關于高校企業全面預算管理的探討

毛英

摘 要：高校企業是國家產教融合理念落實的重要產物。但是，相比于常規企業來說，高校企業在經營管理的過程中有其特殊性。尤其是在全面預算管理工作的開展過程中，預算編制模式不合理、執行水平較差、缺乏有效考核機制或有效考核缺乏靈活性是最常見的問題。針對上述情況，本文有針對性地進行了研究，并提出了相應的解決問題的策略，謹希望能夠全面提升高校企業全面預算管理工作開展的效益;在此基礎上，使高校企業內部有限的資金能夠更全面發揮作用。

關鍵詞：高校企業;全面預算管理;問題;策略;思路探討

從高校企業自身的性質來講，高校企業主要由高校自身投資設立，是產教融合理念落實的重要產物，是科技轉化孵化的重要平臺，承擔高校服務社會、科技孵化器兩大的職責。因此，在實際經營的過程中不僅具有一般企業的現狀，同時具備一定的事業單位特征;在這樣的情況下，一方面強化全面預算管理勢在必行，預算管理在財務管理中起著十分重要的作用，另一方面高校企業全面預算管理工作的開展也有其特殊性。

一、高校企業全面預算管理工作開展過程中常見的問題

（一）缺乏合理的預算編制模式

現階段，從高校企業預算編制模式的角度來看，在正式推行預算編制工作之前，多數高校企業沒有建立完善的戰略規劃，缺乏明確的運營目標，在實際開展預算編制的過程中，依然采取的是各子企業上報數據結合前三年相關數據的方式，也就是傳統的基數+增長模式，有些高校企業則采取先確定利潤，再倒擠收入、成本費用的領導考核目標法，在這樣的前提下對預算數據進行綜合評定，并將評定結果上報董事會批準。由此，從本質的角度來講，這樣的方式雖然具有操作簡便的特點、線條明晰的特點，但是，對企業的管理內涵以及運營狀況卻相對考慮較少，明顯削弱和影響了預算管理工作開展的針對性和全面性。比如某企業的戰略規劃，一般都是以5年或者更長期限進行規劃和運營，3年平均數據則從時間維度上就不具備較切實的可參考性。除此之外，在預算編制的落實過程中，通常情況下都是由財務部門承擔此項工作，其他部門則僅負責上報自身的預算計劃。但是，從現實的角度來講，財務部門只了解本部門的運營情況，對于其他部門的認識相對較少，這也在一定程度上給資源浪費提供了一定的便利。與此同時，從現階段高校企業自身的性質方面來看，多數高校企業在運營的過程中存在權責不明確的問題，管理人員風險意識不足，對此項工作缺乏足夠的重視，進而約束了全面預算管理工作的高質量展開。

（二）預算執行水平整體較差

高校企業在開展全面預算管理工作的過程中，多數是由財務部門作為主要的負責單位，但是，從高校企業的體制方面來講，由于職責方面的限制，嚴重削弱和降低了財務部門預算管理的權威性。對于企業的生產部門、研發部門、運營部門等，財務部門都沒有參與實際管理權利的切入維度，進而導致了全面預算管理工作難以在企業內部實現高質量的貫砌和落實。與此同時，由于市場變化具有瞬息萬變的特點，為了抓住市場機會，通常情況下，相關部門會根據實際情況對預算進行調整，即采用簡化手續報請管理層審批，事后再落實正規手續申請預算，這樣的方式固然在一定程度上有利于推進企業自身的發展，但是，從全面預算管理的角度來講，這樣的方式會導致財務部門在資金管理方面出現滯后性，進而加大高校企業在實際運營過程中的資金風險，影響預算的質量和最終執行水平。

（三）未建立完善的預算考核機制

現階段，部分高校企業已經認識到了預算考核機制建立以及執行的重要意義，根據自身情況建立了預算考核制度。但是，在實際落實的過程中卻普遍存在考核滯后的問題，形成實質上的事后考核，在事后考核方面多數高校企業采用的都是對比預期的規劃管理成果和實際管理成果的方式，假設目標達成，得出預算任務完成的結論。從本質上來講，這種考核方式具有表面化的特點，沒有真實體現全面預算管理工作在高校企業運營過程中的指導性、引領性作用，對存在的問題也沒有暴露解決，進而影響高校企業后續發展的持續動力性。與此同時，高校企業在運營的過程中普遍存在體制受限或模仿事業單位體制的情況，只考核無激勵，干多干少一個樣，只要保障國有資產保值等現象普遍存在，對增值沒有強力的考核制度和指標，嚴重限制了高校企業的持續高質量發展。因此，考核與激勵機制的缺乏也是一個十分普遍的問題。

二、高校企業開展全面預算管理工作的主要策略

（一）加強對預算執行工作的監督

由于我校的校辦企業是一個涉及多個領域的綜合性企業，往往采用集團經營管理模式，而集團經營項目范圍相對十分廣泛。因此，單純依靠財務部門有限的力量很難實現預算管理工作的有的放矢和全面落實，針對這一情況，為了全面保證預算管理工作的執行力度，避免預算管理落實不到位和滯后性問題的出現，需要加強對預算執行工作的監督，具體可以從以下幾個方面著手。

首先，在預算管理組織體系的構建方面要最大限度的保證合規性。為了保證全面預算管理工作能夠最大限度的得以落實，就需要在充分考慮高校企業自身特點以及運營需要基礎之上，建立完善的全面預算管理組織體系。集團企業負責人或分、子企業負責人作為預算管理組織體系的總負責人和第一責任人，財務部則主要負責具體策劃工作和協調工作的開展，并委派財務負責人到子公司全程參與預算的編制、執行、調整、決算、監督，各部門負責人主要負責預算管理控制工作，責任落實到人，每個人都有屬于自己的責任。在此基礎上，依據預算管理工作的開展目標促進預算編制執行力度的提升。

其次，在保證全面預算管理工作能夠得以真正落實的前提下，企業還需要采取有效措施提升預算管理工作的開展質量。充分考慮市場發展需要以及未來的發展趨勢，對現有的預算管理工作開展方式做好優化，在預算管理工作的落實過程中，需要加大對于預算規劃以及企業戰略標準建立的關注力度，領導層級需要做好預算執行結果的審核工作，審核結束之后，方可進一步落實。

最后，做好預算執行過程中的監管工作。可在企業內部設立專門的監管單位，相關單位主要負責預算執行情況的監管工作，發現預算執行過程中存在問題及時作出修改完善，有效減少管理失誤或偏向問題的發生。在這一基礎上，切實解決市場變化而導致的預算管理滯后問題的出現。

（二）對預算編制模式進行合理優化

現階段，為了使全面預算管理工作的積極效益能夠得到充分發揮，在保證相關工作能夠得到全面落實的基礎上，首先應該提前建立全面預算管理工作的開展目標，圍繞全面預算管理工作的開展目標建立戰略規劃，在這一基礎上優化傳統的預算管理方式，對其中的關鍵指標做好梳理工作，充分考慮高校企業自身的發展需要以及運營狀態，將現代化的預算管理模式引入到預算管理工作的開展過程中。實際操作過程中，預算管理工作負責人員可根據實際情況選擇采用滾動預算模式、零基預算模式、彈性預算模式等。在充分考慮崗位需要以及高校企業實際運營情況的基礎之上，確保預算管理工作的開展能夠最大限度的貼近高校企業自身的實際情況，發揮最大的管控實效。與此同時，在相關工作的開展過程中，亦可以嘗試引入現代化的財務管理系統，促使財務部門能夠合理管控企業自身的運營，在此基礎上使預算編制的合理性能夠最大限度的得到保證。針對現階段高校企業常見的預算管理與考核滯后的情況，企業方面需要在充分考慮自身實際以及市場變化趨勢的前提下，及時調整預算目標，提升預算管理工作開展的動態性，對預算執行工作的開展做好綜合的評估和考核工作，一旦發現偏差，及時進行調整，確保預算編制結果能夠最大限度的趨于合理。

（三）建立完善的預算考核機制

預算考核機制的建立能夠輔助相關人員及時發現預算管理工作開展過程中存在的問題，在此過程中建立完善的激勵制度，使員工的創造性和積極性能夠得到充分調動，確保每一位員工都能主動參與到預算管理工作的開展過程中來，從體系上切災推動全員參與，實現真正的“全員”預算，合理安排支出，提高資使用效率，有效減少因資源浪費而導致的預算超支問題的出現，達到短期利益和可持續發展的平衡。在建立預算管理考核機制的過程中，只有在保證合理性和合規性的前提下，才能真正獲得良好的管理效果。除此之外，機制的建立能夠對企業內部的管理環境起到調節的作用，針對預算管理工作執行過程中出現的超支問題，要對相關的原因做好分析統計工作，針對因不合理因素而導致的預算超支問題需要依據相關制度對責任人進行處罰，針對合理因素而導致的預算超支問題需要在報請董事會批準的基礎上，對原有的預算編制作出修改，但是在修改的過程中需要充分考慮高校企業自身的資金儲備情況，避免因資金儲備不足而出現影響企業集團運營工作正常開展的情況。

（四）引入預算績效管理新機制

企業追求利潤最大化，高校企業也具有明顯企業屬性，也必然講求效益，國有資產保值增值是國資管理部門對國有企業最基本要求。而預算績效管理是遵循《預算法》“講求績效”的原則，是推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求，是優化資產資源配置、提升高校企業質量的關鍵舉措，并在構建全方位預算績效管理格局、建立全過程預算績效管理鏈條、完善全覆蓋預算績效管理體系、健全預算績效管理制度、剛性化預算績效管理約束上提出一系列要求。在預算管理中引入績效理念，在關注預算投入的同時重視績效產出，將績效目標設定、績效跟蹤、績效評價及結果應用到全面預算編制、分解、執行、考核全過程，提高企業資金配置的經濟性、效率性、效益性。

三、高校企業開展全面預算績效管理的思路探討

（一）構建全方位預算績效管理體系

經預算績效管理實施對象從項目為主向相應部門、企業整體延伸拓展，從轉移支付為主向集團財務運行拓展，形成集團預算、企業預算、部門預算、項目預算等全方位多維度績效管理格局。加強部門和企業預算績效管理，推動提高整體績效水平。對中長期重大項目實行全生命周期跟蹤問效，建立動態調整機制，清理、終止、退出（孵化成功售賣股權）等機制。

（二）績效管理深度融合預算管理全過程

將績效理念和方法深度融入預算編制、分解、執行、決算、監督全過程，構建事前、事中、事后“三位一體”的績效管理閉環考核管理系統。一是建立事前績效評估機制，對新增重大項目及轉移支付開展事前績效評估，輔以可行性研究報告重點論證立項的必要性、投資效益產出率、績效目標合理性、籌資合理性等。二是強化績效管理目標，提高績效目標編制質量，加強績效目標實質性審核。三是做好績效運行監督管理，根據項目進度、績效目標實現程度對預算執行進度實行監督掌控。四是開展多維度的績效評價，強化責任落實，實行責任倒查。個人評價、業務部門、合作單位，均應占有一席之位。

（三）加強預算績效管理制度建設

完善預算績效管理制度，建立健全各環節管理辦法，制定預算績效管理工作流程和實施細則，推動體系建設，預算年度與執行年度協調統一，增強實用性和可操作性，形成一套編制、分解、實施、控制和實現的全過程機制。建立專家咨詢機制，引導并規范第三方機構參與預算績效管理。健全績效指標和標準體系，實現細化量化、科學合理、可比可測、動態調整、共建共享的運行機制，達到預算和績效的高效互動。創新績效評估評價方法，提高績效評價結果的客觀性和準確性。

（四）剛性化預算績效責任約束

壓實績效管理責任，強化各部門、各企業的預算績效管理主體責任，實現“誰使用，誰負責”。實施績效激勵約束，建立績效結果與預算安排和項目調整的掛鉤機制，鼓勵高績效項目。加強績效監督問責，充分發揮財務、審計、監事等機關的職能作用，對預算績效目標實現程度及績效管理情況進行全過程監督。

（五）高校企業開展全面績效管理的弊端

我國高校有五大基本職能：人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新和國際交流合作。作為高校舉辦的高校企業承擔著服務社會、科技轉化孵化器職能。在當下高校企業因其定位于服務社會、科技孵化器，其盈利性相對于市場決定機制下誕生的企業有其特殊性。其服務社會的功能，則講究注重社會效益，人才素質提高不可量化，但可提高整體國民素質，增強國家綜合競爭力，而企業本身投資回報率偏低。科技孵化器更是要求高校企業在科技企業萌芽孵化階段，全方位支持，退化效益功能，甚至犧牲效益貼錢培育科技轉化成果，服從服務于國家戰略布局。因此，在績效管理中要充分考慮各企業的特殊性、時限性，不可一視同仁，也就造成制度“因企而異”性，形成制度漏洞，從而在績效考核指標的確定方面尤其考驗業務水平、行業知識、可瞻性預測。對于剛剛起步全面預算管理工作的高校企業，人力，財力、物力、經驗皆存在不足，導致預算績效管理舉步維艱，但并不是遇難我們就不做了，我們可以先以績效考核為切入點，做好經濟指標和社會指標相結合的利益平衡，深挖潛力，切實提高高校企業盈利水平，推動高校企業高質量發展，為科技興國、科教興國貢獻自己綿薄之力。

四、結語

綜上所述，高校企業在全面預算管理工作工作的起步時間晚，開展時間尚短，在執行過程中，出現預算工作的執行落實過程中出現一些問題也屬正常現象，也是高校企業轉型的必經之路。針對現階段出現的一些具體情況，一方面我們需要做好分析統計工作，另一方面需要根據實際情況提出相應的解決策略。過程中的問題需要在過程中積極解決，只要切實推動制度體系建設，提升預算管理意識、增強預算編制合理性、強化預算執行水平、完善預算考核體系和健全績效評價激勵機制，高校企業才能真正實現健康發展。

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