互聯網時代下個人業務承諾在新生代員工績效管理中的應用研究

羅睿　汪興宇　馮雨潔

【摘要】現有的績效管理系統如BSC、KPI等的績效考評方法已相當成熟。然而，對于新生代員工而言，傳統的績效管理模式只強調從上級層面考核下屬，使得貫通上下績效的溝通困難重重，新生代員工內在激勵與個人成長沒有得到應有的重視。雖然個人業務承諾計劃（PBC）能一定程度上彌補原有績效管理系統的不足，但是執行結果卻良莠不齊。國內外的許多有關個人業務承諾計劃的文獻研究也缺乏對個人業務承諾計劃運行機制的探討。本研究基于標桿管理視角，以HW公司績效管理為例，深入剖析HW公司PBC績效考核在實踐中的運行機制，操作流程及其應用效果。并通過資料搜集、分析與整理，進一步優化其原有的PBC績效考核模型。本研究的結果將有助于進一步加深對PBC在企業中的運行機理的理解，也可能為其他組織的績效管理提供借鑒。

【關鍵詞】個人業務承諾 新生代員工 績效管理 PBC績效考核

在互聯網時代背景下，新生代員工已經逐漸成長為企業的中堅力量，他們的到來對績效管理模式提出了更高的要求。因此，要想更好的激發其潛力，為企業帶來活力，打開自下而上的績效溝通通道是至關重要的。傳統的績效管理模式大多強調從上級層面考核員工績效，其考核指標在一開始就確定了，員工無法就自身的情況來向上級溝通，因而上下級之間的溝通缺乏有效性。相反，個人業務承諾計劃是將視角聚焦于員工，是一種績效溝通以及人才激勵的新途徑，也是企業績效管理新的實踐模式，其相比于傳統的績效管理，更加具有系統性。

1概念界定

為闡述此文，首先界定兩個模糊概念，第一，“個人業務承諾計劃”（Personal Business Commitments，簡稱PBC），PBC包括三個承諾：必勝、執行、團隊精神，采用矩陣式組織結構管理模式。PBC要求每位員工都必須清晰理解公司和自己部門的業績目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，并徹底執行任務。第二，“新生代員工”指“80后”“90后”在組織中擁有個性化的職業觀念以及工作態度、不循規蹈矩、具有較高工作能力和工作素養的群體，這類群體已成為社會發展的新生主推力量。在組織當中，新生代員工更看重內在激勵以及自我價值的實現。

2理論綜述

在當前社會中，績效管理是貫徹企業戰略、達成組織目標的重要工具，但在實踐中的效果往往差強人意。新生代員工所具有的追求個性化、擁有較強的自主意識等特點也是導致原有的績效管理體系難以見效的重要原因。對于目前國內大多數企業，最常見的通病是績效管理過程中缺乏持續有效的績效溝通。尤其是在各種績效管理工具盛行業界的情況下，企業極易忽視績效溝通尤其是上下級之間業務溝通在績效管理中的重要作用。PBC績效管理，即個人業務承諾計劃，強調全面、均衡的發展，指標體系包括業務目標、員工管理目標、個人發展目標，其平衡考慮了財務、客戶、內部流程運營和員工在企業發展之間的關系，為公司構建提供可持續的發展動力。

PBC績效管理辦法還處于發展推廣的早期階段，但它具有改進許多行業、應用和系統的巨大潛力。從國內外前沿期刊將PBC與績效考核相結合解決實際問題的研究并不多，研究缺口亟需填補。也就是說，無論是在學術還是實務領域，對利用PBC個人績效考核去提高企業整體績效、解決實際問題這一方法尚未有成熟的定論，甚至相關文獻也是少之又少。因此，我們的研究填補了相關領域的研究缺口。

3實踐運用——HW公司PBC績效考核

HW公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商。HW公司在其績效考核實踐中采用PBC績效考核，其公司員工須圍繞公司的核心價值觀以及個人工作任務等設定各自的“個人業務承諾”。每個員工都要在充分理解公司的業績目標以及工作任務指標的基礎上和部門經理的指導下制訂自己的業務目標，并列舉出在實現業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。

3.1 PBC協議書的內容

分解內容：

1）業務目標：

分為關鍵指標KPI和關鍵任務。關鍵指標（KPI）是常規性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質、安全等指標，體現為結果性指標的分解。關鍵任務是動態性指標，是對關鍵指標（KPI）的補充和完善。

目標設置的信息來源

目標設置的信息主要來源于PBC中業務目標部分（來自上級、同事和客戶的信息）、相關內部資料（比如公司戰略發展思路、公司的價值觀等等）、部門階段性重點工作、崗位職責說明書、組織績效指標庫以及往期考核數據等。

2）管理目標

簽訂PBC協議的如果是一個團隊，團隊負責人就必須設置團隊的管理目標。此時，需要從六個方面進行設置前的思考：團隊建設中的關鍵管理因素;人員培養和發展方面的內容;業務目標對組織建設、員工管理的要求;優秀經理應該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創新、發展下屬、承認貢獻、氛圍營造）;符合企業文化方面對員工行為的軟要求;亟待建設的崗位勝任力體系。在此基礎上，負責人要明確部門管理的重點和難點，以進一步設定員工管理目標。

3）個人發展目標

應在符合企業戰略目標的前提下，在部門管理者的協助下設立，指標總數2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設置。員工根據崗位職責和職位業績、能力要求，承接相應的重點任務的要求在組織目標的分解下設立，同時還需要與員工協商確定考核目標權重，確定每個周期的考核標準。在實施目標的過程中進行追蹤調查，并對結果進行及時反饋，保證組織績效目標能夠得到有效的落實。

3.2 PBC的評估周期

PBC的評估周期一般為每年四次，分為第一、二、三季度評估（重點評估業績目標達成情況）和年度評估（對業績目標、管理目標、個人發展目標的全面評估）。

3.3 PBC考核的實施步驟

1）下達績效考核通知，使用戰略地圖進行戰略規劃

公司高層管理者確定本年度的主要戰略重點之后，可以引入外部專業咨詢機構與專家對中層，基層管理者進行PBC方面的培訓，使之培養起制定PBC考核流程的全局觀念。

戰略地圖主要包括財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面.在戰略地圖中確定各個層面的目標以及達到目標的緯度以及各個緯度下的具體內容。

2）績效溝通和指標設置

上級主管與下屬就本期PBC的目標和內容.以及實現目標的措施、步驟和方法所進行溝通面談，形成員工的個人目標。指標的設置可以參考戰略地圖中的戰略主題，形成戰略指標庫。各部門從戰略指標中挑選與業務目標相一致的指標，確定本部門實現戰略目標的四個單元：關鍵舉措以及關鍵績效指標，指標權重的分配，以及各個指標下的達標、門檻、超越的目標值。

3）從各中心組織績效指標庫提取KPI及關鍵任務，形成年度PBC

成立公司PBC領導小組，從而可以避免改革導致的個人與個人的矛盾對立。將個人PBC與部門、組織PBC相結合，形成個人完成承諾的具體計劃，再層層匯總形成部門組織的具體行動計劃，從而形成年度PBC。

4）績效面談，結果反饋

績效評估結果由部門負責人與員工雙方確認后，交人力資源部存檔備案，不對外進行公布。為了幫助員工更好的發展，對績效考核結果為A和C的員工由人力資源部組織，由部門負責人對其進行績效面談。

4模型優化：基于個人業務承諾計劃的企業績效管理模式的推進策略

PBC績效管理體系是一個持續的過程，在管理活動過程中需要實時的控制以及調整。接下來，本文將結合WH公司員工的個人業務承諾計劃模式，針對新生代員工的特點，給出PBC績效管理模型優化意見。

4.1員工業務承諾量化

新生代員工擁有自己的個性，對于自身的工作方式、工作時間有著靈活的見解。在對其關鍵行為要素進行量化的時候，以及進行績效溝通時要針對性地調整業務目標的設定，使其更適應新生代員工的特征，從而更加準確地進行績效考核。績效溝通過程中對員工意見給予重視，讓員工參與到績效目標的設計當中，促進其自我激勵。鼓勵員工參與個人業務承諾，將員工的實際訴求融入到企業績效管理體系中。

4.2及時準確的績效反饋

新生代員工注重自我，自我實現需求高，因此及時的績效結果反饋是必要的，要盡可能細致地了解新生代員工的績效訴求，聽取其對于績效管理體系的意見。員工個人業務承諾計劃在整個績效管理實施過程當中，起到了何種程度的作用、員工個人激勵情況以及對組織績效的影響，這些都是需要及時且準確的績效反饋才能夠顯現的。

5結論

針對新生代員工對傳統績效管理模式提出的挑戰，將個人業務承諾應用于企業管理模式中，打破傳統管理模式的桎梏，促進企業管理者與新生代員工之間高效的績效溝通問題，有利于提高員工績效，進一步促進企業的可持續發展。這不僅是在理論層面的創新，對管理實踐也有一定的借鑒意義。

本文在理論探究的基礎上，從實踐的角度分析總結HW公司PBC績效管理體系的實際應用，同時本文也對HW公司的PBC績效管理模式做了進一步的模型優化，針對新生代員工的特點，從業務承諾量化以及績效反饋兩個方面提出優化建議，促進個人業務承諾計劃模式進一步完善。

市場環境的變化、新生代員工在企業中所占比例加大等因素推動著企業進行必要的管理模式變革。個人業務承諾計劃模式（PBC）適應了企業績效管理的客觀要求，契合新生代員工的需求，提升了傳統績效溝通的有效性，將被更加廣泛地應用于企業的實際經營管理當中。