關于人才培養體系建設的探索

龐欣欣

摘 要：人才是企業的核心競爭力，企業內部的人力資源具有不可模仿、不可替代的特殊價值。企業如何充分利用人才優勢，如何建立可持續的戰略性人力資源是企業必須著手的重點，而人才的外部引進不僅成本過高而且受市場因素的影響，于是建立企業內部的人才培養體系是十分必要的。本文針對單位人才隊伍特點，提出了人才階段式培養管理體系建設，對各階段的重點培養內容進行了一一闡述，并就人才培養體系建設的培養規劃、培養機制、后備人才儲備進行了論述。

關鍵詞：人才培養;體系建設;后備人才

1.人才培養體系建設的提出

1.1企業發展與員工發展的匹配性

在現代人力資源管理體系中，員工職業生涯規劃與發展已成為企業和員工雙方日益高度重視和充分關注的課題。企業的持續發展，需要一大批具備良好職業能力、忠誠并且愿意長期為企業服務的員工，而員工也在服務于企業的過程中，愈加重視自身的職業生涯發展。那么在企業發展過程中，怎么樣才能更有效的促進個人的職業生涯發展呢？實踐表明，組織能夠得到充分發展是員工職業生涯發展的首要契機，也就是說，作為一個企業內的員工，要想自己的職業生涯取得較好的發展，最好的選擇就是努力與企業一道共同促進企業的事業發展，從而在此基礎上同時促進個人的職業生涯發展。

1.2人才隊伍現狀

1.2.1人員總量分析

截至到目前用工總量為1240人，其中合同制員工828人，占用工總量67%;合資公司員工412人，占用工總量33%。

經營管理人員91人，占合同制員工人數比例7.3%;專業技術人員132人，占職工人數比例10.6%;技能操作人員1017人，占職工人數比例82%。立足長遠發展，單位在逐步實行信息化和自動化管理，為了更好的推動此項工作，我們應該提高專業技術人員和技能操作人員現有水平，擴大專業技術人員隊伍。

1.2.2人員學歷、職稱、技能等級分析

單位大專以上學歷員工660人，占職工人數的53%，高級職稱58人，中級職稱122人，技能操作人員技師及以上人員143人，高級工557人，中級及以下317人。由此可見，員工的知識結構和技能水平還有較大的提升空間，也說明前期的人員培訓開發還存在一些不足的地方。

目前的隊伍情況與同行業單位相比還存在較大差距，基于單位和員工發展需要，內部須建立完善的人才培養體系，加強人員培訓與開發，建立銜接有序的人才梯隊。

1.3人才培養體系的提出

為了實現人才的儲備與企業的發展戰略相匹配，更好的激勵員工，實現企業和員工的雙贏，改變目前的隊伍現狀，需要建立以優秀管理者、技術骨干、技能型人才為核心的“管理-技術-操作”人才階段式培養體系。努力提高職工職業技能和文化素質，強化“三支隊伍”建設，提高隊伍整體素質，促進員工全面發展。

2.人才培養體系建設

2.1制定人才培養規劃

人才培養是人才隊伍建設的基礎，人才培養工作需要根據企業發展的要求，制定合理的規劃，并納入企業人力資源總體規劃。在人才培養規劃制定過程中要注意三點：

目標性：人才培養必須順應企業戰略發展要求，按照企業定位來提出目標;

規劃性：人才培養必須符合企業長遠發展的方向，要著眼于企業發展戰略來制定規劃;

延續性：人才培養必須體現與企業發展相適應的根本宗旨，根據企業發展的定位來分步實施。同時，在時間進度上不僅有短期計劃，也要有長期方案;不僅考慮重點突出，還須注意全盤統籌;在漸變實踐中既要體現短期作用，更要考慮長遠效應，從而確保人才培養戰略體系與企業發展同步推進。

2.2完善人才培養機制

企業要具有競爭力，必須擁有自己的企業文化理念、良好的管理團隊和行之有效的企業制度與管理機制。要解決好人才培養問題，同樣也需要建立符合企業發展戰略的人才培養機制。

（l）建立合理的人才培訓機制。從不同類型、不同層次人才的實際和需求出發，促進各類人才的知識更新和能力提升。對企業經營管理人才，要通過管理知識培訓，著力提高其駕馭企業管理、參與市場競爭的能力;對專業技術人才要通過定課題、壓擔子和選派到高校、科研院所深造等途徑，著重提高其科研、學術水平。

（2）建立合理的人才競爭機制。創建并完善企業內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間。嚴格執行企業的用人標準，在選拔任用、能上能下、管理監督等方面出臺配套措施，建立開放靈活的人才流動機制和充滿生機活力的選人用人機制，為各類人才搭建公平競爭的平臺，創建人才脫穎而出的好環境，達到“人適其位，人盡其才，才盡其能”的效果。

（3）創造員工成長和發展的空間，豐富員工成長通道。每個員工都會不同程度的自我價值規劃，員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工拓寬人才培養的空間，提供實現個人價值的平臺。單位從管理環境營造，機制建設，制度上面已經建立了部分措施來保障人才培養階段式發展通道的運行。

2.3儲備后備人才

2.3.1后備人才以內部培養為主

根據世界著名人力資源咨詢機構DDI公司的研究，企業人才培養選擇模式基本上有三種：一是重金覓才;二是無所作為，等待淘汰;三是企業內部有潛力的員工發掘和培養;企業在解決后備人才問題時，應該靠自己培養為主，而不是靠引進為主。企業自主培養后備人才具有諸多優勢：對企業有著更高的忠誠度，對所在行業和企業有著更深刻的理解和運作能力，能夠保持企業戰略的延續性，提供職業成長空間，更有助于有效保留核心員工，成本較低，具有明顯的培養規模優勢等。

2.3.2建立人才激勵機制

在制定激勵機制時應充分考慮員工個體差異性：一般年齡在20-30歲的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因此較傾向于“跳槽”;而31一45歲的員工則因為家庭等原因比較安于現狀和安于穩定;有較高學歷的人在基本需求滿足后更注重自我價值的實現和精神方面的滿足。單位應在充分考慮企業的特點和員工的個體差異基礎上，建立有效的激勵機制。首先是物質激勵，物質獎勵永遠是員工最關心的問題，恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。其次是精神激勵，精神激勵是對員工的內在獎賞，恰當的精神激勵可以讓員工實現自我滿足，成就他們較高層次的需要。

3.存在的不足

人才培養體系建設應是全員參與的過程。在體系建設過程中，人力資源辦公室往往很難全面了解員工的實際動態，就需要得到員工及其直線領導的配合，而在實際工作中直線領導往往更加關注生產任務和各項績效指標的完成，忽視了可以充當下屬的教練、導師、榜樣等角色。因此要想建設完善的人才培養體系需要得到全體員工的支持。

4.總結

建設和完善人才培養體系是一個長期的過程，需要得到領導、員工的認可和通力協作，通過大家的努力，共同打造一個經得起時代考驗、有利于個人成長、能促進單位發展的結構合理、接替有序人才體系。