中建集團境外財務一體化平臺建設問題探討

劉寧 鄧崢驥

【摘要】借力財務一體化平臺建設，構建“世界一流”財務體系，助推集團“1211”轉型升級，是中建集團近兩年的重要戰略目標。由于境內外經營環境不同，財務一體化平臺境外推廣過程中，在屬地化管理、項目管理、系統方案設計、運維支持等方面均存在不同程度的阻礙。借鑒境內上線經驗，文章認為，通過完善系統開發的頂層設計、加強自有運維團隊建設、嘗試分區域集中上線以及隔離境內外核算風險等方式，能夠有效助推境外一體化平臺建設。

【關鍵詞】財務一體化；業財融合；財務管理；全球化管理

【中圖分類號】F426.92；F406.72

作為全球最具影響力的建筑施工企業，中建集團于2018年正式開啟財務一體化平臺建設，目前已逐步完成國內總部及各分支機構的全面上線，隨著全球業務的不斷拓展與深入，如何克服境外環境的復雜性及特殊性，完善全球財務一體化網絡，構建“世界一流”財務管理體系，是中建集團目前的關注要點。

一、境外財務一體化平臺建設的重要性

在集團化企業的發展歷程中，隨著企業規模的擴大及現代信息技術發展要求的提高，財務管理的職能，已逐步深化至業務與財務的融合，通過有效的資源整合，促進企業獲得更大的管理及經濟效益。

近年來，隨著我國“走出去”“一帶一路”倡議的不斷深入，中建集團境外經營快速增長，業務范圍涉及130多個國家和地區。依托財務一體化平臺建設，在實現工程總承包項目“走出去”、打造中建品牌的基礎上，更要將先進的財務管理理念在全球范圍推廣，立足于集團整體財務管理的一體化、精細化和智能化，為集團實現業財融合、財務共享，打造“數字中建”和“智慧中建”奠定良好的基礎。

二、境外財務一體化平臺建設的基本要求

（一）滿足跨國集團全球戰略的四個層次需求

中建集團財務一體化平臺建設通過嚴格統一標準的基礎會計體系、流程、系統、制度及規范，保證各子系統之間數出同源、有效整合。結合數字化技術的自動處理方案，最大可能地避免人為干預，提高工作效率。因此，平臺建設在境外分支機構的推廣，對中建集團全球戰略的實施提供了保障，主要體現在以下四個方面：一是通過標準化財務管理體系的建設，滿足中國總部對全球業務總體管控的需求；二是通過不斷完善系統化的成熟管理體系，滿足集團日后在全球新興市場快速擴張的需求；三是充分發揮區域市場的活力，滿足大區域內不同分支機構間的協同、集約管理需求；四是結合境外分支機構的屬地運營支持，滿足屬地化財務核算及管理需求。

（二）在資源配置中，財務管理與業務管理的高度融合

由于境外市場環境的不確定性，對于境外建筑施工企業來說，業務部門與財務部門需要對當地市場及項目情況高度敏感并及時溝通反饋。財務一體化平臺的建設，能夠顯著提升中建集團信息系統從業務端到財務端的自動化水平，促進財務部門更加高效地收集業務信息并進行整合，反饋給國內總部及業務部門。因此，對資源配置中財務管理與業務管理的融合，也提出了以下四個要求：一是財務管理與項目管理要高度融合，體現在項目成本、收益預測與計量等方面；二是財務管理與風險管理要高度融合，體現在項目資金流動性管理、簽證索賠等方面；三是財務管理與內部控制要高度融合，體現在預算管理、合規經營等方面；四是財務管理與績效評價要高度融合，體現在經營分析、信息共享等方面。

三、境外財務一體化平臺上線推廣存在的障礙

（一）屬地化管理障礙

在經濟全球化和區域一體化的發展趨勢下，跨國集團為提高企業經營效率以及對當地市場環境變化的快速應對能力，人力資源屬地化已成為一項重要策略。財務一體化平臺建設需要設置全球統一標準，尤其在一些屬地化程度較高的國家和地區，考慮到不同國別的制度和文化差異，屬地員工對總部文化的認同度、國內外管理思維的差異、以及語言溝通障礙等，均影響到財務一體化平臺在境外分支機構的上線推廣。

（二）項目管理障礙

受所在國政治、經濟和文化等國情因素的影響，境外分支機構在項目管理過程中面臨不同程度的政策性差異，涉及準則、稅務、監管、外匯等多方面。目前，中建集團國內各項管理制度已趨向成熟，但因為不同國別環境存在差異性，境外管理的集中程度還有待進一步加強。因此，在全球統一的財務一體化平臺建設過程中，如果照搬國內的實施標準及經驗，可能導致無法滿足屬地管理要求。

（三）系統方案設計障礙

主數據方面，境外分支機構的主數據維度及標準更為分散，導致主數據信息錄入及管理難度更大；流程控制方面，境外經營涉及較多屬地化控制標準、集團內部的公司間跨區域跨幣種集成業務處理等，但目前各子系統境外適用的表單等未開發完全，將影響境外財務一體化平臺上線進程。

（四）運維支持障礙

一是多語言支持。中建集團境外項目遍及全球130多個國家和地區，涉及的工作語種眾多，為系統開發和后期運維支持造成較大困難。

二是人員配置。目前廠商及運維團隊缺乏海外經驗豐富的人員，考慮到不同國別業務處理的差異性，可能會影響上線效率。

三是跨國溝通條件。境外欠發達地區網絡支持不足會影響平臺的正常使用，時差的影響會導致境外地區系統問題不能得到有效的解決。

四是現場指導。一方面，境外分支機構財務人員一般配置數量有限，無法集中于國內實現脫產上線指導；另一方面，境外上線涉及區域范圍大，運維團隊人員有限，尤其受新冠肺炎疫情影響，無法實現境外分區域現場指導。

四、境外財務一體化平臺建設的應對策略

（一）深化內部調研，完善系統開發的頂層設計

一方面，推廣組牽頭成立境外上線調研團隊，充分挖掘和梳理不同國別的上線需求，不斷完善境外推廣實施方案，并配合廠商完成系統的進一步開發。另一方面，嘗試分中東北非區、南部非洲區、亞太區、歐洲區、美洲區等幾個政策相仿、語言共通、時差較小的區域建立區域管理中心，結合各自的管理要求及業務實質，在兼顧特殊需求的基礎上，求同存異，盡可能達成通用標準，以便于全球統一管理。

（二）集中優勢力量，加強自有運維團隊建設

考慮到境外上線的難點及痛點，在系統開發、平臺推廣及運維團隊組建方面，建議成立專門的境外運維團隊，其中海外經驗豐富、多語言開發及多語種人才的儲備尤為必要。一是集團總部運維團隊配置方面，應配置一定數量熟悉境外業務的人員，從而在上線及后期推廣中可以結合境外管理需要及時調整，制定針對性方案；二是境外分支機構運維團隊配置方面，除必要的中方運維人員，應至少配備一名屬地員工，降低上線推廣中的溝通障礙，加快當地員工的融入使用。

（三）整合區域資源，嘗試分區域集中上線

在境外涉及范圍廣、財務人員缺乏及推廣團隊人員有限的情況下，可以嘗試以四大駐外機構為中心的分區域集中上線模式，如將中建三局、中建八局、中建二局、中建海峽等在馬來西亞設立分支機構的單位，統一集中至中建南洋公司現場辦公，推廣組成員進行同步上線指導。一是同區域的分支機構面對的市場環境及管理要求相似，上線進度較容易把控；二是分支機構間可以對上線過程中存在的問題進行統一探討，快速有效尋求最優解決方案；三是能夠在一定程度上降低上線成本，并且加快推廣進度。

（四）結合稅務要求，隔離境內外核算風險

財務一體化平臺建設在境外的全面推廣，將實現中建集團的全球統一財務管理，在系統上線后，建議分別在境內外設立專門的財務中心，通過網絡服務器等工具，實現境內外信息的同步共享及境內外核算的隔離。一是可以克服時差、網絡等客觀因素對一體化平臺運行的不利影響；二是規范境內外會計核算，滿足所在國稅務要求的同時，為國內總部提供更具時效性的決策有用信息；三是能夠充分調動境外財務人員積極性，將更多的精力投入到項目的屬地化運營及財務稅收籌劃等方面，促進財務轉型，培養真正的國際化財務人才。

五、結語

綜上所述，境外財務一體化平臺建設，是中建集團布局全球財務一體化網絡的重要組成部分，雖然現階段在上線推廣過程中還存在一定的困難，但依托多年來的海外管理優勢以及境內全面上線的經驗總結，定能在不久的將來實現境外分支機構的全面上線及推廣。這項重大的工程，是中建集團財務管理向精益財務、職能財務轉型升級的重要抓手，將有效助推集團實現業財融合、財務共享以及“世界一流”示范企業的目標。

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