如何做差異化銀行APP

很多大銀行，正在把自家的APP打造成“瑞士軍刀”：功能越來越豐富，用戶卻從來不用;注冊用戶數(shù)屢創(chuàng)新高，月活用戶卻一直在低谷。

瑞士軍刀功能很多，但是現(xiàn)實中人們還是習慣在用鉗子的時候去用鉗子而不是瑞士軍刀。而現(xiàn)在，很多銀行也試圖不斷地在打造瑞士軍刀式的大雜燴APP。下載量提上去了，但使用率卻很低，既沒有顛覆剪刀，也沒有顛覆鑷子。

瑞士軍刀，只要賣出去就行;可銀行APP，若用戶只下載不使用，就一點意義也沒有。那么對于銀行而言，如何打造一個既有自己標簽又能留住用戶的APP呢？

“支付”是個陷阱

這兩年，很多銀行APP的運營思路，都是拼命地打造支付功能，意圖把自己塑造成第N個支付寶。 然而，在用戶心中，遇到支付場景，仍然選擇支付寶或者微信。盡管很多銀行APP試圖花錢補貼，但仍然沒有扭轉(zhuǎn)用戶認知。

就好比在用戶眼里，可樂就是可口可樂和百事可樂，非常可樂花再多錢打廣告，甚至打民族牌，也不可能逆襲。

對銀行APP而言，雖然支付是高頻功能，但支付品類名花有主，糾結(jié)于“支付”定位無濟于事。因此，要想打造有自我標簽的APP，最應(yīng)該做的是回歸“銀行”定位。在銀行這個大品類中，尋找新的機會。

銀行沒有品牌

線下時代，很多銀行塑造了差異化的品牌定位，如零售金融之于招行、小微金融之于民生、同業(yè)金融之于興業(yè)、資管理財之于光大等。

但這些定位主要存在于同業(yè)的評價中，不在普通用戶頭腦中。所以到了線上APP時代，在產(chǎn)品服務(wù)層面，用戶心目中依舊不存在明確的王者。比如，提到信用卡，用戶會想到哪家銀行？是招行、廣發(fā)、浦發(fā)、興業(yè)，還是工農(nóng)中建交呢？

真實情況是，無所謂。

辦哪張卡，取決于開卡大禮包;用哪張卡，取決于積分和補貼。雖然銀行業(yè)努力經(jīng)營數(shù)十年，補貼優(yōu)惠無數(shù)，但還沒有哪張信用卡牢牢占據(jù)用戶心智，并口口相傳。投入巨大品牌營銷資源的信用卡尚且如此，存款、理財、消費貸、車貸、房貸、轉(zhuǎn)賬支付等更是如此了。

在用戶心中，有銀行種類，卻無品牌。于是，銀行行業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的泥潭，用戶被價格和便捷吸引，唯獨不關(guān)心是誰家的產(chǎn)品。用戶沒有黏性，沒有忠誠度。

這個時候，有品牌的互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺進來，就能成功占領(lǐng)用戶。例如，明明很多銀行的“寶寶類”理財產(chǎn)品比余額寶收益率要高，但是用戶還是會選擇把錢存在余額寶里。這不僅僅是收益率高低的問題，而是支付寶打造出了一個閑錢理財?shù)牟町惢厣涸谙硎鼙憬葜Ц兜耐瑫r，還可以享受收益。

銀行APP要做的，就是找到這種差異化的體驗優(yōu)勢，然后不斷強化、放大、講給用戶聽。

尋找差異化

那么，銀行如何差異化？

一般消費品，吃的、喝的、穿的、用的，既可以從款式、原材料、工藝等方面找差異，還可以從品牌、潮流、定位上找差異，沒有差異還能塑造差異。

但金融產(chǎn)品不同，你非要給用戶安利自家的貸款產(chǎn)品如何與眾不同，除了利率、額度、申請體驗、使用場景外，其他就無計可施了。這就像一款智能手機，可以用“黑科技”吸引用戶，但一款消費貸產(chǎn)品，給用戶講大數(shù)據(jù)風控是沒用的。

但銀行如果只能在“利率、額度、申請體驗、使用場景”四個要素的狹窄空間里定位，產(chǎn)品遲早會陷入同質(zhì)化，以至于現(xiàn)在各家銀行產(chǎn)品接近、利率接近、額度接近、申請體驗接近、使用場景接近。

現(xiàn)在，很多銀行APP的拉新促活策略，就是靠補貼、優(yōu)惠、羊毛三板斧，購物商城、餐飲立減、充值優(yōu)惠、活動積分等，莫不如此。

這種同質(zhì)化的補貼促活，讓銀行內(nèi)部看不到破局希望，導致執(zhí)行層面搖擺不定，陷入一種間歇式運動：補貼幾個月，停幾個月，再補貼幾個月……仗著財大氣粗，就這么有一搭沒一搭地運營著。

在這種無力感下，可還有銀行夢想著靠APP打個翻身仗？

路在何方？

盡管如此，但是沒有一家銀行敢于放棄APP，一旦放棄了APP，也就放棄了業(yè)務(wù)發(fā)展的自主可控性。

零售金融領(lǐng)域，正在重復消費品領(lǐng)域走過的路，即隨著競爭加劇，會出現(xiàn)一條從工廠到渠道商的權(quán)力轉(zhuǎn)移路徑：

行業(yè)初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)為供應(yīng)鏈核心，用戶和渠道的意見無足輕重，一如福特先生的名言，“你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的”。

行業(yè)中后期，產(chǎn)品供應(yīng)過剩，用戶掌握了決定權(quán)。終端渠道離用戶更近，掌握了產(chǎn)業(yè)鏈核心權(quán)力，即所謂“得終端者得天下”，如當前的天貓、蘇寧。

誰離用戶更近，誰就能掌握核心權(quán)力。

零售金融領(lǐng)域，這一規(guī)律也在顯現(xiàn)，流量平臺正集聚起更多的權(quán)力，且向頭部平臺集中。

前兩年，用戶還敢于在各種APP、信息流中申請貸款，很多人踩雷高利貸、套路貸，苦不堪言;這兩年，學乖的用戶只敢在頭部平臺點擊貸款廣告，求個心安。

小的流量平臺在市場規(guī)范中被洗牌，大的流量平臺乘勢推出自營貸款品牌，再以聯(lián)合貸款之名，挾天子以令諸侯，把各類貸款產(chǎn)品圈進來，美其名曰“開放平臺”，最大化承接用戶紅利。

中小銀行普遍接受了命運的安排，專心做產(chǎn)品，做流量平臺背后的資金方和供貨方;不甘屈尊的大銀行發(fā)憤圖強，立志要“以我為主”搭建多元渠道體系，但過去幾年自建APP生態(tài)的努力并不成功。

過去幾年的激烈競爭，中小流量平臺退場、中小銀行APP式微，現(xiàn)在剩下二三十家大銀行依舊活躍，但還能撐多久呢？

越來越多的難題，等著解答。

薛洪言

財經(jīng)作者、互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會金融科技委員會成員、國家互聯(lián)網(wǎng)金融安全技術(shù)專家委員會委員，出版有《中國銀行業(yè)投資價值分析》。