國際品牌酒店收購以及對中國品牌酒店的啟示
——以萬豪收購喜來登為例

王非凡

（廣東外語外貿大學，廣東 廣州 510006）

一、研究背景及意義

近年來，酒店業并購的現象屢見不鮮，案例遍布國際國內，涉及各個層次和品牌的酒店。萬豪收購喜達屋，錦江股份收購盧浮集團，安邦收購美國華爾道夫酒店，除了國際品牌酒店，經濟型連鎖品牌如家被首旅集團收購回歸A股。收購現象的此起彼伏，表面上是集團之間強強聯合，但實際上也是市場競爭白熱化造成的，是市場份額壓縮所產生的“抱團取暖”現象。收購作為快速增長自身實力，贏取市場份額的手段之一，背后也會存在很大的資金安全隱患和資源整合問題，若處理不好，則會給雙方帶來高風險。本文通過分析萬豪收購喜達屋集團旗下最大的酒店品牌喜來登這一案例，來分析國際品牌酒店之間的收購現象。收購不僅對收購和被收購者產生影響，也會對整個行業產生影響。酒店應該如何規避風險，實現收購獲益的最大化，我國本土酒店行業的國際化和兼并道路應該如何走的好，走得穩，將會在本文中進行相關探討。

二、萬豪收購喜來登

1927年，只有9人座位的啤酒屋萬豪創立。如今總部設在美國華盛頓特區的萬豪集團已經成為全球首屈一指的跨國酒店管理公司，在全球67個國家和地區管理超過2800家酒店，提供約490500間客房，擁有員工12萬人。《財富》雜志評價為酒店業最值得敬仰企業和最理想工作酒店集團之一。被收購的喜達屋集團是世界酒店與休閑服務業中的領頭企業之一，旗下的酒店品牌分布在100多個國家，擁有超過18萬名員工，是一個集合了酒店、度假酒店與公寓的綜合集團，旗下有W酒店（W Hotels）,威斯汀（Westin），喜來登（Sheraton）等 11 個全球知名的酒店品牌。萬豪收購喜來登，業界稱為“酒店航母再起航”。2015年11月16日，萬豪集團宣布以122億美元收購喜達屋旗下最大的酒店品牌喜來登，最終擊敗了虎視眈眈的中國買家和半路殺出來的程咬金安邦集團，成為全球最大的酒店集團，在全球擁有了5500家酒店，超過110萬間客房。對于這次收購，萬豪的首席執行官蘇安勵表示“萬豪品牌的奠基將保持不變。”

（一）收購的原因

從萬豪集團的角度，收購的核心和根本所在是增強自身的競爭實力，獲取更多的市場份額。而從被收購的喜達屋集團來說，被收購是由于自身經營的局限性。實際上，收購的行為是雙方在權衡利弊之后做出的決定。具體的原因可以有以下幾點：

1.保證集團盈利的持續性。酒店集團實際上是一個資本運作集團，盈利是根本目的，那么對于資本的收和賣都是家常便飯。萬豪和喜達屋集團的拓張過程也可以被看作是一個企業的收購史。只是這次收購雙方都是在酒店業有舉重若輕的地位，他們的決策可以影響到整個行業。

2.喜達屋的進一步拓展受阻。其官網公布的財務報表顯示，喜達屋公司2015前兩個季度利潤下降27.2%，2015年第三季度在大中華地區的利潤率下降了2.6%，遠遠低于增加4.1%的目標。擴展速度明顯落后于萬豪。在喜達屋全球CEO和大中華區CEO相繼離職后，傳出喜達屋資本方希望出售喜達屋酒店集團的相關消息。

3.加快萬豪的全球布局。長久以來，萬豪都更傾向于美國的本土市場，習慣了滿足當地人的喜好和需求，而忽視了海外顧客的需求。2014年萬豪僅有26%的客房位于美國本土以外，而喜達屋這一比例已經高達56%。收購可以使得萬豪以便捷快速的方式迅速拓展海外市場，以彌補自身在海外拓展方面的短板。

4.收購的過程及結果。2015年11月16日，萬豪集團宣布以122億美元收購喜達屋旗下最大的酒店品牌喜來登。不僅是萬豪88年歷史上最大的交易，還是2015年行業內收購的最大事件。2016年9月23日，萬豪集團完成了對喜來登酒店的收購。成功收購喜來登之后，萬豪已經成為全球最大的國際酒店品牌，旗下的酒店品牌總數超過30個，涵蓋奢華到中端的各種品牌，在全球超過110個國家和地區運營或特許經營5700多家物業和110萬間客房，實現了旗下三大常客計劃的合并。

（二）對酒店績效、管理、收益的影響分析

1.萬豪收購喜來登的優勢。一是收購最大的優勢就是速度快，效率高。毋庸置疑，萬豪在收購喜來登之后，合并的新集團酒店品牌得到了拓展，集團的規模和競爭實力也得到了快速有效得提升。在酒店市場中占據了半壁江山，例如在大中華區的翻番計劃提前了4年的時間。二是收購后會共享全球預定系統和會員制度，很多酒店在收并購之后會有忠誠顧客流失的現象，但是萬豪和喜來登在收購后重視常客計劃，讓旗下三家酒店（萬豪、麗思卡爾頓、喜來登）的會員積分實現了轉移，賬戶聯合讓會員在繼續享受原本禮遇的同時，又能享受到新酒店的會員特權。可以進一步拓展市場，增加消費人群，提高顧客黏性。三是收購減少了競爭對手，緩解了行業內的惡性競爭，降低了內耗。合并后的萬豪集團可以提高資源的利用效率，更好地為顧客進行服務，開發出更多高質量的服務產品，提高服務水平。

2.萬豪收購喜來登的劣勢。收購快速但是其中的風險和成本實際很大，此次收購主要有以下幾個劣勢：一是規模的擴大提高了酒店業務的運營成本，包括在人力物力方面的消耗：服務人員的增加或裁員，酒店擴建，文化差異性和摩擦等。二是品牌整合，萬豪經過收購，旗下品牌超過了30個，品牌的多和雜實際上也有一定的風險。盛石集團總裁Mitchell Hochbery說 “品牌擴張是最大的挑戰之一。”任何一家酒店集團擁有的品牌越多，單個酒店所有者的商業風險就越高，因為不僅會有來自競爭者的品牌，而且還會有來自同一家族品牌的同類產品。這從另一個方面來說對萬豪自身的發展是不利因素。

三、國內外品牌酒店的收購并購現狀

中國市場的酒店早些年呈現出“啞鈴型”的結構，即相對于飽和的高端和低端的酒店市場，中端的酒店市場當時才剛剛起步，占行業內數量較少，權重低。經過近幾年轉戰中端酒店市場，已逐漸開始往“橄欖型”酒店市場發展。收購、并購作為酒店轉型和拓展的高效手段，也會因為酒店市場的結構而影響著行業內的收并購行為。總的來說，就是“低端酒店高端化，中端酒店國際化，高端酒店親民化”。低端酒店希望通過被收購或兼并來增加自身品牌的高度，中端酒店傾向于收購國際品牌旗下的部分高端酒店達到拓展海外市場的目的。中國作為酒店全球市場最重要的增長點，會有更多的市場拓展動作。

而大品牌酒店的“小品牌化”趨勢也日漸明顯，如喜達屋集團投資迷你酒店品牌YOTEL2.5億美元，同時收購30%的股權。從整體來看，酒店行業內的收購、并購現象已經屢見不鮮，經過一系列的并購整合，國內外酒店行業的市場集中度進一步提升。酒店行業兼并收購的頻率和交易金額不斷地刷新了外界對酒店行業潛力的認識。

（一）經濟類酒店

我國的經濟型酒店自20世紀90年代興起，成長迅速，經歷了2000年到2009年的黃金十年的發展日趨成熟。但隨著經濟酒店的迅速發展，壓縮市場利潤，加之人力、物業、租金等成本的不斷上升，經濟型酒店在“黃金十年”之后需要尋求新的出路，收購或被收購成為大方向，開始走上升級跨界的自我提升之路。2010年9月錦江之星收購了山西金廣快捷，2011年5月如家收購莫泰168，各大品牌已經開始通過并購、收購實現了品牌整合和擴張。最為典型的就是2015年12月7日，首旅酒店集團收購如家。

如家酒店的項目基本都在國內，在境外市場的估值不理想，希望通過首旅對其收購回歸中國資本市場。本次收購完成之后，如家酒店成為首旅酒店的全資子公司，并且如家也從納斯達克證券市場退市，借助首旅酒店正式回歸A股市場。2015年收購后，次年首旅如家實現了一個增長高峰數值，增速達到65.23%，從前幾年的虧本到盈利增長389.40%，充分說明收購帶來的優勢（圖1）。

圖1 2013—2017年首旅酒店營業收入統計

（二）中高端類酒店

中端酒店實際上仍然有較大的增長空間，2016年7月12日，雅高酒店集團花費27億美元完成收購FRHI酒店集團及其三個久負盛名的奢華酒店品牌：費爾蒙、萊佛士和瑞士酒店。雅高酒店集團擁有充滿活力的全球運營平臺，涵蓋了從奢華到經濟的廣泛酒店品牌。而FRHI有著對奢華酒店管理和市場營銷方面的深厚經驗，兩者的互補和強強結合使得合并后集團迅速獲得獨特的市場地位和份額，幫助雅高集團成為全球奢華和高端酒店行業新的市場領導者，FRHI的客戶群還帶來了300萬忠誠會員，收購后創造了約6500萬歐元的成本協同效益。

四、酒店收購并購的影響

（一）增強酒店的競爭力，增加盈利

酒店收購浪潮的背后，實際上是房地產的低迷，宏觀經濟的不樂觀，商旅活動的減少等。酒店之間抱團取暖可以提高酒店的抗風險能力，擴大規模，延長自身的產業鏈和服務鏈以實現經濟不景氣下的利潤增長。

（二）提高了行業資源利用效率，利于酒店集約化發展和轉型

同行業過多的競爭者和激烈的競爭不可避免地會造成資源重復浪費，不利于酒店的可持續發展。同時酒店的強強聯合能夠促進技術、人力、管理理念的學習和交流，降低交易成本。是實現創新驅動，高效率轉型的理性選擇。

（三）減少競爭，提升品牌價值，豐富品牌內涵

萬豪收購喜達屋后成為旗下品牌數量最多的酒店集團，極大地提升了品牌涉及的廣度和深度。對于提升酒店的品牌價值來說，通過收購競爭對手，把最大的競爭對手變成自己統一戰線中的隊友是雙贏的選擇。除了洲際，喜達屋應該是萬豪最強力的競爭對手，而這次收購可以更好地讓兩個酒店集團共同面對競爭，共享會員資源，為消費者提供更加優質的服務，提升品牌的價值。

（四）加快酒店國際化，促進其跨國發展

近年來，我國的本土酒店品牌都通過收購兼并國外品牌酒店來實現國際化的發展。如華住收購德國本土酒店第一品牌Deutsche Hospitality100%股權；錦江國際收購麗笙等。通過學習被收購酒店的管理方式，利用好顧客資源以及服務理念等來實現自身的快速拓展。本土酒店通過收并購國外品牌的方式拓展自身的海外市場，是增強自身國際化競爭力，往更高方向、更高質量發展的關鍵選擇。

（五）增加運營成本

酒店規模變大意味著會涉及更多的人力物力、資源能源，管理成本、服務成本以及收并購后的整合成本都會上升。如果管理層不能及時處理好成本問題，那么就得不償失，從而造成自身的虧損。

（六）中介市場不夠完善容易導致酒店收購不良資產

目前我國整體行業收購市場的中介均不發達和完善，酒店行業相關的人才也較為緊缺，這就會在一定程度上加大酒店收購、并購的風險。很多風險評估也只限于有形資產，而無形資產對于一個酒店是至關重要的一個部分。除此之外，還有收購信息不完全，評級機制不健全等制約因素影響著酒店品牌的聯合。

（七）會對酒店產生資源整合的風險

很多酒店收購兼并的目的在于快速獲取利潤，盲目擴大規模。速度過快容易造成品牌的 “空心化”：管理層不重視資源整合，不及時改進管理策略，甚至通過粉飾財務報表來美化績效，這都為酒店以后的風險埋下禍因。酒店在收并購后的資源整合有很多風險如技術方面、人力資源、酒店文化和品牌的整合、財務和市場渠道的整合風險。這幾種風險交叉影響，導致多種風險并存的現象。

五、品牌酒店收購兼并的趨勢

（一）中型酒店成為被收購的重點

中型酒店沒有強大的品牌支撐，也沒有很大的規模，大部分均為單體經營。收購以及后續的整合成本較低，很容易變成酒店集團擴展自身版圖的首選對象。而那些更加注重品牌專業化和個性化的小型酒店的盈利空間會更大，如千里走單騎等鄉村民宿品牌。中檔酒店隨著中產階級的提升，消費的升級而得到擴張，高端酒店收購中端酒店可以讓他們快速打入中端消費市場，更加親民化，而且中端酒店升級的空間大，利潤可觀。尤其是國內二三城市的消費者能力增強形成了對應的市場缺口，成為很多酒店品牌瞄準的目標。從圖2可看出，2018年中端酒店的市場開始逐漸回暖，需求逐漸擴大。錦江集團用17.48億元收購了維也納酒店80%的股權.國外酒店品牌加碼中端市場已成為一股風潮，早在2014年，希爾頓就與鉑濤集團合資開了歡朋酒店，萬豪將自己旗下中端酒店“萬楓”引入中國等。

圖2 2012—2018年我國中端酒店市場平均出租率

（二）“酒店+”的經營模式

酒店收購兼并朝著多樣化的趨勢發展，形成了“酒店+”的模式：即通過收購酒店等與旅游相關的產業來進行自身的擴容，涉及更多的行業和區域，更多融入消費者生活。具體表現為收購餐廳、景點、購物等輻射相關產業。有利于緩解酒店市場競爭白熱化的現狀，增加酒店的盈利空間，使酒店朝著更加全面的方向發展。酒店同時也重視對技術的知識產權的購買來實現酒店智能化經營。

（三）粗放型向集約型轉換，品牌意識覺醒

酒店行業開始朝著“質量追趕”戰略方向發展，逐漸意識到品牌影響力的提升和酒店集團規模并不同步。行業間的競爭不單單只是通過裝修的奢華，客房的舒適，更多地開始注重集約型發展，注重品牌文化，注重企業責任，注重社會影響，關注酒店的綠色可持續發展。同時通過文化創新、品牌創新來實現價值鏈的延長。亂收購、亂投資的酒店收并購現象已經越來越少，酒店投資朝著理性，結構優化的方向發展。

六、我國品牌酒店應該如何應對

（一）中國酒店企業應該注重互補性品牌并購

在品牌的并購過程中，不能夠一味地往強、大方向發展，還要注重品牌的互補性。如繼續并購的是與母品牌性質相似的酒店，就很難實現差異化競爭，也不利于增加市場份額和延長服務鏈。只有注重互補性的品牌并購，不斷豐富健全品牌的譜系，加快品牌整合和覆蓋的廣度，強化酒店品牌資產和戰略性目標才是高效率的并購之道。

（二）選擇漸進式的并購模式

很多酒店在兼并之后迅速建立起新的品牌或者將被收購的品牌抹去，實際上不利于市場的穩定。像一些民族性的品牌，在快速地被收購兼并后會引起一定的不滿，市場波動也不利于提高競爭力和利潤。漸進式的模式對于獲得市場認同、提升自有品牌形象有積極的效用，尤其是在并購的初期，市場穩定和快速被認同對新合并的品牌發展起到至關重要的作用。

（三）加大顧客忠誠計劃

酒店的收購重組會面臨顧客忠誠度、顧客流失及轉移等的問題。在萬豪收購喜來登后，十分重視忠誠計劃的貫徹，實現了旗下三家酒店禮賞待遇的共通，維護了常客的利益。除了對會員制度的保留創新，酒店在合并之后還需要及時掌握好顧客的消費動態和反應，在顧客意見較大，反響強烈的部分及時有效地進行整合。在消費式經濟增長模式下，掌握維護住核心顧客群至關重要。

（四）啟動相關人才交流項目

對于跨界收并購的酒店，人才交流是必不可少的環節。兩地可能會存在著較大的文化差異、風俗習慣以及相關服務人員的服務對象和服務環境會產生徹底的更換，比如宗教、文化、風俗、社會意識等。所以相關人員的培訓和交流是必要的。跨國運營的品牌酒店應該高度關注當地的社會文化環境，及時與當地的酒店建立有效的溝通和聯系，以防止在共事過程中出現不必要的摩擦。同時也可以加強本土員工和新員工共同的使命、愿景以增強他們的凝聚力，實現人力資源效用的最大化。

（五）加強兼并收購前后的財務整合

財務整合是為了酒店實現更高效的收購，而高效的財務整合能夠加強對被收購酒店的有效控制，降低財務風險，提高內部資源利用效率等。財務整合應分為之前和之后。在收購之前，應該核算好被收購酒店的有形和無形資產以及環境成本等；在兼并收購之后及時進行相關的財務整合，兩方加強溝通，協調好雙方的發展戰略、階段計劃以及資源協同，建立起一個統一的標準和制度，以實現股東及投資者的收益最大化。

（六）提高相關的技術

收并購實際上對硬性技術有很高的要求，萬豪與喜來登收購成功與否的最大威脅或風險來自于是否能研發出鏈接萬豪全球超過6100家酒店的技術平臺。技術問題明顯耗時更長，費用更高。若處理不當也許會是品牌酒店擴展自身發展規模的一個攔路虎。

在酒店的收并購中要有國際化道路上的“百年心態”和“高質量發展”的要求。目前，國內酒店正處于加快轉型轉軌、資源整合、集中度不斷增加的趨勢之中，社會心態浮躁。為此，酒店要在收并購過程中堅持好百年心態。國內的百年品牌相對于國外，尤其是歐洲的很多歷史悠久的品牌是小巫見大巫。國內酒店的擴張還需要更多的時間和經驗，理念方面的長期沉淀和積累，仍然任重而道遠。