地質勘探單位內部控制探討

李梅

摘 要：隨著地勘單位事改企的經濟轉型，如何能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，不被淘汰，已成為地勘單位迫在眉睫的問題。地勘單位必須要建立一套完善的內控體系，對企業內部管理活動的流程進行梳理，優化管理流程，提高企業自身的管理水平才能實現目標。本文先對地勘單位為什么要建立內控機制的大環境進行背景分析，再分析目前地勘單位在內控方面存在的諸多問題，最后針對問題提出相應解決措施。

關鍵詞：地勘單位;內部控制;問題及對策

一、地質勘探單位建立內控的背景要求

近年來，國家為了推進內控建設，相繼制定和出臺了各種內控制度。內部控制不僅能使單位的組織權力規范有序且科學高效地運行，還能有力地保障戰略目標的實現。目前地勘單位正處于事改企進程的關鍵階段，即將邁入市場經濟，面對新的變化，要想在激烈的市場競爭中謀求生存和發展，建立有效的內部控制就顯得尤為必要。

二、地質勘探單位內部控制存在的問題

1.企業內部控制體系不健全或形同虛設

地勘單位一般由局和若干隊和專業公司組成。局一般對下屬單位在一些重要的事項比如限額資產的購進和處置、大額資金的使用等方面提出了內控要求。其他很多方面都是由二級單位自己進行管理。二級單位有些雖然設置了董事會、監事會、經理層，但在實際工作中并未按照公司章程中的治理結構來管理公司。除一些重大的事項需向上級單位報批外，其他重要事項基本都是由經理層自行商討，總經理最后拍板。由于股東、董事、監事基本都是由上級單位委派，也無利益關系，股東單位、董事、監事不參與單位管理，決策、執行、監督的職責基本未履行，股東大會也較少組織召開。很多二級實體沒有結合業務特點和內控要求來設置內部控制機構，各部門之間職責分工未進行明確劃分，制衡機制少且對一般員工多、對高管少，權利和責任沒有落實到各責任單位。

2.管理人員以及員工對內控認識不足、觀念淡薄

地勘單位的管理者很多是技術人員出身，對內部控制的概念不清、觀念淡薄、不夠重視。包括一些員工，也認為內部控制僅僅是財務部門等少數幾個部門的事，或者認為內部控制僅僅是對項目成本的控制。這些認識往往造成地勘單位內控工作做得不到位、不全面、有疏漏，在具體工作中形成這樣或那樣的問題。比如，地勘單位的項目多數地處偏遠山區或農村，項目人員由于內控意識不足，發生的成本費用經常出于方便的原因進行張冠李戴，以為只要關鍵人員清楚就行了。殊不知，長此以往，會造成財務數據的嚴重失真，造成管理上的漏洞，加大單位的財務風險。

3.缺乏健全的內控制度

現在不少地勘單位，雖然也有一些內控方面的制度，但比較片面，不成體系。幾乎沒有一家地勘單位形成了一套適用于地勘單位的較為完善的內控制度，更不用說建立一套完整的內控手冊。現有的制度有些也只是一些較為簡單的制度或規定，實際執行過程中又很多只是浮于表面，沒落到實處。還有些內控制度的制訂目的僅僅是用于應付上級單位的檢查。以上情況勢必會造成內控工作無法深入，不能發揮內控應有的價值。

4.管理者缺乏風險意識

地勘單位由于以前承擔的工作任務多是國家項目，任務書由中央或地方財政下達，不愁沒活干，也不愁收不了款。故造成地勘單位的管理者風險意識缺乏，風險管理能力也較差。地勘單位中很少有設置了風險管理部門的單位，更不要說對投資、客戶信用、財務管理、采購等管理活動進行風險評估，建立完整的風險評估體系。目前已有的風險管理，多集中在對項目的若干風險的預防和控制，沒有貫穿所有業務、各個環節。對一些重大事項的決定，比如一些大型設備的購置、項目的承接多是憑經驗做決定。雖然有些事項也進行了可行性研究，但目的多出于流程上的應付。隨著事改企工作的推進，地勘單位將全部進入市場，風險與機遇并存。企業如果不能及時識別、科學分析經營活動中可能會遇到的各種風險并制訂出風險應對措施，勢必會造成以后的管理工作陷入被動。

5.現有內控措施范圍窄、方法簡單、有效性不強

地勘單位現有內控措施主要集中在項目成本控制、生產安全控制、報告質量控制、資金收支控制、備用金管理控制等方面，范圍較窄，不全面，沒有實現全過程、全員性控制。特別是企業層面的內控，基本是空白。業務層面的內控，還有很多方面沒有考慮到。比如合同管理、全面預算管理、內部信息傳遞、業務外包管理、資產管理中的原材料和低值易耗品管理。內控的方法也相對簡單粗放，造成有時雖然流程上看似乎沒有問題，但其實對關鍵風險點并沒有控制住，內控的有效性自然也就降低了。

6.內控監督、評價機制不獨立、不健全

地勘單位對內控的評價與監督一般沒有專門的部門完成，有些只是在上級單位對下級單位經營目標任務完成情況的考核審計中順便完成，既非重點也不全面。一些下級單位，雖設立了內控審計機構，但內部審計人員多是由財務人員兼職，人數少且缺乏經驗。

大多數審計機構直接對總經理或隊長負責，既不專業也不獨立。有些單位的內審人員只對少數幾個項目進行內審，審計的目的也只是完成上級下達的審計任務，看起來有審計和監督，實質上根本不起作用，更不用說發現內控方面的問題。有些單位雖然設置了董事會、監事會，但由于成員基本是由上級單位委派，本應在內控評價和監督方面起重要作用卻在實際工作中根本不起作用。內部監督部門的不獨立、不健全，使得無法對內部控制建立和實施情況進行監督和檢查，也就無法對內控的有效性進行評價，無法發現內控制過程中的缺陷，內控的實施得不到保證。

三、加強地質勘探單位內部控制的相應對策

1.建立與現代企業制度相適應的科學的內控管理體系

地勘單位應嚴格按照公司法的要求，做實投資，落實董事會、監事會、經理層各自的權利和責任，扭轉現在董事、監事不參與管理的局面。增設內控管理機構且職責分工要明確。

董事會要對內控的建立健全、有效實施負責，定期召開董事會，對內控建設中的重大問題要進行商討和決策。審計委員會要負責審查企業內控的設計，對內部控制的有效實施進行監督、評價等。監事會應對董事會建立與實施內控進行監督。經理在內控管理中擔負重要責任，要貫徹董事會及其審計委員會對內控的決策意見，要為其他高管提供內控方面的領導和指引，定期要與設備部、項目部、財務部、人事等部門負責人溝通，對其風控措施及效果進行督導和核查等。地勘單位應成立專門的內控工作小組，負責制定內控手冊并組織落實，明確各職能部門對于內控的權利和義務，指導內控與其他經營管理活動的協調;向董事會、審計委員會、經理層報告內控建設進展情況及存在的問題等。

2.增強全員內控意識

地勘單位應增強全員內控意識，認識到建立健全內控機制，雖然過程看似麻煩，但一旦有效運行起來，企業戰略目標更容易實現。當所有人都有了這樣的意識，單位內部才可能構建完善的內控機體系，各部門、各崗位才更能明確自己的職責，改善和提升自己的工作能力，降低單位的風險。

3.健全單位內控制度

地勘單位應制定一套貫穿經濟活動全過程，覆蓋各種業務和各種事項的內控制度，從決策、執行到監督，要對全員實施控制，不留空白點。橫管要到邊、縱管要到底、事前要調查、事后要評價。制訂內控制度時，應從以下兩方面來考慮。一是企業層面，應重點關注發展戰略、組織架構、人力資源、企業文化、社會責任等。二是業務層面，應對資產、資金、采購、銷售、全面預算、工程、合同、研發、擔保、外包業務、信息傳遞、財務報告、信息系統等方面的管理進行重點關注。對不同層面的內容，首先要對風險進行識別和評估，找到風險的關鍵點在哪里，再對風險的關鍵點采取對應的控制措施，根據控制措施形成制度。

4.加強風險意識，建立風險管理機制

防范風險是內控的目的。面對激烈的市場競爭，地勘單位管理者必須加強風險意識，建立完善的風險管理機制。要能及時識別企業內部風險和外部風險。方法上，可以采取定量和定性相結合的方法，對各種潛在的風險進行識別，選定合理的如風險承受、風險規避、風險分擔、風險降低等風險應對措施。根據不同的策略，選擇具體的控制方法，將風險控制在可以承受的范圍之內。

5.加強人員培訓或引進人才，制定科學適用的內控措施

地勘單位應加強培訓，提高管理層和相關人員素質，進而提高管理水平和責任心。內部控制是一項重要且繁雜的工作，對制訂制度的人員要求也較高。必要時可以引進人才，為企業各個環節、各個層面制定出更全面、更科學適用的內控措施。

6.加強內控評價與監督

首先，應設置內部控制評價部門，比如可以授權內部審計機構負責內部控制評價的具體組織實施工作。其次，由內部審計機構制定出科學合理的評價工作方案并成立評價工作小組具體實施內部控制評價工作。最后形成評價結論、出具評價報告。地勘單位內部審計機構應當保持一定的獨立性。人員素質要高、業務能力要強，因為它在內部控制的有效性評價及改進建議的提出等方面起著關鍵作用。對內部審計機構要放權，要有對出現的異常情況進行追查的權限和提出處理和處罰建議的權限等。

參考文獻

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2.馮巧根.論我國現有地勘單位內部控制的“中國特色”.地勘單位之友，2016（05）.

3.朱勝全.加強地勘單位財務管理與風險控制的幾點建議.企業改革與管理，2016（08）.（責任編輯：王文龍）