武漢A醫(yī)療器械公司管理費用控制的思考

鄧曉燕（武昌工學(xué)院）

A公司管理費用開支現(xiàn)狀

A公司成立于1999年，其主要業(yè)務(wù)是為醫(yī)療公司提供技術(shù)開發(fā)和維護服務(wù)。根據(jù)A公司每年公布的年報數(shù)據(jù)，其近五年管理費用數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 管理費用明細(xì)數(shù)據(jù)表 單位：千元

（一）職工薪酬成本

管理費用中的職工工資是指公司管理人員的工資。從上表1可以看出，2015年至2019年，公司職工薪酬成本持續(xù)增加，從2015年的23,547.52千元增加到2019年的75,493.93千元。公司職工的工資由職工人數(shù)和工資水平?jīng)Q定。2015年至2019年，A公司職工人數(shù)持續(xù)增長，職工工資持續(xù)增長。

（二）業(yè)務(wù)招待費成本

業(yè)務(wù)招待費又稱交際費，是指通常以商務(wù)交往、促銷和社會關(guān)系為目的而進行的商務(wù)活動。管理費用中的業(yè)務(wù)招待費，是指企業(yè)為處理社會關(guān)系所發(fā)生的費用。從上表1可以看出，自2015年起，A公司的業(yè)務(wù)接待費呈現(xiàn)先升后降的趨勢。

一般來說，社會關(guān)系的處理是由企業(yè)管理者來完成的，而董事、監(jiān)事、高級管理者作為企業(yè)的高級管理者，是企業(yè)處理社會關(guān)系的代表。因此，高管人數(shù)可能是企業(yè)娛樂成本的驅(qū)動因素之一。近年來，A公司高級管理人員的數(shù)量見表2，由此可見，A公司的高級管理人員數(shù)量是先增加后減少的。

表2 A醫(yī)療器械公司高層管理人員數(shù)量

（三）辦公用品費用成本

管理費用中的辦公材料成本，是指企業(yè)管理部門在日常組織管理中發(fā)生的支出和材料消耗。從上表1可以看出，A公司2015-2019年辦公用品成本呈線性增長趨勢。

辦公材料成本的主體是公司的管理人員和物流人員，因此管理人員和物流人員的數(shù)量可能是辦公材料成本的驅(qū)動因素之一。從表3可以看出，A醫(yī)療器械公司的管理和后勤人員在過去五年中持續(xù)增長，從84人增長到195人。

表3 A醫(yī)療器械公司管理人員和后勤人員數(shù)量

（四）房租物業(yè)費成本

A公司每年需要付很多租金，A公司的租金和物業(yè)費成本從2015年的2,728.08千元增加到2019年的5,875.69千元，呈線性增長趨勢。這是因為A公司在過去五年中規(guī)模不斷擴大，雇用了大量員工，并為工廠和辦公室租用了新房子。

（五）折舊攤銷費用成本

由于固定資產(chǎn)的折舊和無形資產(chǎn)的攤銷，A公司的折舊及攤銷費用也呈上升趨勢，從6,477.49千元上升到10,410.01千元。

A公司管理費用控制存在的問題

（一）管理費用控制體系不完善

首先，管理費用控制流程不完善。A公司建立了管理成本控制流程，包括年度預(yù)算的公布和增加、月度預(yù)算的公布和增加。但這一過程沒有規(guī)章制度的規(guī)定，在實施過程中一般不適用。其次，部門間分工合作有待加強。A公司管理費用的對口管理部門為經(jīng)營管理部，管理費用報銷的具體執(zhí)行部門為財務(wù)部。由于管理成本控制起步較晚，運營管理部和財務(wù)部職責(zé)不完全明確，由于信息溝通不及時，運營管理部與財務(wù)部的管理要求會發(fā)生沖突。

（二）管理費用規(guī)章制度不健全

A公司目前的管理體制并不完善，公司總部未制定管理費用綜合管理辦法，也未制定管理費用控制的規(guī)章制度。因此，各子項目成本歸口管理部門沒有指導(dǎo)性計劃，也沒有解決成本管理問題的依據(jù)。雖然近年來對《差旅費管理辦法》進行了修訂，但由于種種原因，并沒有得到充分落實和發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）管理費用預(yù)算管理執(zhí)行不到位

首先，管理費用預(yù)算方法編制不科學(xué)。公司沒有將管理費用預(yù)算與銷售收入和利潤相結(jié)合，也沒有詳細(xì)計算管理費用對公司利潤的影響。大多數(shù)部門編制的成本預(yù)算往往是粗略的，許多科目的預(yù)算與實際需求明顯不符。此外，管理費用預(yù)算與公司整體經(jīng)營存在較大偏差，費用的增加將超過銷售收入和利潤率，影響A公司的正常經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，管理費用預(yù)算調(diào)整機制不完善。A公司尚未建立預(yù)算調(diào)整機制，有些科目的預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實際需要，沒有減少；而一些科目的預(yù)算則過于寬松，每年的支出不到年度預(yù)算的50%。

（四）管理費用考核不科學(xué)

A公司的管理成本考核分為年度考核和季度考核，但考核力度較弱。管理費用的評價只針對職能部門，不針對生產(chǎn)部門。每月不追加預(yù)算、每月不超預(yù)算的單位，不加分也不扣分；每月超預(yù)算的部門，按總分扣分。從近年來的考核情況看，大部分部門的扣分不到1分（共100分），管理成本考核所占比例很小，對各部門（特別是生產(chǎn)部門）的最終評價結(jié)果影響不大，通過評價激勵各部門進行有效的成本管理是很困難的。

加強A公司管理費用控制的建議

（一）完善管理費用控制體系

筆者認(rèn)為，要完善管理費用控制模式，A公司必須首先完善管理成本控制體系，將成本控制范圍擴大到公司各部門。有效的信息交流是項目成功的必要保證，為避免管理成本控制不到位導(dǎo)致信息溝通失敗，必須加強內(nèi)部溝通；面對交叉工作，各部門要加強合作，積極配合，并利用公司服務(wù)器建立信息共享平臺，通過共享平臺及時管理成本控制相關(guān)信息。同時，運用內(nèi)部審計可以有效地監(jiān)督管理成本控制。

（二）建立健全管理費用控制制度

通過對A公司的基本情況和公司章程的深入分析，發(fā)現(xiàn)各專業(yè)部門的一般規(guī)則、職能和職責(zé)以及各部門的管理成本控制要求的存在諸多缺陷。在公司管理成本控制的前提下，A公司應(yīng)明確公司管理成本控制體系、責(zé)任劃分、內(nèi)部評價，在遵守公司管理成本控制措施的基礎(chǔ)上，明確各部門的管理成本控制措施。

（三）加強管理費用預(yù)算編制的合理性

首先，根據(jù)上一階段費用與成本的關(guān)系，對下一階段的各項管理費用進行預(yù)算，制定下一階段的運行成本計劃。其次，根據(jù)A公司實際情況確定相關(guān)預(yù)算的編制，編制時考慮整個公司的具體經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，遵循管理費用預(yù)算增長率低于公司收入增長率的原則。最后，制定年度預(yù)算調(diào)整機制，但為了保證管理成本預(yù)算的權(quán)威性，增加的預(yù)算成本應(yīng)盡量少。

（四）建立健全管理費用考核評價機制

首先，加強管理費用考核力度。直接改變現(xiàn)行的經(jīng)濟責(zé)任扣分考核辦法。根據(jù)部門管理項目的重要性和數(shù)量設(shè)置不同的分值，最低5分，最高20分。細(xì)化考核要點，明確考核細(xì)則，完善激勵管理成本考核。其次，建立管理費用的反饋機制。要求各部門對部門管理成本的使用情況進行分析和匯總，對部門管理成本的支出情況進行分析，向管理部門提交管理費用分析報告，向相關(guān)職能部門提交專項管理費用分析報告。通過此舉，各部門可以更好地了解本部門的管理成本，迫使各部門分析本部門管理成本的缺陷，考慮改進方案。

結(jié)語

隨著企業(yè)間競爭激烈程度不斷加劇，控制企業(yè)的管理費用不僅有利于企業(yè)收益的最大化，而且可以加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的競爭力。本文認(rèn)為，要想加強公司管理費用控制，可以從完善管理費用管理體系、建立健全管理費用管理制度、加強管理費用過程控制、建立健全管理費用考核評價機制等方面入手。