大數據時代華為集團財務共享中心的應用研究

陳燕 余佳

摘 要：為實現財務信息的透明化，提高財務工作效率，越來越多的企業集團通過構建財務共享中心進行財務管理模式創新，借助信息技術來推動業財深度融合，通過財務轉型升級來獲得持續競爭優勢。在我國應用財務共享服務的企業中，華為處于領先地位，因而，本文針對華為財務共享中心的構建進行了分析，探索其成功之處，希望可以為其他企業提供參考。

關鍵詞：大數據;財務共享中心;企業集團

一、大數據時代的財務共享服務

如今大數據時代，企業集團多而混亂的數據信息迫使企業改變其傳統的財務管理模式。在此背景下的財務共享服務也結合了尖端信息技術進一步為企業創造了價值，隨著大數據技術的支撐和普及效用的逐漸增強，財務共享服務的發展呈現出新的趨勢，主要趨勢如下：

大數據時代，互聯網信息技術得到了更加迅猛的發展，數據網絡技實現了技術、平臺、商業模式和應用模塊的連接，使信息共享變得更加迅速和便捷，在提高效率的同時放大了價值效益。

業務流程由局部到全覆蓋。流程管理不再僅僅局限于財務流程，而是實現業務流程與財務流程的高度融合，加強業務、財務一體化建設，實現財務共享服務在流程上和區域上的完全共享。

財務共享服務中心逐漸由職能部門轉向利潤中心。財務共享服務中心將會以更加自由化、利潤化的形式滿足市場需求，創造出規模效益，降低企業成本，發揮經濟實體的功能，逐漸由職能部門向獨立創造利潤的利潤中心轉變。

二、華為財務共享案例分析

華為技術股份有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年，總部設于深圳，是一家提供基礎通信和信息裝備以及解決方案服務的民營企業，經營范圍包括通信、網絡設備、IT、智能終端和云服務，以及與之相關的產品、解決方案與服務。華為是全球領先的通信技術解決方案供應商，為全球 170多個國家和地區服務，與全球 50 強通信運營商中的 45 家有業務關系，華為具有極強的市場地位。

（一）構建初衷

隨著華為集團的全球擴張，傳統的財務管理模式已不能高效處理集團內部多而混亂的數據，進而影響財務報告的真實性、準確性和及時性，無法及時為企業管理層做決策提供依據;另外集團內部各部門相互獨立，協同效用低下。為提高財務工作效率，改善財務質量，華為集團自2006年走上財務共享中心建設道路，目前，已經構建了一個全球標準化的財務共享平臺，實現了財務核算的高度統一，提高了財務報告質量，控制了財務風險。

（二）建設過程

1. 選址

選址是構建財務共享中心面臨的首要問題，選址的好壞直接影響到集團財務共享中心建設的成效。有調查發現我國企業集團中大約有 86%的財務共享服務中心選擇建立在公司總部或者分支機構所在地，目的在于希望得到總部和分支機構的支持，實現財務共享服務迅速建設。[1]華為集團中國區的財務共享服務中心最早選址也是在總部深圳，2012 年為進一步發揮其降低成本的功能，遂遷址到成都。

2. 戰略結構

財務共享中心的戰略結構主要有三種：集團集中、區域中心、專長中心。華為依據自身業務的布局選擇了區域中心的戰略結構，將全球分、子公司劃分七個區域，在各區域建立了財務共享服務中心，將區域內各公司的業務抽離出來進行統一處理。這七大財務共享服務中心處理全球大約 259 家分子公司的會計核算業務，實現規模經濟，降低了財務核算成本。也提高了全球范圍內的訂單接收，業務審批、執行等一系列過程的處理效率。

3. 組織結構

合適的組織架構是財務共享服務中心運行的基礎，華為集團實行扁平型的組織結構框架，七個財務共享服務中心處于平行的地位，分別負責各自區域內的財務處理，同時財務共享服務中心又屬于集團總部的下屬單位，受總部財務部門管控。每個區域的財務共享中心都由會計核算部，及其運營管理部、流程管理部等協同運作。華為的財務組織結構通過降低管理層級，增加控制寬度，來提高財務共享服務中心運行的高效性、靈活性。

4. 流程管理

華為集團采用全球統一的流程標準，高度的標準化加快了集團內部信息流轉、處理的速度，極大的提升了組織運作效率。自實施財務共享服務以來，華為集團不斷優化流程管理，提升財務流程與業務流程的協調性，實現協同效應。業財融合使得華為財務共享服中心能夠保留業務層面的預算數據，以便于財務監控;也能夠實現從財務到業務底層數據的快速追溯，有助于準確定位經營中存在的問題并及時決策提供支持。另外，在進行數據處理時，要求對每個數據都進行多維度的運算，并盡可能的體現于財務核算，以滿足不同財務報告使用者對信息的需求。

為實現業財深度融合，華為對集團下屬企業中共同、簡單、重復的流程進行了再造，將其標準化后轉移到財務共享中心統一集中處理，更好的服務于企業的核心業務。再造流程主要包括：采購與應付管理、銷售與應收管理、存貨與成本、費用報銷、以及總賬與報表。

（1）采購與應付管理

2000年，華為引入IBM的集成供應鏈管理，提出“集中認證、分散采購、細分采購”的采購策略，并建立了三層日清日結機制，以保障業務信息的真實性水平。第一層在業務運行中完成，生產部門在信息平臺中填寫材料清單，采購部門定期匯總并在信息平臺中生成采購訂單，選擇供應商發送采購訂單，待供應商發貨并將發票發送至財務共享中心。第二層在財務共享中心完成，財務共享中心收到供應商發回發票后，完成采購訂單、入庫單和發票的匹配檢驗。若匹配失敗，則需進行調整、修改或重開發票等處理;若匹配成功，系統將自動生成付款指令待主管審批。第三層在資金管理部門完成，根據已審批的付款指令支付款項，堅持當日支付、當日對賬的原則。

（2）銷售與應收管理

華為的銷售與應付管理是圍繞訂單、合同、交付以及收款設計的。銷售部門與客戶商談好后，客戶可在網上自行下單，隨后合同部門根據客戶提交的訂單信息起草合同并交由法務部審核，待合同簽訂完成，倉庫按要求發貨并在信息平臺上傳業務完成情況。上溯流程經審核后，將向客戶發送發票，待客戶付款后，信息平臺自動進行信息匹配，財務共享中心核對后完成應收賬款的核銷。對于逾期未收款項，由財務共享中心發出催款函。整個銷售過程都會被實時記錄，能有效控制壞賬風險。

（3）存貨與成本管理

為減少庫存、提高資金周轉率，華為的集成供應鏈把生產、采購、發貨、倉儲業務合并。采取ABC分類法管理存貨，根據通用性、價值高低等差異對不同的物料采取不同的管理策略。此外，華為還十分注重物料到貨進度與節奏，維持進出平衡。2016年，華為利用RFID技術實現了存貨的可視、可盤點、可管理，幾分鐘就能完成全球資產的盤點，保障資產賬實相符，為賬務處理的準確性奠定了基礎。在這一模塊中，財務共享中心主要職能是對存貨的盤虧、盤盈、跌價以及成本的歸集、分攤、結轉等進行會計處理，同時分析存貨從采購到入庫整個過程中的損耗情況，科學合理地控制存貨成本。

（4）費用報銷

華為集團擁有遍布全球的客戶群與員工隊伍，員工費用管理與報銷對于財務部門而言非常繁瑣、復雜，為擺脫這一窘境，2004年華為研發了自主報銷系統——SSE系統。員工首先上網填報費用報銷信息，信息流轉到主管處;主管確認差旅事項的真實性及費用的合理性;主管確認后，再由上級權簽人審批。同時，報銷人員需將費用報銷單打印出來，附上相應發票，提交給部門秘書。華為每個部門都配備秘書，秘書會集中將部門的費用報銷單傳至財務共享中心，財務共享中心簽收后出納會集中打款，最后SSE費用報銷系統與財務工共享中心對接直接生成會計憑證，至此，整個報銷流程結束。SSE系統加強了信息的可靠性，也提高了工作效率。

（5）總賬與報表

目前，華為的財務核算機制依托全球七個區域的財務共享中心，實現了 7×24 小時循環結賬，極大的縮短了結賬周期，也避免了信息分散。當應收、應付等各模塊結賬后，財務共享中心開始各科目的對賬，并在總賬模塊中調整發現的錯誤，同時還需要進行月末計提、攤銷、結轉等相關憑證的記賬。對于錯誤調整或常規業務，由財務共享中心自動處理再報上級審批。對于非常規業務，由主管處理再經相關人員審批，最后上傳至財務共享中心審核并入賬。當全部會計核算工作結算后，各區域財務共享中心需在5天內，為其區域內所有子公司出具財務報告，除了基本財務報告外還需要按產品、區域、BG、客戶群等維度分別出具責任中心經營分析報告，并按照不同歷史期間進行對比，以滿足不同財務報告使用者對信息的需求。

5. 信息系統

財務共享服務的發展離不開技術的支持，得益于自身先進技術，華為建立了全球統一的ERP系統，并整合了采購、站點信息庫、財務核算、銀企互聯、客戶關系管理、電子檔案等多個子系統，打通了不同業務流程之間、業務和財務之間的信息壁壘，實現了全流程的集約式管理，使全球企業數據和信息流能夠實時共享，更為直觀地體現出公司的財務狀況。同時通過信息技術實現自動化的操作，大大降低了因操作不當和人為干預帶來的風險。另外，華為借助其技術優勢，能充分保障財務共享系統的信息安全。

6. 人員管理

為保障財務共享中心的順利運行，華為聘請了專家提供咨詢服務，使公司全員都了解財務共享中心的運作流程。為充分調動財務人員工作積極性，華為實施并完善了輪崗制度，同時對財務人員的業務績效采取分級考核制度，依據員工工作能力進行分級管理，不同職位等級享受不同權限和福利。為保障考核的公平公正性，華為從財務共享中抽取了大量數據信息，為績效考核提供了量化依據。

（三）建設成效與建議

財務共享服務中心的建立與完善，使華為能更有效的把控全球財務狀況，有助于更好地實施財務內部控制。同時，財務業務流程的簡化與標準化，極大的提升了財務工作的效率，單張發票的處理成本降低了75%，審計調整率保持在0.01%;兩分鐘內可將支付指令傳達至全球內任何一家銀行的賬戶;在會計核算方面，年均 120萬單員工費用報銷業務可自動處理;資產管理方面，將 RFID 技術實現了全球資產每五分鐘確認一下位置信息，每天更新一次具體使用情況。全球財務共享服務為華為的發展提供了充分的財務資源保障和風險控制基礎。

華為的財務共享服務使得集團的財務業務流程形成規模效應，大大降低了企業的運作成本。對于華為這樣的大型企業而言，當財務共享中心的建設完善后，可以考慮利用其創造利潤，向外界提供商業化的服務，即開展外包業務，拓展企業的業務范圍，使財務共享服務從職能部門向利潤中心轉變，為企業創造出新的價值。

三、結語

當今社會已經進入了大智移云時代，集中化、信息化的財務共享管理模式能夠提高財務管理效率，也能保證財務制度的統一性，有利于會計核算規范化發展、降低財務風險。集團在構建財務共享服務時，應注重組織、流程設計、信息技術等問題，積極推動財務全面轉型升級，實現業財融合下的價值型財務管理，為企業集團創造價值。

參考文獻：

[1]彭空軍. 財務共享服務在我國企業集團的應用研究[D].沈陽大學，2018.

[2]馮怡.大數據時代集團公司業財融合對財務共享的影響[J].中國鄉鎮企業會計，2020（02）：232-233.

[3]萬頎鈞，邱玉霞.財務共享服務助推企業財務轉型——從華為與海爾實施財務共享服務模式談起[J].商業會計，2020（01）：100-102.