等行業。主要采用網絡在線指導和監督被試者的問卷填答工作，提供在線相關問題的詢問和解釋，使被試者對問卷中涉及的相關構念、變量知識有較好的理解以期完整有效地填答問卷。以下是關于樣本的基本統計數據，見表1。

表1 樣本特征分布狀況

在每個企業人力資源部門負責人指導下員工進行問卷測試的時候，要求員工對企業社會責任測試、領導風格測試以及人力資源管理測試要根據企業的現實如實填寫，員工對企業社會責任、領導風格測試在不考慮壓力的情況下真實填寫問卷，保證問卷測試的有效性，測試完畢通過人力資源部門經理檢查后發送工作郵箱，最后整理問卷，發現有52 份問卷缺省不完整，有效問卷為1148 份，有效回收率95.67%。

（二）變量測量

該研究涉及的變量主要有4 個：企業社會責任、變革型領導、交易型領導、人力資源管理效能，全部采用Likert 五點量表。下面逐一對每個變量的測量進行有關的說明。

企業社會責任變量測量：企業社會責任變量，采用馬俊［19］編制的量表，用17 個題項對經濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量責任進行測量，其中企業社會責任整體量表Cronbach’α 值為0.918。

變革型領導和交易型領導測量：變革型領導和交易型領導風格采用孫懷平等［6］編制的領導風格共計10個題項的問卷進行測量，其中變革型領導4 個題項、交易型領導6 個題項，整體量表的Cronbach’α 值為0.863，其中變革型領導量表的Cronbach’α 值為0.889，交易型領導量表Cronbach’α 值為0.927。

人力資源管理效能測量：人力資源管理效能采用馬俊［19］編制的量表，用25 個題項分別對人力資源管理實踐活動包括：人力資源規劃、甄選配置、工作分析、績效評估、公正報酬、組織文化、培訓開發、員工參與、職業規劃與發展、組織溝通進行測量，量表信度Cronbach’α 值為0.948。

控制變量：分為公司層面和個體層面。其中，企業規模、企業性質為公司層面控制變量；年齡、性別、工齡為員工個體層面的控制變量。具體地，對于企業規模，一般在1000 人及以上的大型企業對企業社會責任的戰略姿態是不一樣的且員工感知也是有差異的；另外，由于企業性質包括國有企業、三資企業以及民營企業，因此，不同性質的企業對企業社會責任以及領導風格也各有差異。

（三）描述性統計分析

主要采用SPSS21.0 進行描述性統計樣本的基本情況的數據分析，采用AMOS21.0 軟件進行模型測量和假設檢驗。各變量之間的均值、標準差和相關系數見表2。

表2 描述性統計與相關分析

（四）假設檢驗

由于企業社會責任、領導行為和企業社會責任都是成熟量表，所以，我們只對3 個變量進行驗證性因子分析。我們分別比較了三因子模型、二因子模型和一因子模型，驗證性因子分析結果見表3，研究表明，三因子模型各項擬合指標均達到適配標準，說明這3 個變量之間具有很好的區分效度。

根據需要，本研究主要采用Sethi［34］的建議，將測量模型分為以下幾個部分：企業社會責任、領導行為、人力資源管理效能，3 個子測量模型分別進行檢驗。測量模型的測量題項均屬于反映型（reflective）題項，因此，本文采用二階驗證性因素分析（confirmatory factor analysis，CFA）來進行檢驗。

根據對原始模型企業社會責任、領導行為和人力資源管理效能分別運用AMOS21.0 進行因子載荷分析，測量企業社會責任、領導行為和人力資源管理效能的所有題項的信度和效度都達到要求（在95%的置信區間有效），二階載荷系數都在0.80 以上，適合做模型擬合優度分析［35］。

從因子分析和模型測量過程可以得出，企業社會責任4 個層面之間以及領導行為兩個層面以及人力資源管理效能10 個層面之間都存在高度相關，故可以用企業社會責任、領導行為和人力資源管理效能作為高階因子。通過對二階因子模型用AMOS 進行回歸驗證，即由前面所知，企業社會責任模型的擬合情況良好。根據結構方程模型原理，可以用企業社會責任二階因子即：經濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量責任與因變量人力資源管理效能進行回歸。二階因子模型變量經濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量責任對人力資源管理效能的影響即變量間的關系結果見表5。

表3 驗證性因子分析結果

表4 模型二階因子載荷和擬合度分析

通過整體模型擬合優度分析，企業社會責任和人力資源管理效能具有較好的區分度，因此可以對兩個高階因子進行回歸，通過AMOS回歸結果（β=0.197，p=0.000＜0.001），企業社會責任積極影響人力資源管理效能，假設得到驗證。

中介效應的傳統檢驗方法是采取Baron 和Kenny［36］的逐步檢驗法。但是，由于領導行為的雙因子的中介效應，采用傳統的中介檢驗進行協同檢驗將會弱化定力［37］，因此，采用Mackinnon［38］和Preacher 等［39］推薦的Bootstrap信賴區間法和PRODCLIN2 法進一步檢驗中介效應。其判斷方法是，直接效應的Bootstrap 百分位置信區間和偏置校正置信區間均包含0；間接效應的Bootstrap 百分位置信區間和偏置校正置信區間及Mackinnon PRODCLIN2 的置信區間均不包含0，檢驗的結果表明（變革型領導和交易型領導）的中介效應均存在，此模型為完全協同中介模型。見表6。

通過中介檢驗得到的路徑系數和p的情況：企業社會責任→變革型領導［β=0.497***，p=0.000＜0.001］，變革型領導→人力資源管理效能［β=0.812***，p=0.000＜0.001］；企業社會責任→交易型領導［β=0.767***，p=0.000＜0.001］，交易型領導→人力資源管理效能［β=0.438***，p=0.000＜0.001］。至此，協同中介效應得到檢驗。其路徑模型及其變量間系數如圖2 所示。

表5 企業社會責任二階因子變量與人力資源管理效能影響關系

表6 領導行為的協同中介效應檢驗

圖2 路徑模型及系數

四、結論與討論

（一）研究的理論貢獻

在中國情境下企業社會責任對人力資源管理效能呈現系統化的影響趨勢。隨著企業社會責任在組織管理層面的合法性得到廣泛的認可，企業社會責任也將成為外部和內部感知接入口，對員工、領導和組織與內部和外部利益相關方建立連接和溝通越來越重要［40］。員工與企業其他利益相關方一樣，需要企業履行與外部利益相關方一樣的、公平的企業社會責任。以往的研究大多數從外部性和戰略層面研究CSR 對員工行為和態度的影響，因此，企業社會責任對人力資源管理效能影響的“黑箱”在本文的研究中得到一定程度的揭示。企業對員工的經濟責任或經濟行為在中國情境下會演繹到領導和下屬之間的交換和交易，員工會從理性計算的角度去考慮如何和為何對組織貢獻的問題。在組織情境下，企業倫理責任通過領導對目標路徑、任務分配等問題從友好、尊嚴、真實等層面考慮為員工進行工作和任務設計更加重要［41］。企業法律責任體現在員工對其是否感知到威脅職業安全和職業保障上，組織需要從法律角度為員工提供職業、知識資本、雇傭關系保護等咨詢和服務，讓員工的職業安全和職業發展受到各種法律和組織保護。自行裁量的企業社會責任表現在企業對員工必要的援助，如家庭的、工作的和職業的給予必要的幫助，猶如企業對社區或社會的慈善或捐贈行為，員工和其他利益相關方一樣，都是需要和期待的。

領導者在企業社會責任實施和實踐中起到重要的作用。首先，領導者在企業社會責任管理和實踐中對企業社會責任的解讀、意義建構以及與企業社會責任利益相關方的溝通，都是重要的和必經的中間環節。領導者在執行企業社會責任過程中，一方面，需要統一內外口徑，本著公平的原則，做好執行者和平衡者的角色；另一方面，需要充分發揮企業社會責任的管理工具價值，用之去激勵下屬，特別是用企業社會責任的合法性、價值觀、資源觀、戰略觀的潛在維度，去構建基于制度、激勵等有形和無形的交易交換標的。在平衡企業社會責任實踐和職能管理之間，領導可以通過權變觀、領導連續統一體間的轉換去有效推進企業社會責任與人力資源管理實踐活動的融合。員工在企業社會責任與人力資源管理匹配的工作場所和工作情境下進行交易交換，改變員工潛在的行為和態度，提升人力資源管理效能［42］。

企業社會責任在某種程度上是領導變革和創新組織包括領導者本身的有力工具。領導者可以運用企業社會責任解決員工的真實需求、員工的資產性以及企業文化等諸多問題，并將企業社會責任作為一種特殊的領導力工具促進職能管理的提升。領導者根據企業社會責任戰略愿景，利用“局中人”的角色，建構企業社會責任建構并提升領導力，以此作為領導與下屬粘合劑，提升下屬追隨力，改進和提升領導效能和人力資源管理效能。

根據企業社會責任追尋領導風格轉換，企業社會責任是連接組織內外的管理標的，領導者根據內外利益相關方環境變化和需求偏好的變化，靈活調整對企業的領導參照物，讓領導風格與組織、員工匹配，降低時間壓縮不經濟性（time-compression diseconomy）［43］，提高領導和人力資源管理效能。

本研究得到了很好的路徑詮釋機制，解決了領導風格的轉換與路徑機制問題。圍繞企業社會責任規范性和制度性邏輯，領導通過企業社會責任意義建構，將意義建構嵌入到組織情境中，尋找基于企業社會責任的領導風格，在領導過程中適時調整領導風格以適應組織情境。根據我們的研究假設，變革型領導和交易型領導對提升人力資源管理效能產生影響的活動，對應于適用哪種領導風格就選擇哪種領導風格去融入到人力資源管理活動之中，提升人力資源管理效能。

（二）管理啟示

企業社會責任與人力資源管理的關系研究在人力資源管理領域有重要的現實意義。本研究對很多行業都進行了充分的調研，尤其是對制造業。該行業對企業社會責任和人力資源管理是最具有洞察力，同時又是受到企業社會責任重點關注的行業，具有理論樣本和實踐樣本的典型性。血汗錢、血汗工廠都是劍指制造行業，通過對樣本企業的考察和調研，最后用數據驗證了中國情境下的企業社會責任對人力資源管理效能影響的作用機制，一定程度上揭開了這個“黑箱”，對組織人力資源管理和企業社會責任管理實踐都具有特定的意義。

領導行為是企業社會責任和人力資源管理效能的重要賦能力量。需要在了解企業社會責任對人力資源管理效能的影響和對員工影響的基礎上，正確處理領導與下屬的關系。在某種程度上，領導者對人力資源管理活動施加影響的同時，也在對員工施加影響，積極影響人力資源管理效能，間接實現領導力提升。

企業社會責任是人力資源管理在議題管理與營銷、雇主品牌、人力資源招聘、人力資源規劃等人力資源管理決策領域必須和有效參照的主題。管理者或領導者在制定人力資源管理政策與制度時，需要從利益相關方企業社會責任角度考察人力資源管理效能問題，如組織與員工經濟關系、倫理關系以及法律關系等。同時，全面思考組織在這些責任領域對員工的投資和回報，尤其在回報方面，主要通過提升人力資源管理效能實現員工對組織的貢獻和價值。此外，領導者可以根據企業的內外環境，合理運用企業社會責任作為企業戰略和管理溝通的參照點，結合組織實際選擇組織所需的企業社會責任管理體系，服務于組織內外的利益相關者。將企業社會責任內容融入到領導力提升過程之中，有利于改變員工對企業社會責任歸因的路徑，將企業社會責任內容嵌入到提升人力資源管理效能的策略之中，提升人力資源管理效能。尤其在組織內部，領導者可以利用企業社會責任作為通向高績效或最佳人力資源管理實踐的路徑。

領導者和管理者運用自己的認知，與下屬建立基于領導者和追隨者（員工）共同認知的企業社會責任價值觀，運用企業社會責任作為決策的價值判斷參照，在提升領導效能的同時，也改善了企業的職能管理效能，包括人力資源管理效能。

通過領導行為（風格）的調整，推動企業社會責任和人力資源管理效能的高度融合。企業社會責任作為戰略的重要組成部分，對人力資源管理效能的影響，需要領導在戰略和職能管理之間進行“斡旋”，促進企業社會責任績效和人力資源管理效能的“雙贏”，從而找到提升組織人力資源管理效能的路徑。

五、研究不足與展望

本研究難免有一些不足之處，需要后續相關研究進行改進。

第一，雖然本研究采取了多渠道、寬地域收集樣本數據，樣本來自貴州、福建和廣東地區，對中國而言有一定的區域代表性，但是，三地經濟發展程度有很大的差異，所以，數據難免有一些偏差缺乏一致性。加上員工對企業社會責任感知以及對領導行為感知對員工行為有一定的滯后性，因此，未來的研究還可以采取領導與下屬配對調查，更加深入有效揭示變量間的因果關系。

第二，本研究的中介變量只討論了變革型領導和交易型領導，或許還有其他的領導風格存在中介企業社會責任和人力資源管理效能之間的關系，后續研究還可以拓展到其他領導行為領域，得到更為整體的結論和貢獻。

第三，員工對企業社會責任的感知，很大程度上是建立在領導對企業社會責任的解讀和意義建構的基礎上，通過對領導行為的感知獲得判斷的。為了使感知更為真實和客觀，樣本調研問卷應該進行配對，即領導和下屬的配對問卷測試更有針對性。未來研究需要改進數據收集的方法以及問卷測試的嚴謹性，這樣的研究更能夠反映管理實踐的真實狀況，更能預測管理實踐。

第四，人力資源管理效能是基于對人力資源管理實踐活動的有效性評價得到的結果。不同的行業、不同的發展周期，其人力資源實踐活動內容有很大的差別，未來研究應該根據人力資源管理構型的分類分別進行人力資源管理效能的評價。