南方水泥營銷體系組織設計優化研究

趙渾澤　朱立勝　戴浩俊

[摘 要]南方水泥通過聯合重組、市場整合、管理創新創造了驕人業績，特別是在踐行“PCP”新經營理念、推行行業自律方面探索了一條過剩行業供給側改革新路。期間不斷進行營銷體系變革和組織優化，打造了一支行業領先的營銷隊伍，為市場整合、營銷創新提供了很好的案例。

[關鍵詞]南方水泥;營銷體系;組織架構;組織設計與優化;市場沖突

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.130

1 前言

南方水泥是中國建材股份（HK3323，簡稱中國建材）水泥板塊的核心企業之一。2007年9月26日在上海浦東成立，遵循習近平總書記賀信的“早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，為促進區域合作、聯動發展作出更大貢獻”殷切希望，通過大規模聯合重組快速發展為東南經濟區最大水泥企業。截至2018年年底，公司下轄生產企業247家，員工2.5萬人，擁有總資產900億元，熟料產能1.2億噸，水泥產能1.6億噸，商混產能2億方，整體規模、綜合實力和效益水平位居全國前列。

整合是難題，管理是挑戰。南方水泥是通過大規模快速收購建立的，不到兩年收購128家水泥企業，各家資源不同、規模與設備水平差異很大、地理分布無序，市場范圍廣（覆蓋上海、浙江、江蘇、安徽、湖南、江西、福建、廣西、廣東等省市），特別是蘇浙滬皖區域市場高度交叉、重疊，客戶沖突嚴重，對公司的生產、銷售等經營管理造成了巨大的困難與挑戰。文章通過營銷體系組織持續變革、整合、優化分析，為重組企業營銷管理提供思路與智慧。

2 營銷體系組織變革

2.1 市場整合

2007年前后，東南區域產能嚴重過剩，新增產能爆發式增長，行業產能發揮率不足70%，主要競爭企業堅持充分發揮產能策略，長期低價廝殺，市場競爭異常慘烈。收購初期各企業自主銷售、各自為戰，市場高度交叉、重疊，企業銷售部門仍然延續前期游擊戰、市場機會主義策略，不分內外相互混戰，企業持續虧損，形勢十分嚴峻。

2008年5月，為解決這種銷售亂象，南方水泥開始市場整合，在蘇浙滬區域以主要地級市場為中心設立浙北、嘉興、杭州、蘇南、金華、衢州、上海七個片區營銷機構，推行產銷分離、營銷集中。片區營銷機構根據所轄縣區級市場情況下設一線市場部，統一負責周邊企業產品銷售與市場管理，較好緩解了企業間的交叉市場沖突。

2.2 區域集中管控

2009年8月，以湖州南方為試點，推進區域整合，實行區域集中管控，片區營銷機構歸屬區域公司管理。逐步形成湖州、嘉興、上海、江蘇、金華、杭州、江西、湖南、廣西南方9大區域公司，市場管控主體得到確認、區域營銷集中模式得以固化。

2.3 區域管理整合

區域集中管控模式運行三四年后，蘇浙滬皖區域問題逐步體現：資源與市場配置不合理，市場高度重疊，內部競爭，消耗嚴重;資源調配不順，無法發揮系統優勢;管理集中度不高，管理成本較高，效率較低;行業自律主體分散，不能形成合力，不利于行業自律推進與 “價本利”新經營理念執行（簡稱“PCP” ，即通過主動改善供求關系，調節價格，降低成本而獲取利潤）。

2013年3月，南方水泥進行第二次管理整合與組織變革，將蘇浙滬七個片區合并成上海南方和浙江南方兩個省級公司，其水泥產能約為4800萬噸、3200萬噸。這樣南方水泥就分為上海、浙江、江西、湖南、廣西五家省級區域公司，形成以省級區域公司為經營管理主體的架構體系。2015—2017年，又根據部分市場變化對基層銷售部門進行了局部調整，同時，對各級營銷組織權責及關鍵業務流程進行了梳理與優化。

3 營銷體系組織優化必要性與重點

3.1 營銷體系組織優化必要性

（1）中國建材倡導“價本利”新經營理念，堅持“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中”，南方水泥應充分發揮聯合重組效應，堅持行業自律，引領行業健康發展，這些思想的落地均需營銷體系率先引領和推動。

（2）貫徹中國建材“三五”管理模式要求。現市場一體化，堅持市場營銷集中原則，統一市場管理，形成南方水泥營銷管控模式。

（3）我國發展進入新時代，經濟中低速增長，結構調整任務艱巨，水泥需求增速預計經過幾年平臺期后會大幅下降，未來對營銷體系能力與效率要求更高。

（4）貫徹中國建材“機構精簡、人員精干”要求。

3.2 優化重點

（1）基于省級區域布局，合理規劃片區市場，重點強化一線市場組織建設，既要建立相對規范的內、外部市場協調機制，又要建立不失靈活的一線市場價格調節機制。

（2）落實與強化各級營銷組織的市場維護與拓展功能，為已形成局部競爭優勢并獲取利益的市場提供有力組織保障。

（3）以片區營銷機構為主體，明確片區間和片區內資源配置與協調的權責和流程。

（4）理順營銷體系與成員企業的協作關系，在市場營銷集中管控的原則框架下，發揮成員企業的本地市場優勢，因地制宜地界定不同成員企業在本地市場的營銷職責與權限，充分發揮成員企業及其總經理的地緣優勢。

4 組織優化方案

4.1 市場分類與管理

4.1.1 市場及成員企業類別劃分

由一個企業獨家供應的市場稱為獨供市場，由兩家以上企業共同供應的市場稱為合供市場。按市場的重合度，把企業分為甲、乙、丙三類。

甲類企業：企業的市場全部為合供市場;

乙類企業：本地市場基本為獨供市場，外埠市場多為合供市場;

丙類企業：市場全為獨供市場，或大部分主要市場為獨供市場。

4.1.2 市場分類管理

區域公司根據不同市場類型進行如下分類管理。

甲類企業市場：由區域公司設立片區營銷機構統一管控。

乙類企業市場：外埠市場由片區營銷機構管理;本地基礎市場由成員企業負責。

丙類企業市場：由成員企業負責，業務受區域公司管理。

4.2 營銷組織層級界定

公司市場部為公司第一級營銷組織。

片區營銷機構為區域公司的派出機構，與區域公司的市場營銷部同為第二級營銷組織。

合共市場部、成員企業銷售部、銷售服務部為公司基層營銷機構。

4.3 營銷組織職能定位

（1）公司市場部。負責公司營銷組織與市場運作體系整體規劃，關鍵業務制度制定與督查，跨區域競合溝通與業務統籌等。

（2）區域公司市場營銷部。負責區域公司營銷組織優化，營銷政策制定，營銷業務管控，績效考核方案制定與落實，區域市場競合等。

（3）片區營銷機構。負責本區域市場管理與維護，營銷政策、制度、流程執行與結果管控，產銷銜接、客戶服務，基層銷售部門業務與人員管理檢查、考核等。

（4）基層銷售部門。負責所轄市場與客戶維護、拓展，渠道管理，市場信息收集，人員管理，產銷銜接、客戶服務與投訴處理等。

（5）基層服務部門。負責發貨銜接與發貨流程優化，客戶服務溝通、投訴處理、業務監督等。

4.4 營銷組織設立條件

4.4.1 片區營銷機構

（1）市場特征相對一致，企業分布相對集中。

（2）市場與企業業務匹配度較高，利于資源最優配置及核心競爭力發揮。

（3）片區營銷最低銷量原則不低于300萬噸。

4.4.2 基層銷售組織

區域公司應根據市場環境、市場類型、企業類型、專業化分工（如基礎市場、大型終端、重點工程、熟料銷售等）及人均銷量指標設立基層銷售部門。

（1）合共市場部。縣鄉市場水泥銷量80萬噸以上或城市市場水泥銷量120萬噸以上，縣鄉市場范圍原則為縣、區級，或方圓70千米范圍的行政交叉區域。

（2）成員企業銷售部門。甲類成員企業銷售服務部可設立一個銷售服務部/崗。乙類、丙類成員企業設立成員企業銷售部，除銷售職能外須同時承擔銷售服務職能。

4.5 崗位設置與定編

總目標：年人均銷量不低于15萬噸（縣鄉市場不低于12萬噸），且不低于往年。

（1）區域公司市場營銷部。正副職不超2人，設營銷策劃、業務管理、績效考核等崗位，合計定編4～7人。

（2）片區營銷機構。副職不超2人，綜合管理崗2～4人，合計定編4～6人。

（3）基層銷售部門。正副職不超2人，業務員按年人均銷量核定。

（4）銷售服務部/崗。原則全能基地不多于4人，純粉磨站不多于3人，純熟料企業2人。

5 結論

南方水泥的聯合重組改善了區域群雄混戰、惡性競爭的混亂局面，提高了區域集中度，不但實現了自身跨越成長，還引領了行業健康化發展，推進區域及行業效益不斷提升。通過營銷體系變革及組織優化，營銷隊伍工作能力與效率得以大幅度提升，很好地踐行了中國建材“PCP”新經營理念，成功推動了全行業高度自律、自覺限產，為水泥行業錯峰生產與供給側改革探索出一條康莊大道。

當前，中國建材處于“三精管理”和“水泥+”高質量發展推進階段，營銷體系也一定會為南方水泥實現“打造黨建先進、綜合競爭力一流的行業領軍企業”奮斗目標做出突出貢獻。

參考文獻：

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[2]佟吉祿.拓展更大共享 提供更優服務 實現更好發展[J].人民郵電，2019（2）.

[3]高貴生.論特大型水泥集團營銷管理創新的著力點[J].中國市場，2018（4）.

[作者簡介] 趙渾澤（1971—），男，漢族，中國礦業大學工商管理碩士，高級經濟師，工程師，研究方向：銷售管理、市場研究、經濟管理、企業管理。