房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

儲晟隆

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展受本身存在著高投入、高風(fēng)險的基本特征。在同行競爭的壓力下，企業(yè)要想突出競爭優(yōu)勢，就必須要發(fā)揮內(nèi)部管理作用，積極推行全面預(yù)算管理工作，通過預(yù)算控制來平衡資金收支、統(tǒng)籌業(yè)務(wù)活動、合理調(diào)度資源，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。但目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中也出現(xiàn)了一些不適應(yīng)性，本文就以房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的不足之處作為探討對象，分析優(yōu)化和改進預(yù)算管理工作的相應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的基本特點

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金需求量大、項目周期長、管理要求高，企業(yè)在開展預(yù)算管理工作過程中，凸顯出以下幾方面基本特性：以資金循環(huán)作為預(yù)算編制起點。現(xiàn)金存量及資金循環(huán)速率是影響房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的核心命脈，也是支撐企業(yè)一切經(jīng)濟活動的后備力量。如果房地產(chǎn)企業(yè)資金流通效率低，一旦出現(xiàn)資金鏈斷裂現(xiàn)象，可能會引發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險;以施工項目作為預(yù)算管理的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分施工項目的運轉(zhuǎn)周期需要3-5年，每一個項目的成本和利潤構(gòu)成因素都存在差異性，不僅給成本核算工作帶來了難度，也需要預(yù)算管理對收支過程的實時監(jiān)督;預(yù)算管理系統(tǒng)性較強。全面預(yù)算管理遵循全員參與和全方位控制等基本原則，以事前預(yù)測、事中控制和事后反饋作為動態(tài)化的管理過程，且管理內(nèi)容涉及到房地產(chǎn)企業(yè)施工、竣工、銷售等多個環(huán)節(jié)，需要系統(tǒng)化的管理體系作為保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)，需要準(zhǔn)確把握內(nèi)外部發(fā)展形勢，加強與政府機關(guān)單位之間的聯(lián)系，準(zhǔn)確預(yù)測政策變更趨勢，避免因外部環(huán)境干擾影響預(yù)算的精準(zhǔn)性。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的主要內(nèi)容

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算這兩個方面。從經(jīng)營預(yù)算角度來說，房地產(chǎn)企業(yè)往往以項目開發(fā)作為經(jīng)營預(yù)算管理的對象，即以項目開發(fā)全過程所涉及到的招標(biāo)、拿地、設(shè)計、采購、施工、驗收以及銷售環(huán)節(jié)所消耗的成本費用;從財務(wù)預(yù)算角度來說，以費用、收入、利潤、現(xiàn)金流量為基本內(nèi)容，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)將資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債預(yù)算、預(yù)計現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計損益預(yù)算等納入財務(wù)預(yù)算中。由于全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)化的工作，預(yù)算管理體系是否健全也直接影響著企業(yè)的管理效率。因而，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃作為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)實際情況制定詳細的預(yù)算計劃和預(yù)算目標(biāo)。以銷售預(yù)算作為預(yù)算編制的起點，在這一基礎(chǔ)上全面編制采購預(yù)算、期間費用、項目開發(fā)直接成本費用及間接成本費用。通過后期的預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算結(jié)果考核等工作，實現(xiàn)各預(yù)算內(nèi)容和環(huán)節(jié)相互制約，形成完整的預(yù)算管理閉環(huán)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)不完善

全面預(yù)算管理的實施需要有獨立的預(yù)算管理機構(gòu)作為主導(dǎo)部門，監(jiān)督和管理預(yù)算日常執(zhí)行過程。但實際上，大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對預(yù)算工作重視程度不高，往往由財務(wù)部門在負責(zé)完成預(yù)算相關(guān)任務(wù)。財務(wù)部門下達預(yù)算編制任務(wù)，由各職能部門經(jīng)理編制預(yù)算，其他基層人員參與程度不高，影響了預(yù)算的可操作性;同時，預(yù)算審批、調(diào)整以及監(jiān)督權(quán)力過于集中，不僅會給財務(wù)部門帶來巨大的工作壓力，同時也不能保證預(yù)算管理工作的客觀公正性。

（二）預(yù)算編制缺乏精準(zhǔn)性

一方面，大部分房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模較大，預(yù)算編制環(huán)節(jié)不僅需要投入大量的人力、物力和財力，還需要耗費一定的時間。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)容易受外部環(huán)境影響，如果采用簡單的定期預(yù)算法或固定預(yù)算法，沒有考慮到企業(yè)實際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢等，預(yù)算靈活性較差，可能會影響后續(xù)的執(zhí)行效率;另一方面，基于“自上而下”的預(yù)算編制流程下，企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)難免存在著管理層與執(zhí)行層預(yù)算博弈現(xiàn)象，即相關(guān)部門為了在預(yù)算中分配到更多的資金或逃避年終項目考核的壓力，往往會隱藏實力或虛報預(yù)算，在內(nèi)部信息流通渠道阻塞的情況下，管理層和預(yù)算部門無法準(zhǔn)確判斷預(yù)算項目的實際資金需求，造成大規(guī)模的資金浪費，甚至還會影響資源配置的合理性，進一步造成會計信息失真，預(yù)算管理工作也流于形式。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程控制力不足

預(yù)算執(zhí)行乏力與預(yù)算過程監(jiān)管不嚴(yán)有很大的聯(lián)系，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前尚未建立完善的預(yù)算監(jiān)管機制和預(yù)算授權(quán)機制，預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反饋工作由部門經(jīng)理負責(zé)。但針對預(yù)算分析審核環(huán)節(jié)缺乏相應(yīng)的流程，使得部分部門經(jīng)理往往僅憑自身經(jīng)驗開展預(yù)算執(zhí)行反饋工作，并沒有進行實地調(diào)查，對于一些超預(yù)算支出的資金也沒有建立明細賬目、向相關(guān)負責(zé)人追究責(zé)任，降低了預(yù)算控制力度;同時，預(yù)算分析評估工作局限于數(shù)據(jù)對比，很少有相關(guān)負責(zé)人分析預(yù)算值與實際值產(chǎn)生較大差異的根本原因，預(yù)算沒有得到及時調(diào)整，反而造成預(yù)算管理偏離項目實施實際情況。此外，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用程度較低，尚未搭建完善的預(yù)算管理信息系統(tǒng)和財務(wù)信息共享機制，預(yù)算執(zhí)行控制手段相對落后。而全面預(yù)算管理機制的運行會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，在數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)存在一定的復(fù)雜性，內(nèi)部溝通渠道阻塞、信息傳輸時效性較低，無法實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)活動和經(jīng)濟決策的動態(tài)監(jiān)督。

（四）預(yù)算考核激勵職能缺失

由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理是基于現(xiàn)金和利潤進行編制的，因而，在預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)也更重視財務(wù)性指標(biāo)，缺乏對非財務(wù)指標(biāo)的量化，例如：施工質(zhì)量、人員素質(zhì)、品牌效應(yīng)等，使得預(yù)算績效考核無法保證其客觀全面性。在考核指標(biāo)過于單一的情況下，很多企業(yè)還缺乏有效的激勵機制，對于未完成預(yù)算指標(biāo)的部門尚未明確懲罰措施，不僅削弱了員工對預(yù)算管理的參與積極性，也影響了全面預(yù)算管理工作的實施成效。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)完善全面預(yù)算管理的有效策略

（一）重建預(yù)算管理組織體系

健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，是規(guī)范預(yù)算管理工作實施的前提和基礎(chǔ)。基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的三級預(yù)算審批機制，包括全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門及預(yù)算責(zé)任層級。其中，預(yù)算管理委員會是主導(dǎo)預(yù)算管理工作的審議機構(gòu)，以年度預(yù)算為單位，對預(yù)算管理編制任務(wù)下達、預(yù)算審批、預(yù)算控制以及預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)發(fā)揮著指導(dǎo)作用，這一最高機構(gòu)通常由企業(yè)管理層人員參與，例如：經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等。具體來說，預(yù)算管理委員會的職能包括：確定年度預(yù)算目標(biāo)和重大經(jīng)營計劃、審議和下發(fā)預(yù)算管理規(guī)范制度、細化預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任、對預(yù)算工作執(zhí)行過程及實施進展定期分析和回報、審批預(yù)算調(diào)整申請、針對項目和人員開展年終預(yù)算績效考核評價等。預(yù)算專職部門實際上就是預(yù)算管理的執(zhí)行單位，主要由企業(yè)的財務(wù)部門、成本管理部門、項目開發(fā)部門、營銷部門、人力資源部門等相關(guān)負責(zé)人組成，用于解決本部門預(yù)算執(zhí)行日常工作、上傳下達預(yù)算編制目標(biāo)和流程、協(xié)調(diào)預(yù)算草案的形成、對部門預(yù)算差異進行分析報告等。而預(yù)算責(zé)任層級則是將預(yù)算目標(biāo)分解和細化到各個責(zé)任部門和責(zé)任崗位上，指導(dǎo)部門工作及個人行為，在部門與部門、崗位與崗位之間形成監(jiān)督制約關(guān)系。在多層級、全方位的預(yù)算管理組織機構(gòu)下，優(yōu)化預(yù)算管理流程，有效推進預(yù)算管理工作落地。

（二）結(jié)合實際設(shè)置預(yù)算目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營動向的具體計劃，它涵蓋了財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營管理工作。為了提升預(yù)算管理的科學(xué)性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)內(nèi)容，立足于當(dāng)前的政策環(huán)境和市場變化規(guī)律，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀，制定企業(yè)年度的資產(chǎn)負債情況、現(xiàn)金流量以及預(yù)期利潤等財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營計劃;同時，由于房地產(chǎn)施工項目工期時間較長，無法保證在施工過程中會受到市場經(jīng)濟形勢、宏觀政策更新等外部不確定因素的影響，因而，基于長期預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)還要按照預(yù)算責(zé)任層級細化和分解預(yù)算目標(biāo)，制定短期經(jīng)營計劃。例如：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將銷售預(yù)算指標(biāo)依據(jù)地區(qū)、物業(yè)類型、建筑面積以及銷售面積的差異性進行劃分;項目預(yù)算目標(biāo)的細化則可以基于工程計劃開發(fā)節(jié)點以時間為單位落實到月度和季度;項目成本預(yù)算目標(biāo)可以分解為土地購置成本目標(biāo)、前期開發(fā)成本目標(biāo)、建安工程費目標(biāo)等。在短期經(jīng)營計劃與長期預(yù)算目標(biāo)的共同協(xié)調(diào)下，保證預(yù)算管理與企業(yè)實際運營情況的一致性。

（三）規(guī)范全面預(yù)算編制內(nèi)容

1、改進預(yù)算編制方法

由預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算績效考核形成全面預(yù)算管理循環(huán)往復(fù)的過程，為了提升預(yù)算執(zhí)行效率，企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，改進預(yù)算編制方法。目前，較為普遍的預(yù)算方法包括增量預(yù)算、固定預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等。結(jié)合行業(yè)特性及企業(yè)管理模式，選擇合適的方法編制預(yù)算。例如：在房屋折舊費用、資產(chǎn)股賃費用、辦公管理費用等部分內(nèi)容屬于成本總額相對穩(wěn)定、且不受業(yè)務(wù)量增減而有所改變的固定費用，企業(yè)可以采用固定預(yù)算法編制預(yù)算;零基預(yù)算的優(yōu)勢在于資金分配方面，它不受歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的影響，依據(jù)項目的重要程度，合理配置預(yù)算費用。此外，由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分施工項目周期較長，在工期過程中面臨著一定的風(fēng)險，因此，企業(yè)可以采用滾動預(yù)算來編制中長期預(yù)算，及時調(diào)整經(jīng)營方針，更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化。

2、明確預(yù)算歸口管理責(zé)任

將預(yù)算指標(biāo)與責(zé)任落實到部門及個人層面上，是實現(xiàn)預(yù)算精細化管理的集中表現(xiàn)。在這一理論指導(dǎo)下，將預(yù)算細化為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其中，業(yè)務(wù)預(yù)算編制責(zé)任部門設(shè)置為營銷部門、財務(wù)部門、綜合部門、成本管理部門，預(yù)算內(nèi)容包括銷售收入、銷售成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、項目開發(fā)成本費用等;在資本預(yù)算編制過程中，固定資產(chǎn)購置責(zé)任部門設(shè)置為行政管理部門，項目投資預(yù)算責(zé)任部門設(shè)置為投資部門，融資預(yù)算責(zé)任部門設(shè)置為財務(wù)資金部門;財務(wù)預(yù)算編制責(zé)任部門設(shè)置為財務(wù)部門，預(yù)算內(nèi)容需要涵蓋資產(chǎn)負債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算和利潤表預(yù)算等。

3、規(guī)范預(yù)算編制流程

基于房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特征，建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采取“由上自下、由下自上”的預(yù)算編制流程，既能夠發(fā)揮預(yù)算控制剛性，又能夠保證預(yù)算編制內(nèi)容的彈性。在這一過程中，企業(yè)自每一年的第三季度末開始準(zhǔn)備下一年度的經(jīng)營規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確下一年度的資金投資計劃、預(yù)計工程開發(fā)計劃、年銷售收入、預(yù)計融資金額、預(yù)計投資金額等，并由全面預(yù)算管理委員會對各項戰(zhàn)略目標(biāo)進行匯總，制定預(yù)算總目標(biāo)，經(jīng)審議通過后下發(fā)預(yù)算專職部門啟動預(yù)算編制計劃。由財務(wù)部門參與制定預(yù)算指導(dǎo)文件，規(guī)范預(yù)算管理原則、預(yù)算編制范圍、預(yù)算制定方法以及相關(guān)數(shù)據(jù)來源等，協(xié)助各職能部門編制預(yù)算草案;同時，各職能部門要基于預(yù)算目標(biāo)、業(yè)務(wù)能力水平、資源配置狀況等，編制未來一年的年度預(yù)算草案，并在規(guī)定期限內(nèi)上交至預(yù)算專職部門和預(yù)算管理委員會進行層層審批;預(yù)算審批單位要有效考察各部門實際的工作能力和企業(yè)資源分布情況，基于歷史數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等，判斷預(yù)算編制計劃的可操作性，并組織會議商議決策。經(jīng)過調(diào)整以后，將最終的預(yù)算方案下達給各職能部門，落實到下一年度的預(yù)算工作中。

（四）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程

預(yù)算執(zhí)行過程是直接影響預(yù)算實施成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對執(zhí)行過程的控制力度，具體表現(xiàn)在：建立健全預(yù)算監(jiān)管機制和預(yù)算資金審批制度;除了采用總額控制的方式，還可以對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)置專項控制;針對后期追加預(yù)算或超預(yù)算現(xiàn)象要執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序，避免越權(quán)審批、重復(fù)審批等現(xiàn)象;借助計算機技術(shù)設(shè)置預(yù)算定額預(yù)警功能，及時發(fā)現(xiàn)超預(yù)算或預(yù)算外支出等問題;建立多維度的預(yù)算分析模型，對已經(jīng)發(fā)生的營業(yè)成本、項目施工進度、營業(yè)收入等與預(yù)算目標(biāo)和計劃進行對比，提升預(yù)算分析審核結(jié)果的準(zhǔn)確性，并反饋到實際操作中。此外，在堅持預(yù)算管理剛性約束的同時，企業(yè)也要建立靈活的預(yù)算調(diào)整機制，當(dāng)外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化時，相關(guān)部門可以依照預(yù)算調(diào)整的適用條件和程序出具預(yù)算調(diào)整報告，經(jīng)預(yù)算管理委員會審批以后進行適當(dāng)調(diào)整預(yù)算。

（五）建立科學(xué)有效的預(yù)算績效考核機制

一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以基于BSC更新預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，既要突出戰(zhàn)略重點，還要對項目效益及個人行為進行量化平衡。從財務(wù)維度來說，企業(yè)可以將營業(yè)收入、營業(yè)利潤、項目回報、成本費用等作為考核指標(biāo);從內(nèi)部流程維度來說，企業(yè)可以以工程管理、成本降低率等作為考核指標(biāo);從客戶維度來說，以客戶忠誠率和客戶滿意度作為考核指標(biāo);從學(xué)習(xí)與成長維度來說，以團隊建設(shè)、員工培訓(xùn)作為考核指標(biāo)。另一方面，基于完善的預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需要設(shè)置相應(yīng)的配套制度，如：激勵機制和獎懲制度，系統(tǒng)地考核財務(wù)、銷售等多個方面，以預(yù)算目標(biāo)為核心，以預(yù)算指標(biāo)責(zé)任為工具，將員工的績效考核得分情況與績效工資比例直接掛鉤，采用物質(zhì)現(xiàn)金獎勵、外出旅游、晉升機會、出國深造學(xué)習(xí)等獎勵方式調(diào)動內(nèi)部人員的參與積極性，同時也要采取末尾淘汰制的方式向預(yù)算執(zhí)行效率較低的部門和人員追究責(zé)任，從而強化人員控制環(huán)節(jié)。

（六）建立信息化的預(yù)算反饋制度

由于全面預(yù)算管理所涉及和產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)比較繁雜，在處理過程中存在著難度和風(fēng)險，因而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加大預(yù)算管理信息化投入力度，基于當(dāng)前的財務(wù)管理體系建立預(yù)算反饋系統(tǒng)，及時獲取預(yù)算執(zhí)行動態(tài)數(shù)據(jù)和財務(wù)共享信息，并提升數(shù)據(jù)信息采集與分析效率，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，更好地發(fā)揮事前預(yù)測功能;同時，信息化應(yīng)用也能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)的資金運作流程和成本費用消耗進行動態(tài)監(jiān)管，準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和市場經(jīng)濟走向，對潛在客戶群體進行特征分析，更好地滿足客戶的個性化需求，不僅能夠縮短決策時間，也能夠達到擴大市場占有率的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，實施全面預(yù)算管理是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的必然趨勢，也是提升競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益的有效方法。因而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要立足于自身在預(yù)算實踐中的不足之處，通過預(yù)算組織重建、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算編制優(yōu)化、預(yù)算過程控制、預(yù)算績效考核以及預(yù)算信息化建設(shè)等方式，有效推進預(yù)算管理工作的順利開展，實現(xiàn)企業(yè)做大做強。

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