餐飲行業績效管理問題及對策探討
——以ZNCM餐飲公司為例

郭麗娟

一、行業背景及外部環境

隨著人們生活水平的提高，對衣食住行的品質要求也越來越高，餐飲行業作為“食”中的一分子，也跟隨市場的需求，追求功能化、特色化、精品化、科技化以及消費安全、食品安全、心理安全等餐飲消費升級。統計數據顯示，2016年全國餐飲收入為35799億元，同比增長10.8%。到2017年，全國餐飲收入增長至39644億元，同比增長10.7%。2018年全國餐飲收入突破4萬億元，達到42716億元，同比增長9.5%。2019年全國餐飲收入46721元，同比增長9.4%。餐飲行業面臨的是成本高、食品安全等主要問題。

第一，近年來餐飲業成本不斷攀升，使原來平均利潤率不足5%的餐飲業更是雪上加霜。2019年度原材料價格上漲，特別是受非洲豬瘟影響，豬肉價格一度走高，極大地影響了企業的利潤空間，而且就人工成本來說，最低工資標準逐年增長，人力成本呈現上升。企業不僅需要在業務拓展方面，而且還需要在漲價幅度及節約成本上費大力氣。

第二，餐飲行業處于與消費者日常生活聯系最緊密的領域，餐飲服務行業對食品安全的要求非常高，如果某個環節的質量出現問題，就會影響食品安全，公司將承擔相應的責任。同時，食品安全事故的發生會對企業經營產生不利影響。2015年10月1日，史上最嚴的《食品安全法》開始實施。2018年4月，市場監管總局發布了《餐飲服務明廚亮灶工作指導意見》，提出要鼓勵餐飲服務提供者實施“明廚亮灶”工程，鼓勵餐飲服務提供者將視頻信息上傳至網絡平臺，規定傳至網絡的視頻信息保存不少于7天，并對實施“明廚亮灶”工程相關視頻設備提出要求，因此食品安全的嚴格管理和相應支出也是必需的。

二、餐飲行業績效管理制度的制定

行業總體處于這樣一個環境，那么如何在保證各項安全的基礎上促進收入增長，如何擴大利潤空間，成為企業生存發展的關鍵。應用績效考核制度就是為了提高員工的積極性，刺激收入增長和保證利潤空間。餐飲業績效考核方法體系，如平衡記分卡等，都是成形的可借鑒的。在大的理論框架下，我們可以根據公司自身的實際情況來設計適合自己的考核體系。基于食品安全等各項安全生產要求考慮，某些指標是必須達到的，達不到這些指標就沒有了企業運行的根本，何談績效考核。因此，首先，餐飲企業要有自己的一套食品安全方面的保障制度，做到安全保證無遺漏；其次，企業追求的是收入的增長及利潤的最大化，績效考核制度首先要考慮企業想要達成的目標，即企業戰略目標是什么，收入達到多少，利潤達到多少。同時，我們要考慮績效考核制度的執行效率及成本，如人員的文化水平、操作績效考核的能力，完善的考核制度既能達到既定目標，又不會給員工增加負荷，能夠讓員工把主要精力放在自身業務上。鑒于以上考慮，績效考核方案如下：

第一，根據公司實際情況確定考核利潤中心。例如，ZNCM餐飲公司分為早餐、午餐、晚餐等部門，我們獲取這3個主要收入部門的銷售額、原材料成本，最后得到最終的收入、毛利率指標，其他切配、洗銷、后勤等配合部門由于服務的是三餐，簡化處理，根據總體業績去考核。人員上設置不同工種，如員工、大工、主管、廚師長助理、廚師長、部門經理。按職位擬定獎金標準，根據銷售額完成情況在獎金定額表格中查詢獎金標準（見表1）。

由于目標制定是建立在上一年度完成情況的基礎上的，因此績效考核獎金基數就選擇上一年度獎金。在制定完成情況與發放獎金倍數的配比時，我們測算了目標增長產生的毛利增長區間，然后測算出各部門在不同情況下的獎金支出，用獎金支出與毛利增長的最低值比較，保證獎金支出與毛利增長有一個合理的比例，至少保證最低毛利增長涵蓋獎金支出。具體獎金支出與毛利增長的比例確定，可由管理層根據企業戰略和市場情況進行綜合考量。這樣我們就可以科學地測算出各考核指標增長率區間應該發放的獎金。

表1 獎金定額表例表

第二，確定符合ZNCM公司情況的績效考核指標。我們通過對日常數據的分析提取，確定了兩個考核指標，一個是毛利率（收入減原材料成本后除以收入，不含人工成本的原因，主要是人工成本沒有一個合理的客觀的方式去分配，此問題我們在下面分步的時候詳細說明）。考慮到我們的目標是基于去年有一定增長，因此我們采用上一年度的數據計算出毛利，我們稱此差額為邊際毛利。我們的最低期望增長目標假設是邊際毛利較去年同期增加0.5%，那么我們計算出本年度計劃邊際毛利。同時，我們用上一年度數據計算出各部門的實際毛利率，考慮到價格波動影響市場接受度等因素，考慮是否調整各利潤中心毛利率。各利潤中心毛利率確定后，按照去年同期利潤中心銷售額數據計算出在此毛利率下的各利潤中心邊際毛利，加總后對比計劃邊際毛利，差異部分通過考量，適當調整各利潤中心目標銷售額及毛利率，最終通過各利潤中心確認后，確定任務基礎，達到基礎任務可拿到基礎獎金。

表2 績效考核任務例表

從表2可以看出，3個主要利潤中心的毛利率及銷售額指標根據各自的情況制定，切配等的毛利率指標根據加權平均計算確定。

為便于考核以及保證毛利水平因素，我們把確定的毛利率作為硬性指標，未完成毛利率指標拿不到績效獎金。在完成毛利率指標后，我們按銷售額指標來確定績效考核工資。如表3所示，按銷售額增長率區間分檔，每提高一檔，獎金金額就增加一定倍數。以ZNCM公司為例，要求有烹飪廚師、切配廚師、采購人員、管理人員、服務人員、廚工、雜工等。基于這樣的要求，我們勢必要根據規模大小及日常客流去配備相應的崗位，缺一不可，所以人工成本基數是相對穩定的，因此我們在制定毛利率指標及銷售收入指標的時候，考慮的是用邊際總毛利去限定，邊際總毛利就考慮了相對固定的人工成本因素。如果企業收入及店面規模擴大，人員相應增加，那么我們可及時測算，修正績效考核任務，達到增加收入及利潤的目的。

考核指標制定以后，在運行過程中發現，收入占比最大的午餐部，提高收入百分比的難度是相對較大的，而按原方案，廚師長及助理級人員只要總體達標就可以拿到績效獎金。為了提升午餐的各項指標，規定廚師長及助理級，除了完成整體任務外，還必須午餐部任務達標才能拿到績效獎金。這樣通過調整績效考核辦法，達到一個目標引導的作用。由于各利潤中心為完成任務，對毛利率的把控不明，一味追求高毛利，但若毛利率過大，會導致菜品價格過高，或性價比降低，市場接受度會受到影響，勢必影響顧客滿意度，影響企業長期發展。針對這方面的情況，管理層對各利潤中心提出了要求，要對毛利率定一個向上浮動限額，這樣才能更好地控制企業經營方向。

本績效指標下的數據確定，首先銷售稅率是固定的，比較容易計算出營業收入。而由于原材料稅率不同，雖然進貨時都是含稅金額，但入庫時需剝離為不含稅金額，方能較公平準確地確定各部門成本。起初我們使用Excel表剝離稅率得出不含稅金額，手工計算各部門出庫成本總額，這樣就耗費了大量時間、精力去標注和核對數據，準確率和效率都比較低。考慮到企業的長遠發展及規范化、精細化管理要求，我們根據自身的情況啟用了適合本公司業務要求的采銷存核算系統，從采購申請及生成采購訂單，到原材料出入庫、日常成本等數據統計，全部通過系統處理。在建立基礎數據時輸入存貨稅率，入庫時錄入單價系統自動準確地剝離出不含稅金額。操作時，各利潤中心自行進行采購申請錄入，由采購人員用系統匯總申請數據分配采購供應商，經審核無誤向供應商發出采購要約，到貨后入庫，再分配出庫。對于采銷存系統，按照日常固定模式來說，我們在入庫及出庫環節需要將購入或分配出去的原材料分別輸入，這樣工作量也是相當大的。因此在最初經過可行性研究后，我們確定：在入庫時，通過勾選采購訂單直接生成入庫單，個別差異再手工修改；在出庫時，通過勾選采購申請單生成出庫單能夠自動帶出成本歸屬部門，個別差異手工修改。在提出這個構想后，對采銷存系統進行了簡單的二次開發，這樣為我們后期的日常操作及核算取數提供了方便，極

表3 銷售額超額完成率獎金定額表例表

同時，為了讓各部門及時了解到每日的任務完成情況，我們運用了績效運行數據大表，將任務指標及每日各部門銷售額及成本情況填制到大表里，實際完成數據和指標數據在大表中直觀比對，提供給各相關管理者，不僅能使各部門每日根據自己的銷售額及毛利率完成情況及時調整策略，達到業績引導的目的，而且公司決策層也能及時發現各項指標完成過程中的各種問題，及時發現，及時解決。

餐飲行業中分類不同，員工配比結構就不同。大地提高了信息反饋的及時性和流程操作的簡便性。

以上指標確定、數據提取問題解決后，發現由于考核是以部門為單位的，部分員工經常請假會影響其他人的工作，因此，遵循客觀公正原則，計算獎金時加入了員工出勤規定，請假1天以上的，當月績效獎金減半，請假3天以上的，當月績效獎金不予發放。考慮到淡旺季因素，績效考核完成數據按季度計算，一季度計算1次，獎金分3個月發放。這樣處理相對客觀，而且計算頻率較低，降低了考核計算的繁雜度。

三、結語

對于餐飲行業的績效考核，企業特征不同，因此相應的績效考核指標制定也應靈活應用。當然，績效考核制度不是萬能的，它的制定需要考慮很多因素，如企業戰略、員工文化水平、未達標影響等等。我們需要用最簡單易行的績效考核制度達到最想要的指標。例如，在保證安全生產方面，特別是食品、消防安全等，如果用績效考核來測評，那么未達標結果就可能是我們無法承擔的，我們必須做好預防工作，可通過完善的內控制度及良好的企業晉升機制等去保障和激勵，這樣我們就需要完善整個企業的各項管理制度。