建筑施工行業財務一體化項目建設過程中的思考

張玉濱

【摘要】財務一體化系統作為財務管理體系轉型升級的重要措舉，也是適應全球經濟及商業環境變化、企業轉型升級的內在需求，對建筑施工企業的發展具有重要意義。文章以中建集團為例，對其財務一體化項目的建設背景、目標和意義進行了闡述，并對其取得的成效展開分析，進而對整個建設推廣過程進行了一系列的思考，以期對下一步業財融合的工作有所裨益。

【關鍵詞】建筑施工行業；財務一體化；業財融合；轉型升級

【中圖分類號】F275

隨著全球信息化、物聯網、人工智能等技術的快速發展，建筑施工行業的競爭日趨激烈。中建集團近十年取得跨越式發展，規模日益壯大，經營范圍越來越多元化，業務模式不斷創新，海外業務持續增長。為滿足集團公司“1211”戰略發展需求，建設“世界一流”企業以及“世界一流”財務管理體系，不斷探索可持續的利潤增長空間，促進產業結構不斷優化升級，中建集團于2018年1月全面啟動了財務一體化平臺建設項目。

一、財務一體化項目概述

財務一體化平臺是財務共享實現業財融合的一期工程，集團公司將以信息化建設為抓手，以財務一體化信息管理平臺為載體，通過體系設計、信息化落地、持續優化提升三個階段完成財務管理轉型升級，促進兩化融合及業財融合。借助新平臺新模式，以更嚴格、更標準、更高效的財務管理理念，推動變革，形成自我發展的內生動力，建設一個以價值創造為核心的財務管理體系，助力集團公司高質量高速度持續健康發展，實現集團公司“雙一流”的戰略發展目標。

中建集團財務一體化平臺系統充分借鑒與吸收諸多國際國內領先的全球化集團企業、大型央企的先進財務管理理念與信息化應用實踐，特別是引進最新的信息化建設模式“中臺戰略”，有效銜接了業務和財務，滿足經營穩定性、財務合規性及法律法規統一性要求。按照“業務驅動，信息化賦能”的總體思路，財務一體化平臺統一設計，分模塊建設，包含七大子系統（如圖1所示）：主數據系統、中臺系統、SAP核算系統、預算系統、綜合統計系統、報表系統、BI系統。其中，中臺系統包含報賬、資金、稅務三個子模塊，是業務數據向財務數據轉化的“橋梁”， 發揮“承接業務，服務財務”作用，對外連接相關業務系統，完成數據采集，對內集成核算、資金、預算等后臺核心系統，實現數據共享。

二、財務一體化項目取得的成效

在集團領導的戰略部署和統籌規劃下，各業務線條近萬人通力配合，于2019年完成境內企業全級次、全業態推廣上線工作。財務一體化項目旨在打造技術領先、服務高效的財務信息管理系統，將業務拓展、財務管理、資源調配、合規要求、風險防控等業務流程和管控要求嵌入到系統中，利用平臺中的集中、共享和精細化管理，進一步提升全集團財務管控和價值創造能力，有助于財務管理向精益財務和智能財務轉型，支撐公司的轉型升級、資本運作和國際化戰略，成為推動公司高質量發展的重要動力。

（一）統一標準，實現精細化、系統化管理

統一細化全集團各類經濟事項、基礎數據、財務工作流程，覆蓋了包括施工、投資、勘察設計、房地產等所有業態，實現全集團一個平臺，統一門戶和界面，系統的建設優化統一推進、統一開展，提高了數據準確性和精確性，同時也避免財務信息化各自為戰導致資源的浪費。通過精細化和系統化的管理，提升企業內部財務管理效率，形成簡潔高效的工作方式。

（二）優化管理流程，實現資源合理配置

財務一體化平臺將各單位的業務流程、管理流程和財務會計流程整合在一起，使各單位不同經營活動的流程實現了相互協調。通過對管理流程的優化，對各項資源進行全面整合，實現對各單位資金、人員、客戶資源流向以及各項業務流程的實時監控，進而實現資源的優化配置。

（三）信息共享，實現經濟業務自動化，促進業財融合

財務一體化平臺實現線上錄入、線上審批，運用RPA機器人等前沿技術實現智能填單、智能審核，利用憑證引擎實現業務單據信息向憑證核算信息的自動轉換，進而“一鍵出表”等優化改造，促使公司管理制度與財務核算、信息化系統實現有機結合，有效避免各流程之間的重復性作業，提升工作效率，減少不必要的人為失誤和成本支出，合理合規的實現信息共享，降低溝通成本。

以業務數據為源頭，通過平臺的串聯，打通財務和業務之間的壁壘，打通商務合約、財務資金、全面預算、考核評價等管理鏈條，形成業務、財務協同管理的有效機制，促進產業鏈條的相互配合，助力企業打造新的商業模式，促進兩化融合，統籌實現內外管理需求，提升企業管理效率，以及企業的核心競爭力。

（四）提供建筑施工行業管理痛點應對新路徑

建筑施工行業項目分散、管理層級多，業務形態復雜，財務一體化平臺項目的實施，為應對建筑行業管理痛點提供新思路和新工具。業務、財務數據之間實現快速傳遞和轉換，有效支撐了財務、業務流程的專精分工，有效解決了業務財務數據口徑不統一、重復填報和數據冗余等問題。管理效率的提高和管理幅度的擴展，有效打通了管理的堵點，助力推動降杠桿、壓兩金、提升資產運營效率等重點任務。新的管理工具和技術手段的引入，進一步提高了企業的核心競爭力，促進傳統建筑行業管理轉型升級。

三、財務一體化系統建設過程中的思考

（一）調整企業理念，克服變革的阻力

財務一體化項目是實現集團公司業財融合的前奏，是集團公司為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的內外部環境中的變化，結合環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，涉及組織各要素同步支持性變化，進而改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。

一方面，業財融合打破了企業集團各層級現有的利益團體，當企業所面對的環境產生了變化，并顯著地要求企業適應變化，企業文化的不可管理性會使之成為一種慣性而阻礙變革的過程。另一方面，業財融合對企業集團各下級單位現有的管理體系也造成了很大的沖擊，由于工作模式、工作方式的變化造成的生理變化，對于未知的恐懼、不確定性等可能會降低員工學習新技能的意愿和興趣。

因此，在業財融合的過程中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。面對前進中的各種阻力，首先應當把握系統推進的節奏，越是循序漸進，就越有更多的時間來發現問題和解決問題。過于激進，就會被很多員工看作是一種威脅，進而在過程中就會表現出抵觸、怨恨等情緒，不利于得到多數員工的關注和支持。其次，應當把握系統推進過程中的管理方式。采取適宜的管理方式構建良好氛圍，鼓勵沖突領域的對話，做好系統推行前的宣貫，通過對話讓大多數員工了解業財融合的必要性和可行性，轉變工作理念，讓員工能夠真正從公司戰略的角度看待業財融合，從被動接受向主動學習轉變，使其明白業財融合實際上為廣大員工提供了一個更加廣闊的展現平臺，同時也為個人技能水平和業務能力的提升提供了一個良好的途徑。

（二）優化組織結構，建設配套設施

著名的管理大師艾爾佛雷德·錢德勒（Chandler，A. D.）在其經典著作《戰略和結構》一書中，首次提出企業戰略具有前導性，組織結構具有滯后性，組織結構服從企業戰略的理論。

業財融合沖擊著企業原有的組織管理架構和管理體系，企業中原有的某些組織架構和管理制度已不適應或失去原有的作用，但是企業戰略的急劇變革致使新的組織機構沒有及時進行相應的變革調整，各類管理制度未及時進行更新或升級，組織架構和制度的建設相對滯后。實務工作中，由于管理人員在現行結構中擁有既得利益，或不了解經營管理問題以外的情況，或對改革組織架構的必要性缺乏認識，使得現行組織架構未能立即適應新的戰略而發生變化。直到發現信息系統無法完全解決實際問題，企業效益下降，才開始調整相應組織架構，修改制定配套制度。

因此，沒有適應的組織機構和完整的管理制度與業財融合的戰略變革相匹配，信息系統的管控作用必然受到影響，進而增加企業的管控風險。為了應對企業戰略的變革，就要求企業優化現有組織架構，梳理各職能部門的業務分工，對現有各種人力、物力等資源進行整合，從組織架構和管理制度上進行統一規范，使組織結構與企業戰略相匹配。

（三）完善現代財務管理體系，促進財務轉型升級

隨著業財融合步伐的推進，完善財務管理體系是關鍵，只有深入貫徹“財務管理是企業管理核心”的理念，以“價值”為導向、以“業務”為核心，實現財務和業務高效無縫銜接，推動高品質、高效率的財務管理體系建設，才能真正做到適應發展趨勢，增強核心競爭力。

財務一體化項目使會計核算均被標準化的業務系統所取代，整個業務流程更加自動化、規范化。企業對財務人員的需求也發生了質的變化，要求財務人員由原來幕后的“記賬員”向前臺的管理者轉變。要想實現這一轉變，首先財務人員的專業能力要過硬，其次可通過“引進來、走出去”等方式加強財務與業務人員的相互交流和培訓，打破部門之間的壁壘，提升財務人員的綜合素質，將財務工作的觸角延伸到業務前端，引導傳統財務人員向服務會計和業財融合會計兩類管理崗位轉型。

通過將財務管理貫穿于生產經營各個環節，加強財務人員參與生產經營的深度和廣度，做到事前深度參與、過程精準管控、事后全面分析，結合企業管理現狀取長補短，不斷尋找業財融合的切入點，引導財務人員向戰略財務管理者轉型，發揮管理會計在企業戰略規劃、投資決策等方面的作用，為企業創造更高的經濟價值。

（四）強化全面預算管理，促進企業轉型升級

加快企業的信息化建設，逐步實現業財融合，需要加強對全面預算管理體系的建設，將企業的各項資源均納入到全面預算管理體系中，制定詳細的制度和實施方案，實現業務和財務各個層級信息標準的高度統一，從而實現對預算管理信息的統籌考慮，實現上下聯動、全員參與。在企業中形成涵蓋財務預算、資本預算、經營預算、項目預算等內容的全面預算管理體系，完善預算管理體系的組織架構，有效實現業財深度融合，同時也可以有效提高企業的運營效率，降低管理成本，提高企業的盈利空間。

財務一體化平臺建設過程中需要利用信息化技術加強對預算執行過程和執行結果的動態監督。加強預算系統與前段業務中臺系統的對接，使預算管控動態地體現在各類日常業務的處理過程中，避免使預算管理工作流于形式。同時，可以建立月度或季度分析會的工作機制，定期組織召開專題會議，運用過程與執行兩個指標來對內部的經濟業務活動產生的數據進行全方位的記錄、比較和分析，從而實現對預算、業務以及核算等方面的實時與動態監控。

優化預算考核指標體系，實現與企業的人資管理系統數據實時共享與應用。注重對各責任主體在預算執行過程中的控制，將不同責任主體的執行情況進行匯總，形成預算執行情況評價報告。進而將預算執行結果直接量化為績效薪酬，切實強化薪酬激勵預算機制。利用信息化系統構建起薪酬與預算執行考核的聯動機制，實現薪酬預算的執行情況能在經營業績之中直接體現，實現全面預算管理的閉環機制，使基于業財融合的全面預算管理體系的效用得以全面提升，進而實現企業的全面轉型升級，為企業的長期可持續發展保駕護航，促進企業轉型升級。

四、小結

業財融合任重而道遠，財務一體化項目作為提高建筑施工企業財務管理水平的重要手段，是實現業財融合的第一步，對于企業轉型升級有著重要的促進作用。在后續的建設道路上，要積極吸取前期系統推廣上線過程中的寶貴經驗，做好風險管控，立足于“一體化”“精細化”和“智能化”，持續開展系統優化完善的深度應用建設工作、海外機構的推廣上線工作和平臺的日常維護工作，進一步發揮財務一體化平臺的作用，為集團實現業財融合、財務共享，打造“數字中建”“智慧中建”奠定堅實的基礎。

主要參考文獻：

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