大型新零售企業競爭力評價指標體系構建

黃炯華 副教授 黃文群 副教授

（1、南昌航空大學科技學院 江西共青城 332020；2、吉安職業技術學院 江西吉安 343000）

引言

“新零售”這一概念正式出現于2016年10月阿里巴巴集團董事局主席馬云在杭州·云棲大會上的演講，自此新零售概念和模式得到越來越多的重視和研究。新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，是企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈。新零售概念一經推出，在理論界和商界引起熱烈反響，迅速成為當前各方關注的焦點。

大型零售企業基于自身既有市場優勢、資金優勢、技術優勢和人才優勢，展開了激烈的市場競爭，但同時也給市場帶來了無序和混亂。造成這種無序競爭和混亂的重要原因在于大型零售企業缺乏對市場和自我的基本認知，而這種認識缺乏的背后實際上是企業競爭力評估方法的缺失。由此導致決策失效，給企業發展帶來不利影響。為此，構建一個科學合理的企業競爭力評價指標體系對于大型零售企業而言顯得至關重要，既有現實意義，亦有理論意義。

我國新零售發展現狀分析

（一）新零售概念

互聯網信息技術的發展催生了國內電商業務的迅速崛起，零售實現了線上線下的有機結合，而消費理念、消費模式的演進則促進了零售業態發生全新改變，并與電商之間形成了互為促進的循環機制。新零售不同于以往任何零售變革，它自提出就具有“引爆點”性質（王寶義，2019）。所謂新零售，它是以消費者體驗為中心，對人、貨、場之間的關系進行了重構，對物流速度、物流技術、訂單分配、運力調度以及供應鏈優化等提出了全新的要求（張曉芹，2019）。從其本質內容來看，新零售是包含產品和服務的多產品產出活動，新零售業態與傳統零售業態的差別是服務組合的差別，相對應的業態演變則是服務組合的變化（陳永偉，2018）。從其發展邏輯來看，新零售以彌補傳統零售的消費體驗痛點和瓶頸為突破口，以新技術為牽引，以服務質量和市場利益為內生驅動力進行演化發展（王正沛、李國鑫，2019）。而且，新零售依托消費者訴求優化、供應鏈優化、全渠道融合升級三條路徑演化（房晶、黃昕，2019）。

由此可見，新零售作為一個全新概念，實際來自既有的零售發展模式，遵循傳統零售的基本規律，但它對傳統零售的基本業態進行了重塑和整合，實現了資源的重新配置，改變了顧客的消費理念和消費方式，進而改變了人們的生活方式，獲得了更好的效用水平。

（二）新零售特點

基于新零售業務發展模式，國內零售業發生了較大變化，貿易生態得以重組，極大促進了零售業的發展。新零售業務模式的特點主要體現在以下幾點：

第一，新零售建立技術創新基礎之上，是互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能等新技術疊加應用于商業領域而形成的商業服務新模式、新體系和新形態；是智慧零售、智慧物流與智慧支付三重體系的融合。

第二，新零售促進了零售時空關系的轉換。新零售實現了線上和線下相結合，實現了產品跨區域的快速匹配，在效率上縮短了時間，壓縮了空間，實現了時空之間的置換，空間距離的壓縮則提高了時間的利用效率，進而為創造更多價值提供了機會。

第三，新零售改變了供應鏈競合關系。傳統零售生態下，供應鏈上下游之間存在競爭關系，強實力主體會對弱實力主體進行利潤壓降，實力相當企業之間則存在典型的“討價還價”關系。在新零售業態下，主要通過壓縮中間環節、優化物流配送、加強技術運用等方式增強了下上游之間的合作，供應鏈上下游之間由競爭關系逐步走向互利共贏。

第四，新零售重新定義了門店的內涵。傳統零售生態下，門店大多僅局限于商品交易（售賣）的功能，企業僅僅通過陳列出商品由消費者選擇購買（例如沃爾瑪等）。而新零售重新定義了門店的內涵，門店不再只是商品的陳列之所，在消費場景上，新零售門店不但實現了商品的多元化展示，與傳統的門店功能相比，新零售門店具有鮮明的購物體驗、情感交流、知識教育等新功能，這種購物體驗不僅是線上的虛擬服務，而且也是線下實體門店的真實體驗，新零售門店的線上線下的無縫切換極大激發了客戶的消費欲望。而線上平臺提供的社區交流、產品宣傳、知識教育等服務，則進一步提升了消費者的綜合體驗。

（三）新零售模式

當前，零售業的不斷發展已經催生出包括小店模式（如蘇寧小店）、美團模式（如美團網）、盒馬模式（如盒馬鮮生）、社交引流模式（如微信小程序）、拼購模式（如拼多多）等多種新零售發展模式。下面重點介紹典型的小店模式、美團模式和盒馬模式。

小店模式。小店模式即通過大量布局線下零售實體店，深入到社區，尤其是在城市廣場等。小店模式具有良好的發展空間，小店模式的典型代表如蘇寧小店、便利蜂、中百羅森等。以蘇寧小店為例，目前已經在全國開設超過6000家點，覆蓋近3.5萬多個社區，70多個城市，已成為城市生活必不可少的零售主體。3.0時代的蘇寧小店融合了餐飲、購物、休閑、娛樂及便民服務（如收發快遞、外賣）等多種便利生活方式，成為具有綜合性的零售主體。

美團模式。美團模式起源于團購，成熟于外賣，如今進化為囊括團購、外賣、酒店、旅游、打車以及金融等提供吃喝玩樂多種生活服務的綜合性平臺。美團模式下，作為網絡平臺的新零售主體將線下各類實體零售商店進行資源聚合，高效配置和優化零售資源，構建起強有力的生活服務支撐體系。美團模式不同于小店模式，美團模式注重線上，而蘇寧小店偏重線下，但兩者都是新零售模式的成熟代表。

盒馬模式。盒馬模式即通過“線上+線下”實現餐飲零售化經營，如今其主要發展成兩種具體的模式：一是“到家模式”，即消費者通過瀏覽線上的商品交易平臺，查看商品、下單、付款、線上互動、購物評價等，最后由平臺企業送貨上門（消費者享受30分鐘內送貨上門）。二是“到店模式”，即消費者通過平臺獲取店鋪推薦的菜單信息，線下店鋪作為生鮮餐廳的存在為客戶制作餐飲并提供周到的就餐服務。以上兩種模式的相似之處都是基于具體的餐飲場景定位，通過提供可以直接食用的半成品、成品來實現餐飲商品品類的豐富和商品結構的扁平化，并通過“超市+餐飲+物流+平臺粉絲交流”等多種功能的高度融合與綜合運用，擴大消費空間，實現了消費的便利快捷，提高了顧客的消費體驗。

新零售模式下企業認知偏差與市場無序競爭

（一）新零售領域“大吃小”現象突出

新零售對傳統零售進行了顛覆式改革，促進了零售業的高質量發展，深刻改變了供給端的產供銷模式和需求端的消費模式，并對貫穿其中的物流方式進行了優化和重組。但是，隨著新零售的大力發展，期間暴露出的具體問題也越來越多，尤其是出現了零售企業的惡性競爭，零售企業之間搶奪市場的“戰爭”愈加頻繁。新零售盡管是零售領域，但具有強大市場拓展能力的只能是以大型零售企業為主，小型零售企業只能是被改造、被優化，不具備主導能力。由此一來，國內零售行業的龍頭企業之間勢必會展開激烈競爭。

表1 四項一級指標下二級指標構建

（二）零售企業之間存在無序競爭問題

按照市場經濟原理，競爭能夠促進資源的優化配置，激發市場活力，提升產品質量和服務效率。但是，缺乏合作和協同的競爭則會損害整體效應，導致資源浪費，例如阿里巴巴與騰訊之間的競爭。2018年4月，阿里全資收購餓了么，零售版圖進一步擴容；同時，騰訊基于其云技術、支付優勢橫向進入零售行業，提供交易性服務，與中百集團、萬達廣場、永輝超市等展開合作，實現零售板塊布局。這種競爭一方面有助于提升行業發展層次和規模，提高產品質量，增強客戶服務效率，但另一方面也必然會裹挾一小部分企業陷入惡性競爭當中，甚至會出現壟斷局面，反而不利于行業的正常發展。

（三）競爭力評價缺失導致決策失效

在新零售發展的背景下，大型零售企業之間的競爭勢必會越來越激烈，此時，如果缺乏一個有效的競爭力評價標準，則企業在投資并購時很容易做出錯誤選擇，合作伙伴之間亦缺乏有效評估標準而無法篩選合適的交易對手。更為重要的是，處在“跑馬圈地”的擴張階段，大型零售企業需要一套科學合理的競爭力評估方法以對市場做出研判，進而篩選合適標的，提高決策效率，避免資源浪費，這不僅有利于企業自身發展，也會對整個行業產生積極影響。

（四）企業缺乏市場認知和自我認知

無序競爭和決策失效最核心的原因在于大型零售企業對市場認知的失誤和對自身競爭實力認知的偏差，進而導致做出不符合自身實力的錯誤決策，給企業發展帶來危害?？v觀國內零售市場，價格戰、補貼戰時有發生，短期內為消費者帶來便利，但從長期看卻給消費者的福利造成了損失。企業的這種非良性競爭行為主要來自其過度自信，過度的自信導致企業未對市場、自身發展規模、資金水平、人才儲備、技術特點等進行深入研究，往往通過制造概念、鼓吹噱頭，甚至是以虛假宣傳等各種不可持續性方式進行擴張。

大型零售企業競爭力評價指標體系構建

（一）競爭力指標構建說明

企業競爭力評價基于企業所處的生態環境而進行，一般選用企業生態因子作為企業競爭力評價的基本指標。所謂生態因子，即企業成長過程中影響企業生存和發展的要素因子，彼此間相互作用、制約，從而決定著企業所能占據的生態位，最終也決定了企業的綜合競爭力（孫國強，2017）。

表2 新零售模式下大型零售企業生態因子矩陣

企業生態因子包括信用因子、效用因子、服務因子和鏈接因子四個一級指標。依據四項一級指標，又分別設置相應的二級指標和三級指標，進而得到更加全面的競爭力評價體系，如表1所示。

第一，信用因子是對大型零售企業市場誠信度的評價，考察企業產品質量、服務品質、市場關系等一系列因素。信用水平高的零售業通過有效建立客戶關系提高顧客粘性。

第二，效率因子是指購買行為中顧客耗費的資金、時間等費用與其獲得的效用之間的配比比例，效率因子有效區分了零售企業的服務價值大小。高效率的零售企業具有更好的獲客能力，產品銷量更好，市場認可度更高，發展潛力更大。

第三，服務因子是衡量零售企業服務整體效果的指標。在新零售發展模式下，顧客消費不單純是滿足產品消費需求，而是越來越多的將娛樂、文化、教育、休閑等功能融入其中，零售企業所提供服務的多樣化、品質化能更有效地獲取客戶青睞，以增強企業市場競爭力。

第四，鏈接因子是企業關聯能力的衡量標準。鏈接因子在互聯網信息技術飛速發展的背景下顯得愈發重要，互聯網的發展使得線上線下結合更深入，消費者與消費者之間、消費者與零售企業之間、企業與企業之間的聯系更加緊密，從而構建出系統化的零售生態圈。

（二）新零售企業競爭力評價指標的計算方法

1.單一零售企業生態位演變規律?；谏鲜龇治觯疚臉嬙斐鲂铝闶巯掳庞靡蜃印⑿в靡蜃印⒎找蜃雍玩溄右蜃釉趦鹊拇笮土闶燮髽I資源需求生態位指標，用于評價大型零售企業的市場競爭力，其基本模型如下：

式中，Ni表示大型零售企業擁有的某種生態因子的資源總和；n表示指標數量；nij表示大型零售企業對第i種生態因子第j階梯度的占有數量。由此，可得到企業擁有的全部生態因子資源總和表達式N，如下：

該式表明，大型零售企業擁有的全部生態因子資源總和由單一生態因子資源加總得到，衡量了大型零售企業在新零售發展模式下的市場競爭力情況，既包括國內不同區域的影響力效應，同時也包括國外影響力效應，因此具有較好的可信度。根據市場規律，零售行業中的企業其生態位一般服從Logistic分布，即：

式中，t表示時間，即企業利用生態因子資源量N是時間t的函數；r為零售企業的增長情況；K表示特定的時空環境下某零售企業對生態因子資源擁有的極大值。該式轉換得到dN/dt=rN（1-N/K），其中表達式（1-N/K）代表了零售企業為獲取資源而支付相應的成本，并最終引發了影響自身增長的負面效果。

根據企業競爭力影響因素的研究，新零售模式下的大型零售企業在零售行業生態系統競爭資源譜內占據四種生態因子，而每一項生態因子可根據消費者距離企業實體店的距離不同進一步劃分為五階梯度。結合表1的指標體系構建，由此得到企業生態因子矩陣，見表2所示。

2.大型零售企業競爭力評價的生態位寬度。零售企業生態位寬度指一個零售企業所擁有的各種市場環境資源的總和。在新零售模式下，大型零售企業往往能夠在多個方面形成強有力的市場競爭力，進而將競爭對手排除在市場之外。此時，生態位寬度就提供了一種評價零售企業市場服務效率的基本方法，其表達式如下：

式中，Wi表示零售企業在市場資源梯度j上的占用寬度；NNij/Ni表示零售企業某種生態因子資源（二級指標）Nij在某類生態因子資源（一級指標）Ni上所占的比例。根據指標設定，當Wi越大時，意味著企業生態位寬度越大，表明該零售企業在多個因素上均具有較強的市場競爭力，反之其競爭力較弱。

3.大型零售企業競爭力評價的生態位重疊度。生態位重疊度可以反映零售企業之間生態位重疊情況，即交叉影響力，還可以反映不同零售企業之間因為生態位重疊而導致的競爭壓力的大小情況。假設市場中存在兩個具有競爭關系的零售企業X1和X2，則兩家企業之間的生態位重疊度即為：

結論

新零售是企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。新零售的發展一方面推動了零售業的進步，塑造了一大批優秀的大型零售企業，但因企業競爭力評價標準的缺失，而使得大型零售企業在構建自身市場競爭力時缺乏清醒的市場定位和認識，容易陷入惡性競爭和無序競爭，造成資源浪費。因此，本文基于生態位理論，構建了一個包括信用因子、效用因子、服務因子和鏈接因子在內的生態位競爭力評價指標體系，為大型零售企業市場布局提供理論指導和技術支持。