供應商競合關系及演化
——需求方的調節作用

張 旭，金飛宇，周聰聰 ZHANG Xu, JIN Feiyu, ZHOU Congcong

（燕山大學 經濟管理學院，河北 秦皇島 066004）

(College of Economics and Management, Yanshan University, Qinhuangdao 066004, China)

0 引 言

隨著科學技術的不斷進步和全球經濟一體化進程的加快，企業所面臨的生存環境越來越復雜多變。為了保持和提高競爭優勢，企業間紛紛由傳統的針鋒相對走向互利合作。然而，單純競爭或單純合作都不是企業的最優選擇：過度競爭會提高競爭成本，導致企業利潤率下降；過度合作則容易導致企業形成依賴心理，忽視自身核心競爭力的培養。因此，企業必須在競爭與合作間加以平衡，建立起一種動態的競合關系。

競合（Co-opetition） 的概念首先由Nalebuff 和Brandenburger[1]提出，用來表示企業或組織間競爭與合作共存的現象。國內外關于供應鏈競合的研究多是基于供應鏈上需求方—供應商、供應商—供應商之間的二元關系開展競合強度的測量[2-3]、競合類型分類[4]、競合的互動和演化[5]等。Choi 和Wu[6]將供應商—供應商競合定義為服務于同一需求方的兩個競爭的供應商之間的合作行為，劃分供應商—供應商關系為競爭、合作、競合三種類型并指出供應商—供應商之間存在競爭與合作的平衡。然而供應商之間的競合關系有時候并不完全由供應商決定，更有可能受到需求方的影響或控制。Wilhelm[7]認為供應商關系具有自發形成和需求方引導發生兩類，需求方在供應商競合關系演化中具有重要作用。Pathak[8]采用微進程（Micro-process） 方法從三元角度解釋了供應網絡中競合關系的演變，指出需求方策略是供應商競合關系變化的主要驅動力。Wu 和Choi[9]通過實證研究指出供應商—供應商競合對供應商績效有直接作用，需求方通過影響供應商競合關系間接影響到供應商績效。然而競合關系對供應商發展的作用機理并沒有得到深入闡述。閆瑩等[10]基于生態種群理論研究了競爭與合作對網絡組織演化的影響。卓翔芝等[11]基于Volterra 模型分別就主體均勢和主體非均勢供應鏈聯盟伙伴企業之間的合作競爭關系對聯盟穩定性的影響進行了分析。上述研究中多考慮企業間競合關系的變動以及對系統穩定性的影響，較少對需求方作用機理及不同需求方管理策略下供應商的發展情況進行深入探究。

本文以包含兩個供應商和一個需求企業的供應鏈為研究對象，通過構建需求方作用下供應商競合模型，將需求方對供應商競合關系的作用作為影響因子代入模型中，通過演化模擬分析在不同的競合關系下，需求方管理策略對系統演化的調節作用，探尋相應的供需方發展策略，為供應鏈管理提供參考。

1 需求方策略及供應商間競合類型

1.1 需求方策略。供應商間的競合關系不僅受雙方企業的影響，還會受需求方的作用而被迫調整。如圖1 所示，雙向虛箭線代表兩供應商間的競合行為，單向實箭線代表需求方對供應商間競合關系的影響。需求方通過一定的管理策略調節供應商之間的競合關系，進而對供應商發展產生影響。

圖1 需求方作用下三元關系圖

需求方對供應商間競合關系的管理策略主要包含以下四種：

（1） 策略一，鼓勵合作，需求方鼓勵兩供應商加強合作。需求方通過一定的技術、資金支持增加兩供應商的合作意愿，利用一定的獎懲手段促使供應商之間加強合作行為。

（2） 策略二，刺激競爭，需求方施加壓力促使兩供應商加強競爭。需求方通過采購杠桿、競爭性招標等促使供應商開展價格競爭，通過降低兩供應商的合作交流機會以增強企業間的競爭壓力。

（3） 策略三，偏移側重，需求方促使供應商2 向供應商1 提供更多的支持。需求方強迫供應商2 向供應商1 提供技術、信息方面的共享，提供其與需求方長期合作的經驗、業務信息等，以使供應商1 快速適應需求方的供應業務，供應產品更加符合需求方要求。

（4） 策略四，另一種偏移側重，需求方促使供應商1 向供應商2 提供更多的支持，與策略三相反。

1.2 供應商間競合類型。Wu 和Choi[12]將需求方影響下的供應商—供應商關系劃分為沖突型（Conflicting）、契約型（Contracting）、狗咬狗型（Dog-fighting）、網絡型（Networking）、交易型（Transacting） 五種。當兩供應商愿意共同合作以完成生產、設計任務時，盡管企業間合作程度不同，但共同的合作促進了企業的發展，如網絡型、交易型、契約型；當兩供應商開展競爭以獲取更大的資源、市場分配時，較高程度的競爭在提升供應商核心競爭力的同時也可能對企業的發展產生抑制作用，如“狗咬狗”型；當一個供應商開展信息共享或生產技術支持，而另一個供應商進行競爭或拒絕進一步合作時，競合效應的不同使得一個供應商因受合作效應影響得到進一步發展，另一個供應商發展則受到抑制，如沖突型。基于此，依據兩供應商所受競爭效應、合作效應的強弱程度，將需求方作用下的供應商間競合關系劃分為如下類型：

（1） 合作主導型。當兩供應商都愿意開展合作以推動企業發展，企業所受合作效應高于競爭效應時，供應商之間表現為合作主導型關系。

（2） 競爭主導型。當兩供應商都通過競爭實現企業發展，企業所受競爭效應高于合作效應時，供應商之間表現為競爭主導型關系。

（3） 沖突型。當一個供應商對另一個供應商有一定的信息共享及合作，而另一個供應商對該供應商開展競爭或拒絕進一步合作時，供應商之間表現為沖突型競合關系。

2 競合模型構建及穩定性分析

2.1 模型構建。假設xi（t）表示t時刻供應商i的發展規模，可用總資產、市場占有率等指標表示，當它獨立生存時符合Logistic增長規律。ki表示受資源、生產能力限制供應商所能形成的最大規模，ri表示供應商依據自身核心能力發展的增長率，可用以下動力學方程表示其增長模式：

但是，供應商之間存在復雜的競合關系。競爭與合作既有可能帶來促進企業發展的正效應，又可能帶來阻礙企業發展的負效應，需求方通過改變供應商之間的競合關系間接對供應商發展產生積極或消極影響。反映到動力學模型中，假設xi表示供應商i的發展規模；ri表示供應商i依據自身核心能力發展的增長率，ri＞0；ki表示供應商i所能形成的最大規模；hij為合作系數，表示供應商j對供應商i的合作效應，-1＜hij＜1；lij為競爭系數，表示供應商j對供應商i的競爭效應，-1＜lij＜1；αij為需求方影響系數，表示需求方通過管理供應商i與供應商j之間的競合關系對供應商i發展的影響效應。基于公式（1） 建立供應商企業間競合模型：

以服務于同一需求方的兩個供應商為例，方程可簡化為：

其中，x1是供應商1 的發展規模，x2是供應商2 的發展規模。式（3） 代表了供應商1 和供應商2 的發展規模受到企業間競爭效應、合作效應以及需求方影響后的動力系統。

基于對需求方管理策略分析可知，需求方采取策略一時，α12＞0, α21＞0；需求方采取策略二時，α12＜0, α21＜0；需求方采取策略三時，α12＞0, α21＜0；需求方采取策略四時，α12＜0, α21＞0。

基于供應商間競合類型的分析可知，h12-l12+α12＞0,h21-l21+α21＞0 時，供應商之間為合作主導型關系；h12-l12+α12＜0,h21-l21+α21＜0 時，供應商之間為競爭主導型關系；h12-l12+α12＞0,h21-l21+α21＜0 以及h12-l12+α12＜0,h21-l21+α21＞0 時，供應商之間為沖突型關系。

2.2 穩定性分析。平衡點是系統在時間趨向無窮大時的解。研究平衡點的意義在于了解系統的發展方向、特點和最終狀態。令式（3）右側等于零，可以得到系統演化的四個平衡點由穩定性分析理論可知：

（1） 點A處特征值為r,r。由于r,r＞0，點A（0,0 ）是不穩定平衡點。即在發展規模為0 的情況下，1212兩供應商不能穩定存在。

（2） 點B處特征值為-r1，r2（1+h21-l21+α21）。由于-r1＜0，若r2（1+h21-l21+α21）＜0，即1+h21-l21+α21＜0，則點B為穩定平衡點，供應商1 達到最大發展規模；若1+h21-l21+α21＞0，點B為不穩定的鞍點。

（3） 點C處特征值為-r2，r1（1+h12-l12+α12）。此時情況類似于點B。

若 1+h12-l12+α12＜0，1+h21-l21+α21＜0，則q＜0，點D為鞍點，此時兩供應商發展處于不穩定狀態；若 1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＞0，當-1＜h12-l12+α12＜1，-1＜h21-l21+α21＜1 時，p＞0，q＞0，點D為穩定平衡點，兩供應商實現了穩定共存；當-1＜h12-l12+α12＜1，h21-l21+α21＞1 或h12-l12+α12＞1，-1＜h21-l21+α21＜1 時，若滿足 1-（h12-l12+α12）（h21-l21+α21）＞0，p＞0，q＞0，點D為穩定平衡點；當h12-l12+α12＞1，h21-l21+α21＞1 時，p＜0，q＜0，點D為不穩定的鞍點。

由上述分析可知，系統演化存在如下情況：

（1） 1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＜0，系統向點B演化，其中點C是鞍點。供應商 1 對供應商 2 存在過度競爭或者無效的合作，對供應商2 的發展產生負效應，最終供應商2 發展規模為0，供應商1 達到其發展規模的最大值。

（2） 1+h12-l12+α12＜0，1+h21-l21+α21＞0，系統向點C演化，其中點B是鞍點。供應商 2 對供應商 1 存在過度的競爭或無效的合作，對供應商1 的發展產生負效應，最終供應商1 發展規模為0，供應商2 達到其發展規模的最大值。

（3） 1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＞0，1-（h12-l12+α12）（h21-l21+α21）＞0，系統向點D演化。競合關系帶來的是促進雙方供應商規模增長的正效應，因此兩供應商能夠通過優勢互補獲得相應的發展并在較長時間內穩定共存。

（4） 1+h12-l12+α12＜0，1+h21-l21+α21＜0，點D為鞍點，系統將遠離點D，其中點B和點C均為穩定點。以分界線OD為界，依據兩供應商初始狀態的不同，對應軌線向點B或點C演化。即兩供應商的規模演化態勢轉向情況（1） 或情況（2）。

（5） 1+h12-l12+α12＞2，1+h21-l21+α21＞2，點B、點C和點D均為鞍點，系統演化狀態不穩定。競合關系為兩供應商發展帶來較大的正效應，供應商規模得到快速增長但在較長時間內不能達到穩定狀態。

3 演化模擬

3.1 合作主導型供應商演化模擬。合作主導型供應商關系下，有效的合作使得雙方資源互補，可以達到共存的穩定點D。且當1+h12-l12+α12＞2，1+h21-l21+α21＞2 時，較高的合作使得兩供應商規模快速增長，但此時供應商發展規模不可控。利用Maple 對合作主導型供應商的演化情況進行模擬，如圖2 所示。圖中橫坐標表示供應商1 的發展規模x1，縱坐標表示供應商2 的發展規模x2。

設hij,lij取值與上文相同，改變α12,α21取值，需求方不同管理策略對演化結果影響如下：

（1） 策略一作用下，需求方通過激勵機制加強了供應商間的合作。αij值越大合作正效應越高，對供應商發展規模的正向促進作用越強，相較于圖2（a），D點向右上方移動。但當αij逐漸增大至1+h12-l12+α12＞2，1+h21-l21+α21＞2 時，過高的正效應導致系統演化狀態不穩定。

（2） 策略二作用下，需求方通過施加壓力促使兩供應商開展競爭。αij值越小供應商之間的競爭越激烈，對供應商規模的抑制作用越強，相較于圖2（a），D點向左下方移動。

（3） 策略三作用下，需求方強迫供應商2 給予供應商1 更多的技術、業務支持。供應商1 所受正效應增加，規模不斷增大，供應商2 發展規模則不斷縮減，相較于圖2（a），D點向右下方移動。且當h21-l21+α21＜-1 時，供應商2 業務逐漸被供應商1 取代，最終退出供應商競爭。

（4） 策略四作用下，與策略三相反，隨著α12的不斷降低或者α21的不斷升高，系統逐漸向點C演化，相較于圖2（a），D點向左上方移動。

3.2 沖突型供應商演化模擬。沖突型供應商關系下，若h12-l12+α12＜0，h21-l21+α21＞0，供應商1 所受競爭效應高于合作效應，隨著時間的增長，供應商1 逐漸衰敗以致趨向滅亡，供應商2 持續生存且規模逐漸趨向于k2。如圖3 所示，t→+∞時系統趨向于兩供應商共存但供應商1 發展規模較低的點D，或只有供應商2 生存的點C。另一種沖突型關系，h12-l12+α12＞0，h21-l21+α21＜0，情況類似，不再贅述。

圖2 合作主導型供應商演化模擬

圖3 沖突供應商演化模擬

若系統演化結果為點D，需求方管理策略對演化結果的影響如3.1 節所示；若演化結果為點C，不同管理策略對演化結果影響如下：

（1） 策略一作用下，需求方通過鼓勵兩供應商開展合作減弱了供應商2 對供應商1 的競爭效應，使供應商1 獲得一定的市場份額或業務。當h12-l12+α12＞-1 時，穩定結點向右上方移動，由點C轉變為點D，供應商1 實現了規模的發展，供應商2規模也得到提升。

（2） 策略二作用下，由于供應商之間競爭激烈，采取策略二只會加劇競爭，演化結果不變。

（3） 策略三作用下，需求方通過協調供應商間的競合關系減弱了供應商1 所受負效應。當h12-l12+α12＞-1 時，穩定結點向右側移動，由點C轉變為點D，實現了兩供應商的共存發展。

（4） 策略四作用下，需求方策略使供應商2 發展獲得了更多的正效應，加速了供應商1 規模的縮減，演化結果不變。同理，若系統演化結果為點B，需求方各項管理策略作用機理類似，不再贅述。

3.3 競爭主導型供應商演化模擬。競爭主導型供應商關系下，企業間存在激烈的競爭或無效的合作。隨著競爭效應的不斷增大或合作效應的不斷減小，供應商發展規模不斷縮減甚至趨于滅亡。如圖4 所示，1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＞0 時兩供應商規模縮減但仍然共存，系統向點D演化；1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＜0 時供應商2 受較強負效應影響規模逐漸縮減為0，系統向點B演化；1+h12-l12+α12＜0，1+h21-l21+α21＞0 時系統向點C演化；1+h12-l12+α12＜0，1+h21-l21+α21＜0 時過度的競爭使得最終只有一個供應商能夠生存，依據兩供應商初始發展規模、企業發展能力的不同系統向點B或點C演化。

圖4 競爭主導型供應商演化模擬

若系統演化結果為點D，需求方管理策略對演化結果的影響如3.1 節所示；若演化結果為點B或點C，需求方管理策略對演化結果的影響如3.2 節所示；若演化結果點D是鞍點，系統向點B或點C演化，需求方管理策略對演化結果影響如下：

（1） 策略一作用下，需求方通過各項措施減弱了供應商之間激烈的競爭，促使兩供應商開展合作以實現企業的共同發展。但由于供應商原有競爭激烈，制造商在協調企業間競合關系時需要付出大量時間和成本。

（2） 策略二作用下，供應商競爭加劇，但不改變最終的演化結果和各點的演化概率。

（3） 策略三作用下，因各項有利策略偏向供應商1，α12值越大，演化結果為點B的概率越大。

（4） 策略四作用下，α21值越大，演化結果為點C的概率越大。

4 模型算例

假設供應商1 和供應商2 的初始發展規模分別為x1=20，x2=50，企業之間的競合效應為h12=h21=0.4，l12=l21=0.6，且供應鏈中的需求方未施加管理策略作用。其他初始值為r1=0.1，r2=0.1，k1=100，k2=150。假設需求方希望通過一定的管理策略調整供應商間競合現狀，以提高資源配置水平，降低供應風險，具體情況如下：

若實施策略一，取α1=α2=0.1 時，供應商在需求方的協調下進一步加強了企業間合作，系統平衡點為85.86, 141.4。策略一使供應商之間的信息、資源得到進一步整合，企業規模得到進一步提高，且需求方合作效應越強，企業規模越大。

若實施策略二，取α1=α2=-0.1 時，供應商因受一定的競爭壓力影響開展了更為激烈的客戶爭奪。系統平衡點為60.43,131.9。策略二使供應商將更多精力放在資源競爭上，激烈的競爭環境下企業規模不斷縮減，且實力較弱的供應商1 規模下降幅度大于供應商2。策略二影響效應越強，供應商1 發展規模越小。

若實施策略三，取α1=0.1，α2=-0.1 時，供應商2 在需求方影響下被迫向供應商1 提供資源、信息的共享。系統平衡點為87.62, 123.7，供應商1 因得到一定的支持企業規模不斷增長，供應商2 規模則出現縮減。策略四與策略三相反，供應商2 規模得到一定的增長，供應商1 規模則維持不變或降低。

隨著需求方管理策略的調整，供應商將沿著上述分析進行演化。針對不同的競合現狀、演化結果和管理目標，確定最佳的供應商競合策略，有助于實現企業間的共贏。

5 結 論

本文基于競合理論構建了需求方作用下兩供應商間的競合模型，通過演化模擬及分析揭示了需求方管理策略對供應商之間的競合關系及供應商發展的調節作用。得到如下結論及啟示：

（1） 系統演化中兩供應商穩定共存是一個較為理想且有意義的狀態，穩定平衡點為兩供應商共存的條件為：1+h12-l12+α12＞0，1+h21-l21+α21＞0，1-（h12-l12+α12）（h21-l21+α21）＞0。在該取值范圍內提高h12-l12+α12和h21-l21+α21的正效應或者降低其負效應，平衡點的位置都將會提高。說明加強有效合作或減少不利競爭有助于供應商的進一步發展。

（2） 供應商最終的發展規模取決于企業總的效應值hij-lij+αij、最大發展規模值ki以及系統的初始狀態。其他條件不變時，提高供應商的最大發展規模有助于最終規模值的提升。然而由于資源的稀缺性，僅憑供應商自身能力實現企業最大規模值的提高是非常困難的，只有加強與其他供應商的合作、充分有效利用資源才能真正發揮供應商的群體優勢，實現供應商規模的提升。

（3） 需求方策略可以改變供應商的最終規模值以及兩供應商的存在狀態。需求方的影響作用越強，供應商間競合越激烈。策略一（鼓勵合作） 有助于加強兩供應商的合作，促進其規模的發展并實現兩企業的共存；策略二（刺激競爭） 會增加兩供應商之間的競爭，有助于使需求方獲得更低的采購價格，但不利于供應商的發展；策略三和策略四（偏移側重） 均有利于其中一個供應商的發展。不同的競合關系下，需求方需要采取不同的管理策略以促進供應商的發展。

本文研究了需求方管理策略對供應商發展的影響，為了實現在有限資源下各供應商的較大發展，同時又可以減少需求方的資源投入，供應鏈管理中要充分考慮需求方的發展目標和供應商之間的競合關系，選擇最佳的需求方管理策略。同時，面對需求方不同的管理策略，供應商需要合理調節與其他供應商之間的競合關系，在保證自身核心競爭力的情況下實現企業的不斷發展。