基于雙因素理論的國有企業員工離職問題及對策研究

雷丹

【摘 要】在國有企業改革的背景下，企業在留住優秀人才的基礎上，要將冗余人員流出，加速國有企業人力資源新陳代謝，激活國有企業的競爭能力。高速公路L運營有限公司具有行業壟斷的優勢，但在目前市場化的人力競爭中也遭遇困境，近3年的離職率居高不下，且都是具有競爭優勢的人員往集團外流動。文章以高速公路L運營有限公司為研究對象，通過訪談法和文獻法，以雙因素理論為依據，分析影響其員工流失的因素，并提出對策，以期為其他面對市場化競爭的國有高速公路企業技術型人才的選、用、留、培體系有所貢獻。

【關鍵詞】國有企業;員工離職;問題及對策

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）08-0173-03

國有企業全資子公司高速公路L運營有限公司（簡稱L公司）成立于2010年4月，主要負責L市境內4條高速公路及支線的收費、養護、維護、施救及咨詢服務等經營業務;并管理19個收費站、7對服務區和6對停車區。現有員工共834人，其中管理人員為306人、工勤人員為109人，收費人員為393人，勤雜人員為26人。

1 員工離職情況

2017—2019年，L公司員工的離職率處于國企的較高水平，特別是關鍵技術崗位的離職率超過12%，出現關鍵技術管理崗位數次斷層現象。近3年各類人員的離職率見表1，管理崗位離職情況見表2。

從表1中可以看出，2017—2019年L公司離職人員的類別中，從事管理和收費的人員離職率比較高，特別是收費人員崗離職率居高不下。從表2可以看出，L公司近3年管理崗離職人數逐年增加、離職比率不斷攀升。被公司認為是關鍵崗位養護技術員、隧道機電技術員、文秘宣教員的流失也逐年增加。此外，對離職的中層和關鍵崗位調查得知，公司中層基本都是在集團內部流動，但是80%的關鍵崗位人員流向集團外部。如果集團內部的流動屬于正常的人才流動，那關鍵崗位人員的外流是典型的人才流失，會對公司的重要業務造成嚴重沖擊。關鍵崗位人員都是本科及以上學歷，具有較高理論素養、較強的實踐能力及較大的發展潛力。員工的離職都是主動的，大大影響了團隊士氣，增加了公司的招聘成本，也給公司造成無法挽回的損失。這也反映了目前大多數邊遠城市高速公路企業人才流失的現象。

2 原因分析

2.1 相關原理——赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的一種關于工作動機理論，其把影響工作積極性的因素分為激勵因素和保健因素兩類。

激勵因素一般都和工作內容、工作本身有關，一般是指被尊重、工作成長等，包括工作的社會地位、工作的成就感、個人成長和發展機會及他人（家人、同事等）對工作的認可與賞識等。激勵因素的改善，往往能給予員工激勵，產生對工作的滿意感，有利于調動員工的積極性。保健因素通常與工作的外部環境有關，包括薪資福利、企業管理方式、工作條件、人際關系等因素，這些因素處理不當，或是需求得不到基本的滿足，就會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，保健因素的滿足能降低員工對工作的不滿意感。

該理論認為工作滿意和工作不滿意不是相對的兩個極端，而是兩類有差別的類型。影響滿意的因素是激勵因素，影響不滿意的因素是保健因素。員工“滿意”的反面并不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。激勵因素與工作滿意度相關，缺少激勵因素也不會產生“不滿意”;保健因素的滿足不會增添職工對工作的“滿意”，只是會產生“沒有不滿意”。

2.2 結合雙因素理論分析離職原因

為有效分析技術型人才流失原因，本文抽取了L公司近3年主動離職的35名員工進行電話回訪，并請離職人員熟悉的同事一同訪談，訪談成功的有31人，結果見表3。

從表3可以看出，離職員工對工作的社會地位、工作環境、人際關系還是滿意的。進一步深入訪談發現，L市遠離首府南寧，L公司的行業性質決定了上班地點遠離市區甚至是荒郊野外，相當大比例的員工安家在南寧，尤其是管理人員，長期與家人兩地分居、薪資待遇達不到預期、工作缺乏激勵因素、發展通道不暢通等是員工離職的重要原因。

收費員大多認為薪資福利偏低，規章制度多，工作地點較偏僻，生活也比較枯燥。加之近兩年安裝ETC等原因員工對安置政策了解不到位，一定程度上影響了部分員工對個人成長和發展機會的正確認識。關鍵崗位的養護技術員、機電技術員及文秘宣教員離職的原因有薪酬低、工作缺乏激勵因素。L公司路段邊坡、橋梁、隧道及涵洞多，工作量大，強度高，條件艱苦，并且檢查、工程驗收等工作都是比較基礎的體力活，養護技術員、機電技術員工認為工作成就感低，沒有感受到工程師崗位的自我價值實現和優越感，更多的是承擔維修工人的角色。文秘宣教員及勞資人員離職的原因主要是超負荷的腦力勞動，身心沒有得到休息和緩解，年終檢查時加班時間較多，加上內部調動困難，長期無法照顧家庭。離職率過高出現斷層現象，工作量疊加，惡性循環，導致新一輪的離職。關鍵管理崗位的員工學歷較高，基本都是本科以上學歷，與外部打交道較多，招聘信息暢通，市場需求量也大，更容易找到新工作，因此基本是向集團外流動的。

3 對策及建議

L公司作為國企，有良好的社會美譽度，能吸引大量優秀人才。但是如何留住人才、防止人才流失，還需對癥下藥，認真分析離職原因后得出結論，企業亟須在薪資結構、管理方式、人員招聘、晉升渠道及員工職業生涯規劃等方面進行改進及調整。

3.1 調整薪資結構

目前，企業實行的薪酬制度更傾向于保健因素，而不再是激勵因素，其在實行的過程中起到的作用只能減輕人才的不滿意感，缺乏激勵人才的作用。因此，企業制定薪酬制度時既要考慮解決外部的競爭性，也要考慮內部的公平性。離職率高的管理人員和收費人員崗位，不少是因為薪酬低而離職，對此，企業應做適當的調整。L公司是具有行業壟斷性質的國企，但是地處偏僻、經濟發展和物流交通相對落后的區域，公司收益和員工收益在集團內部的子公司中相對較低。隨著物價不斷上漲，平均工資年年提升，但有些崗位不升反降，國企原有的薪資待遇優勢早已不復存在。L公司的薪資待遇來自總集團公司的規定，集團公司需要根據運營公司的經營管理難度實行彈性化的福利方案，給予地域偏遠和管理難度大的運營公司以差異化的薪資待遇。假設越偏僻的子公司收益少、待遇低，是很難留住人才的。根據關鍵管理人員離職率高的情況，集團公司還應進一步完善公司管理和技術晉升雙通道，適當提升關鍵技術崗位的薪資待遇，提高關鍵技術崗位員工到邊遠運營公司艱苦奮斗的獲得感和幸福感，增強員工的歸屬感和隊伍的穩定性。

3.2 進一步豐富工作內容

在大力推進養護信息化管理、提升科技應用水平的基礎上，通過工作內容和責任層次上的改變進一步豐富工作內容。比如，進一步完善內部人才掛職、輪崗、后備人才培養等橫向拓展和崗位鍛煉和培養機制，為員工提供學習的機會，滿足員工成長和發展的需要。建立管理人員互相調動機制，在家庭需要的特殊時期或關鍵時期，通過考核的方式讓外地的管理人員輪崗回到家庭所在地或進行區域調整，讓員工無后顧之憂地開展工作。此外，應賦予員工一定的工作自主權和依規民主決策和民主管理的自主權，提升其工作的參與感。

3.3 重新定位招聘對象

優秀的人才是每個單位都渴求的，但是公司招聘員工不一定要選最優秀的，也不一定是教育程度和專業素質越高越好，關鍵是我們合適的人，與工作崗位匹配的人。招聘到與崗位匹配的人，單位管理成本及對職工進行制度約束的成本都會降低。L市地處偏遠，交通不便，針對關鍵技術崗高學歷、高技術留人難的問題，公司要適當降低養護技術員、機電技術員等關鍵技術崗的社會招聘條件;增加公司屬地化招聘，盡量從當地招聘人員;做好招聘穩定性分析，對招聘入職后穩定性高的員工做好來源和招聘渠道等統計分析，不斷優化招聘渠道。對于常空缺的崗位，可以建立人才預警機制和人才儲備機制。建立人才預警機制實時觀測公司內部和外部的人才流動情況。要建立人才數據庫，一旦公司人才的流失或關鍵崗位的流失達到預警流失率時，就要及時提醒公司領導層采取措施應對，同時要關注外部人才市場并適時網羅合適的人才。人次儲備機制要利用現有的實習生管理制度，提前讓員工來公司實習，熟悉工作及生活環境，減少因不了解情況而造成的離職。加大對養護技術員、機電技術員、文秘宣教員等關鍵崗位的儲備力度。

3.4 注重職業生涯規劃

注重做好員工的職業生涯發展規劃和培養工作。在晉升通道的打造過程中、在人員的選拔中，要盡可能地提高工作相關性的職位晉升，盡可能地避免弱相關甚至不相關的職位晉升渠道，特別是工作跨度較大、業務往來較少的部門。暢通的內部晉升渠道，便于員工做出合適的職業生涯規劃。注重員工職業生涯中指導工作，從新員工入職就實行一對一的導師帶徒。此外，企業要加強對基層站隊長的人力資源管理與培訓，不斷提升基層對新員工的用人和留人管理能力，關愛員工，幫助員工快速成長，精準了解員工的需求，留住優秀的員工。加強公司中基層干部的教育培訓和能力提升，不斷提高干部的領導力和管理能力，進一步豐富團隊建設活動，充分激發內部人才活力，做好人才的培養和開發，讓員工與企業同成長，不斷提高員工的幸福感和歸屬感。

在市場經濟條件下，國有企業要想留住人才，必須不斷完善、調整選人、用人機制，為做強、做優、做大國有企業奠定堅實的人才基礎。

參 考 文 獻

[1]屈旖旎.基于雙因素理論的中小型制造企業人員流失問題及對策研究[J].商場現代化，2016（11）：84-86.

[2]華錚·雙因素理論視角下優化科技人力資源激勵路徑研究[J].財經界（學術版），2020（7）：246-248.

[3]張娟.淺析核心員工的離職管理[J].人力資源管理，2015

（7）：48-49.

[4]曲建軍.員工離職原因分析及對策研究[J].人力資源管理，2015（7）：132.