如何應對人力資源管理的時代困境

吳苑林　張雅露

摘要 疫情當下，所有的管理方法都顯得蒼白無助，人力資源管理亦是如此。到底需要什么樣的管理者和員工？又該如何甄選、培養和留用？面對一系列與“人”有關的問題亟待解決，傳統人力資源管理模式“名存實亡”，面對人力資源管理的時代困境，民營企業該何去何從？

關鍵詞 人力資源管理;菱形模式;民營企業

一、傳統人力資源管理的低層次泥潭

在傳統垂直型組織架構中，企業通常將人力資源部的工作分割成不同模塊，由專職人員負責各個模塊，所謂術業有專攻，專人專責有利于提高效率，這在理論上是成立的，然而運用到實踐中卻經常出現一些管理悖論引人深思。

（一）功能錯位

民營企業人力資源部（大部分稱人事部）常與行政部合并作為后臺職能部門，當企業隊伍發展壯大，人事部為了提高管理效率，逐漸趨于管理行政化，而行政權力具有天然擴張和腐蝕性，這與人力資源管理應有的服務支持價值背道而馳。

（二）職能切割

人力資源工作被切割成六大模塊后，各模塊工作的運轉逐漸演變成行政性、事務性工作，周而復始地重復。深究六大模塊機制不難發現，每個模塊其實是環環相扣的交叉循環體，單純地根據工作內容進行崗位職能切割有悖于人力資源管理初衷，也是對人力資源價值的破壞。

（三）孤立考核

基于各模塊的職能切割，企業管理者通常采用諸如KPI數據指標來考核評價各模塊的工作人員，然而效果并不理想。原因在于如果對某一模塊獨立考核，會出現人事部門內部相互推諉的情況，不利于內部團結，反而增加內耗。

對于企業而言，“人”的價值彈性空間比較大，而人力資源管理部門的價值在于最大限度地發掘員工的價值。基于現狀，看似每家企業都設置了人力資源部門，但正在被帶入價值層次低迷的泥潭中。

二、人力資源管理的“菱形模式”

在一次人力資源戰略咨詢服務中，創始人不止一次提到對人力資源管理人員的要求，可以歸納為以下幾個方面：人力資源管理者如果不懂業務，只能提供低價值的人事服務;人力資源管理者必須有渴望進步、渴望成長的自我動力;沒有項目經營管理經驗的人力資源管理者，就不可能成長為HRD;稱職的HRD應隨時可以接任CEO。簡而言之，人力資源管理者應當融入業務。對于HRD來說，這還遠遠不夠。

通過多年的專業人力資源管理咨詢經驗，我們發現在企業加速變革升級的時代，HRD需要同時具備3個維度的能力，包括戰略能力、專業能力和業務能力。

（一）專業能力

HRD需要熟練掌握和運用人力資源管理各環節技能，這是基礎。傳統人力資源管理模式下，HR為了確保低差錯率，完成KPI指標，刻意練習和強化某一模塊的專業技能，嚴重缺失全面統籌的能力和思維。那么對于HRD來說，摸清人力資源管理各環節之間的本質聯系，能夠整體運用和全盤統籌是關鍵所在（如圖1）。

圖1 人力資源管理的菱形模式

（二）業務能力

人力資源管理部門不僅僅是業務部門的協作者和服務者，更應該成為業務的一部分，包括從業務戰略的制定到落地執行的能力，如果不能理解業務，不理解業務的價值鏈的形成，就不可能有能力參與業務戰略的制定，更無從服務和支撐業務推進。我們知道，出色的HR是可以直接進入業務角色的，阿里的彭蕾、萬達的張春遠都是因為HR做得出色再轉而去做業務，事實證明同樣做得出色。從這一點上看，人力資源管理與業務密不可分，并且可以相互轉化。

（三）戰略能力

一方面，人力資源管理必須上升到戰略高度，與企業戰略目標保持高度統一。此時，HRD必須認清企業的戰略部署，才有可能做好與之相適應的人力資源戰略規劃和組織發展規劃，真正起到戰略伙伴的作用。另一方面，規劃落地執行的各個環節中必須處理好與“人”的關系，以人為本地制定制度、流程、規則，輔以更加包容的方式推動實施，才能凸顯規劃的價值，協同企業的整體戰略目標。這是對HRD更高維度的要求。

對于民營企業來說，從外部獵取能力兼備的HRD并不容易，一方面成本過高，誘人的百萬年薪里無不突顯對HRD專業認知素養、業務滲透能力、組織戰略能力等多維度的考量;同時空降兵式的高管也往往“水土不服”。那么基于民營企業內部，能否培養出符合能力要求的HRD呢？

三、“菱形模式”下HRD能力的構建與培養

（一）單一維度能力的來源

在專業能力方面，不管企業員工是否具備HR學歷背景，人力資源管理專業能力和知識儲備都可以通過學歷教育或者非學歷教育學習來提升和獲取。

在業務能力方面，業務部門的人員自然具備相應的專業技能，而對于自我提升驅動性強，愿意接受業務方面鍛煉的員工來說，也可以通過學習和培訓來提升業務技能。

與專業能力和業務能力相比，具備戰略能力的人才較為稀缺。一般而言，戰略能力的具備不僅需要優質的學歷背景，還需要扎實的中高層管理實踐經驗以及導師或者前輩指導。

（二）二維能力的培養與構建分析

基于一維能力的來源分析，我們需要從二維能力的構建角度分析企業內部培養的空間和可行性。

第一，專業能力結合業務能力。基于前文分析，HR專業能力獲取來源及方式較為廣泛，自我提升和內部培養的難度較小，培養周期也比較短。那么，對于已經具備專業能力的HR，在培養和提升其業務能力方面有兩個基礎條件：一是員工自身具有比較強的學習驅動力，愿意提高自身對企業業務的敏感性和敏銳度;二是基于企業組織體系環境，如果企業設計了員工輪崗鍛煉及培養的機制，那么HR的業務能力基本可以達成和構建。基于組織體系的培養環境，來自業務部門的員工也有機會向HR部門調整和轉型。所以，HR業務能力培養以及業務人員在HR方向的專業能力提升，其內部培養周期和難度都相對適中，操作空間和可行性也比較大。

第二，專業或業務能力結合戰略能力。不管對于HR專業人員還是業務部門人員，其戰略能力培養屬于機會型能力培養，絕大多數企業的普通員工甚至是中層管理人員很難有機會到高層管理的位置做輪崗，這也是企業內部培養戰略型HRD的悖論——員工沒有高層管理的工作經驗和沉淀很難具備戰略能力，而不具備戰略能力的員工和管理者又很難上升到高層管理的位置，所以企業內部培養員工的戰略能力難度以及培養成本都非常高，周期更是要長于單一專業能力和業務能力的培養。

（三）三維能力的快速補充路徑

在戰略能力補充方面，我們認為戰略型人力資源管理來源主要有兩個方向，一是企業內部的高層管理人員向HRD的方向調整，如公司副總裁，戰略能力一般是足夠的，業務能力和HR專業能力通過學習和培訓來提升或者通過團隊搭建進行補充;二是外部專業專家和咨詢機構的戰略智力支持。對于大型民營企業來說，如果企業HR專業能力基礎比較扎實，并且組織具備基層輪崗機制的基礎，對于HR戰略能力的缺失，可以與外部專業咨詢機構進行人力資源管理戰略合作，由專業第三方提供人力資源戰略規劃支持并輔導落地實施。

對于具備HR專業基礎，基層輪崗體系和內部培養環境缺失的民營企業來說，需要快速補充HR的專業能力和戰略能力。基于此，聘請外部專業機構作為常年咨詢顧問并輔以長期戰略支持，通過更為密切的溝通與輔導，更加有利于高效補充HR能力缺失，及時為企業整體戰略方向把脈以及為業務部門提供個性化的人力資源支持。

對于HR專業基礎薄弱的中小型民營企業來說，與人力資源管理專業外包機構合作，通過外部專業團隊的輔導，快速培養和整體提升企業人力資源管理專業基礎是更為理性和高效的選擇。

四、結語

面對越來越復雜的內外部環境和不確定性因素的頻現，跳出傳統人力資源管理的低層次泥潭，重塑人力資源管理的價值是民營企業強化內部管理的關鍵環節。丘吉爾說，不要浪費任何一次危機。后疫情時代，民營企業更加需要修煉內功，為下一次騰飛積攢能量。

（作者單位為上海正實企業管理咨詢有限公司）