供應鏈視角下的大型建筑企業采購管理創新

□ 范仕軍

(廣西建工集團有限責任公司，廣西 南寧 530200)

1 引言

建筑施工是一個競爭激烈的行業，建筑企業的生存發展很大程度取決于內部管理先進性和成熟度。材料設備占建筑工程總造價50%以上，采購管理優劣很大程度決定了項目經營的效益。建筑企業采購的特點主要包括需求量大，品類多，需求離散，按工地需要分批進場等。

當前很多大型建筑企業對采購管理缺乏足夠的重視，問題突出，采購成本難以控制。在采購管理方面缺乏頂層設計，沒有戰略考量。采購策略、采購執行、供應商管理基本缺乏系統安排。大型建筑企業因為二級經營單位多，項目分布廣，采購管理更是復雜，甚至存在相當程度的不規范行為。從供應鏈管理的視角出發，對大型建筑企業采購管理進行創新研究，以發揮出采購職能應該具有經濟效益，實現采購總成本最低的目標。

2 建筑企業采購管理的現狀及問題

2.1 施工企業采購管理的現狀

聯營項目普遍存在是很多建筑企業無法回避的現實，這些項目采購的決策權掌控在聯營合作方手里。即使是自營項目，多數項目也是由項目部自行采購，公司層面對采購幾乎是放任自流的。采購方式簡易，唯價格是論。公司層面重視資金審批，而鮮問采購數量符合預算與否，價格及方式是否合理。采購計劃缺乏科學性，只是象征性的審核，沒有進行必要論證。這些是建筑企業現行采購的現狀。

①聯營方是聯營項目的采購決策者。當前很多建筑企業存在著一定比例的聯營項目。由于聯營項目的最后經營盈余歸聯營方所有，企業管理層對聯營項目的管理缺乏主動作為的動力和積極性。即使在材料設備采購這些關鍵環節，也是完全由聯營方掌控著。聯營方是采購實際決策者，而建筑企業只是名義上的采購主體。但是企業卻是法律上的采購主體，是責任的最終承擔者。

②多數項目實行簡易的詢價采購。由于采購決策主要由項目部執行，而項目部的采購人員有限，采購專業技能不足，一般不能實施有效的采購策略。有些材料設備更是需求緊急，來不及充分了解市場就匆匆下單。采購決策很容易受人情和個人偏好影響。

③公司層面對項目物質采購偏重于資金審批。物質采購流程并不被重視，一般企業的做法是，聯營項目采購單價及數量由項目部相關人員批準報備分公司即可，自營項目的采購審批需要分公司審批。對項目采購資金倒是需要經過層層審批，能夠做到資金流與物流的統一。

④采購計劃多聽從工長的申報。很多施工項目沒有做出詳細周全的采購計劃，材料設備的需求則由負責現場施工的工長提前申報，待項目相關負責人審核審批后付諸采購，往往實行“一單一采”。

2.2 施工企業采購管理的問題

一般建筑企業采購管理的問題讓人們感受最直接的就是表現在采購的績效上，比如采購成本難以降下來，質量不穩定，配送不及時等方面。問題的背后原因是在于我們對采購從公司戰略管理的高度思考問題，沒有從供應鏈管理的角度進行管理創新。

①沒有對所采購的材料進行戰略分析。一般情況下，采購人員都在忙于采購執行，沒有時間也沒有動力去思考這些材料功能、價值和重要性。對于聯營項目，公司管理層與項目層幾乎是完全脫節的，因為聯營合作方是不愿讓度出采購決策權的。

②沒有針對性的采購策略。因為項目都是各自為政，“一單一采”的，更談不上實施有針對性的采購策略了。不能對項目需求實行有效的集中，也就形成不了規模上的優勢。

③沒有進行有效供應商管理。無論是項目的內部承包人還是聯營合作者，都是以短期利益為重的。項目的采購也是一次性的，采購的量也僅限于本項目的需求。沒有有效的供應商管理，隨意拖欠供應商的貨款，與供應商關系惡化。

④流動資金缺乏，采購款拖欠嚴重。施工項目流動資金缺乏是普遍性問題。為緩解資金緊張的情況，項目部最普遍的做法就是拖延材料設備的付款時間。有的項目甚至故意拖欠供應商的貨款，造成糾紛官司不斷。為此形成的三角債已經成為很多建筑企業揮之不去的深度痛苦。

3 基于供應鏈建筑企業采購管理創新

對于建筑企業，考慮供應鏈就是從供應端思考問題。供應鏈管理是一個先進的管理理論，強調產業鏈協同共贏。基于供應鏈管理建筑企業實施采購管理創新，路徑可以是這樣的：在材料管理分類的基礎上，實施有針對性的采購策略，進行供應商管理，引入供應鏈金融。

3.1 對建筑材料進行管理分類

①按功能分類。建筑材料種類繁多，按其功能性，可以這樣分類，見表1。

表1 建筑材料按功能分類表

②采用ABC分類法。ABC分類法又稱帕累托分析法，根據事物在技術活經濟方面的主要特征進行分類排隊以區別主次，從而有區別地采取管理方式。以一家建筑企業為統計總體，按非周轉材料總價的比重進行排列，則可這樣分類，見表2。

表2 建筑材料ABC分類表

③卡拉杰克矩陣分類法。此分類法就是按建筑材料的供應風險和重要性兩個維度進行劃分，可以劃分為戰略性材料、杠桿材料、瓶頸材料和一般材料。供應風險反映了材料的可替代性，可替代性越小則風險越大。重要性反映了材料的生產貢獻，貢獻大則重要性越大，見圖1。

圖1 建筑材料卡拉杰克矩陣分類圖

3.2 針對需求特點實施不同的采購策略

3.2.1 戰略采購

戰略采購是一種以數據分析為基礎系統性采購方法。戰略采購目的是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，而常規采購通常是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。對于建筑企業，屬于戰略性且價值很大的材料設備，比如鋼材、混凝土、施工機械等就需要采取戰略采購。對于大型建筑企業，戰略采購需要由集團總部直接管控。戰略采購的具體實施方式可以有兩種：框架協議集中采購和專業化公司集中采購。

①框架協議集中采購。對于關系到生產經營大局的戰略性物質是需要集團總部層面直接管控的。這些物質可以由集團總部實施框架協議集中采購，即在一定的時段內對那些采購頻次高、需求較為穩定相同類別的物質，通過優選供應商以適當的采購方式進行集團層面的采購。著重做好三方面工作，其一，要建立起與框架采購相適應的組織體系及管理制度，總部與各經營單位要分工明確各司其職；其二，要對生產需求進行科學分析，實行管理分類。對生產需求進行精確統計，以界定框架協議的采購總量。這是決定采購價格的前提條件，也是在供應過程中調價的基礎；其三，不斷優化供應商庫，引入合理競爭和合作共贏機制，對供應商供貨進行有效監督和考核。

②專業化公司集中采購。對一些關鍵性戰略性的大宗物質，比如鋼材，設立專業化平臺公司實施集中采購。這種模式的優點是可以將分散采購集中統一，提高集約化程度，進行公司化運營；缺點是需要構建一整套法人組織體系。實施這種模式，著重做好三方面，其一，設立專業公司，組建成建制的組織體系，建立相應專業團隊；其二，組建集團總部集采機構統籌這項工作，各經營單位要建立相應組織機構對接平臺公司；其三，建立相關管理制度以明確運作規則。由集團總部機構下達年度集采目標，并組織定期考核，以加強集中采購剛性約束。

3.2.2 二級集中采購

二級集中采購是相對于集團總部集中采購而言的，由各二級經營單位實施。納入二級集中采購的物質具有這些特點：技術要求統一程度不高，具有一定需求個性，而價值相對較高的材料設備。采購范圍就是那些B類材料、非戰略性材料等。二級集中采購由二級經營單位直接管控，具體采購方式可以是招標采購、詢價采購等。

3.2.3 項目級直接采購

除了由集團總部直接管控和由二級集中采購的物質外，還有一些小額價值的物質。這些物質是屬于C類材料、一般性材料，比如辦公用品、工程主要消耗性材料、安全用品和小型工器具，可以由項目部直接采購。一種創新的采購方式就是在電商平臺上下單采購，電商平臺中的供應商都是經過篩選的。項目按需下單，公司統一結算，項目承擔費用。

3.3 實施供應商管理

因為項目的臨時性，所以一般建筑企業容易忽視供應商管理。在當前的市場環境下，供應商管理必須得到應有的重視，才能提升競爭力。推動建筑企業采購管理創新，必然要實施供應商管理。供應商管理的目的是以最低的總體采購成本獲得符合質量和數量要求的產品和服務，并維護好與供應商良好的合作關系。通過供應商管理，可以建立與供應商長期穩定的合作關系，加強原材料質量控制，實現零庫存生產，快速響應市場變化。可以將供應商分為重要供應商、瓶頸供應商、普通供應商和一般供應商。對供應商管理就要求對供應商進行績效考核和評估，將不合格的供應商從庫里剔除。供應商管理還有一個重要的環節就是開發供應商，目的是要優化供應商結構，開發新產品和新工藝，增加備用資源，降低采購風險。

3.4 引入供應鏈金融

項目施工是需要一定流動資金的。其一，采購材料設備需要資金，而材料設備投入工程實體形成產值需要一定的時間，這前后存在著時間差；其二，建設單位向施工單位支付工程款都是按實際完成產值的一定比例支付的，存在價值差。而傳統的金融工具比如銀行承兌匯票、商業承兌匯票、應收賬款保理等不能完全滿足融資需求。引入供應鏈金融是一個很好的方案。供應鏈金融是銀行基于對業務所在供應鏈和核心企業供應鏈管理情況的認識，給予供應鏈上的企業融資支持的新型融資模式。供應鏈金融有融資成本低審批速度快等優勢，是契合施工項目工期緊資金缺乏的內在需求的。供應鏈金融至少具備兩個前提條件，一個是采購管理流程必須規范，另一個是采購管理信息化。供應鏈金融是以真實物流為前提條件的，與實際業務高度融合，正在成為流動資金貸款的替代品。

4 實例

JG集團2019年建筑業產值1120億元，其中，材料設備采購金額超過600億元。JG集團作為一家大型國有建筑企業集團，在采購管理創新方面實施了多項舉措，把大宗材料設備采購納入集團總部管控，通過搭建集采平臺實施供應鏈管理。其一，搭建集中采購管理體系。從集團總部到各二級經單位、分工公司、項目部要求建立采購管理機構，加強采購管理；其二，成立專業材料設備公司作為集團集中采購平臺，實行專業人做專業事，集中內部市場資源，形成規模采購；其三，搭建鋼材內部調配采購信息化平臺，引入供應鏈金融，解決項目資金需求問題。JG集團鋼材集中采購發展情況見表3。

表3 JG集團鋼材集中采購歷年發展情況表

從鋼材采購的發展情況可以窺見一斑，JG集團的集中采購取得了一定的成效。這些成效的取得，一定程度可以歸結于集團層面采購管理創新。這些創新包括組織體系創新、采購平臺創新、供應鏈金融創新等方面。

5 結語

大型建筑企業要想在當前市場環境下實現升級，走向高質量發展的軌道，必須正視采購環節的各種問題。因為這些問題是制約高質量發展的重要因素。本文從材料功能、價值和重要性三個維度探討建筑材料的管理分類。對不同類別的材料應采取不同采購策略，這是本文的一個基本觀點。從材料價值和重要性出發，應實施三個有針對性的策略，即集團層面框架采購、二級集中采購和項目直采。同時要進行供應商管理，并引入供應鏈金融。本文為大型建筑企業的采購管理創新提供了一種借鑒路徑。