武漢A醫療器械公司管理費用控制的思考

鄧曉燕（武昌工學院）

A公司管理費用開支現狀

A公司成立于1999年，其主要業務是為醫療公司提供技術開發和維護服務。根據A公司每年公布的年報數據，其近五年管理費用數據如表1所示。

表1 管理費用明細數據表 單位：千元

（一）職工薪酬成本

管理費用中的職工工資是指公司管理人員的工資。從上表1可以看出，2015年至2019年，公司職工薪酬成本持續增加，從2015年的23,547.52千元增加到2019年的75,493.93千元。公司職工的工資由職工人數和工資水平決定。2015年至2019年，A公司職工人數持續增長，職工工資持續增長。

（二）業務招待費成本

業務招待費又稱交際費，是指通常以商務交往、促銷和社會關系為目的而進行的商務活動。管理費用中的業務招待費，是指企業為處理社會關系所發生的費用。從上表1可以看出，自2015年起，A公司的業務接待費呈現先升后降的趨勢。

一般來說，社會關系的處理是由企業管理者來完成的，而董事、監事、高級管理者作為企業的高級管理者，是企業處理社會關系的代表。因此，高管人數可能是企業娛樂成本的驅動因素之一。近年來，A公司高級管理人員的數量見表2，由此可見，A公司的高級管理人員數量是先增加后減少的。

表2 A醫療器械公司高層管理人員數量

（三）辦公用品費用成本

管理費用中的辦公材料成本，是指企業管理部門在日常組織管理中發生的支出和材料消耗。從上表1可以看出，A公司2015-2019年辦公用品成本呈線性增長趨勢。

辦公材料成本的主體是公司的管理人員和物流人員，因此管理人員和物流人員的數量可能是辦公材料成本的驅動因素之一。從表3可以看出，A醫療器械公司的管理和后勤人員在過去五年中持續增長，從84人增長到195人。

表3 A醫療器械公司管理人員和后勤人員數量

（四）房租物業費成本

A公司每年需要付很多租金，A公司的租金和物業費成本從2015年的2,728.08千元增加到2019年的5,875.69千元，呈線性增長趨勢。這是因為A公司在過去五年中規模不斷擴大，雇用了大量員工，并為工廠和辦公室租用了新房子。

（五）折舊攤銷費用成本

由于固定資產的折舊和無形資產的攤銷，A公司的折舊及攤銷費用也呈上升趨勢，從6,477.49千元上升到10,410.01千元。

A公司管理費用控制存在的問題

（一）管理費用控制體系不完善

首先，管理費用控制流程不完善。A公司建立了管理成本控制流程，包括年度預算的公布和增加、月度預算的公布和增加。但這一過程沒有規章制度的規定，在實施過程中一般不適用。其次，部門間分工合作有待加強。A公司管理費用的對口管理部門為經營管理部，管理費用報銷的具體執行部門為財務部。由于管理成本控制起步較晚，運營管理部和財務部職責不完全明確，由于信息溝通不及時，運營管理部與財務部的管理要求會發生沖突。

（二）管理費用規章制度不健全

A公司目前的管理體制并不完善，公司總部未制定管理費用綜合管理辦法，也未制定管理費用控制的規章制度。因此，各子項目成本歸口管理部門沒有指導性計劃，也沒有解決成本管理問題的依據。雖然近年來對《差旅費管理辦法》進行了修訂，但由于種種原因，并沒有得到充分落實和發揮應有的作用。

（三）管理費用預算管理執行不到位

首先，管理費用預算方法編制不科學。公司沒有將管理費用預算與銷售收入和利潤相結合，也沒有詳細計算管理費用對公司利潤的影響。大多數部門編制的成本預算往往是粗略的，許多科目的預算與實際需求明顯不符。此外，管理費用預算與公司整體經營存在較大偏差，費用的增加將超過銷售收入和利潤率，影響A公司的正常經營和長遠發展。

其次，管理費用預算調整機制不完善。A公司尚未建立預算調整機制，有些科目的預算遠遠超出實際需要，沒有減少；而一些科目的預算則過于寬松，每年的支出不到年度預算的50%。

（四）管理費用考核不科學

A公司的管理成本考核分為年度考核和季度考核，但考核力度較弱。管理費用的評價只針對職能部門，不針對生產部門。每月不追加預算、每月不超預算的單位，不加分也不扣分；每月超預算的部門，按總分扣分。從近年來的考核情況看，大部分部門的扣分不到1分（共100分），管理成本考核所占比例很小，對各部門（特別是生產部門）的最終評價結果影響不大，通過評價激勵各部門進行有效的成本管理是很困難的。

加強A公司管理費用控制的建議

（一）完善管理費用控制體系

筆者認為，要完善管理費用控制模式，A公司必須首先完善管理成本控制體系，將成本控制范圍擴大到公司各部門。有效的信息交流是項目成功的必要保證，為避免管理成本控制不到位導致信息溝通失敗，必須加強內部溝通；面對交叉工作，各部門要加強合作，積極配合，并利用公司服務器建立信息共享平臺，通過共享平臺及時管理成本控制相關信息。同時，運用內部審計可以有效地監督管理成本控制。

（二）建立健全管理費用控制制度

通過對A公司的基本情況和公司章程的深入分析，發現各專業部門的一般規則、職能和職責以及各部門的管理成本控制要求的存在諸多缺陷。在公司管理成本控制的前提下，A公司應明確公司管理成本控制體系、責任劃分、內部評價，在遵守公司管理成本控制措施的基礎上，明確各部門的管理成本控制措施。

（三）加強管理費用預算編制的合理性

首先，根據上一階段費用與成本的關系，對下一階段的各項管理費用進行預算，制定下一階段的運行成本計劃。其次，根據A公司實際情況確定相關預算的編制，編制時考慮整個公司的具體經營環境和經營狀況，遵循管理費用預算增長率低于公司收入增長率的原則。最后，制定年度預算調整機制，但為了保證管理成本預算的權威性，增加的預算成本應盡量少。

（四）建立健全管理費用考核評價機制

首先，加強管理費用考核力度。直接改變現行的經濟責任扣分考核辦法。根據部門管理項目的重要性和數量設置不同的分值，最低5分，最高20分。細化考核要點，明確考核細則，完善激勵管理成本考核。其次，建立管理費用的反饋機制。要求各部門對部門管理成本的使用情況進行分析和匯總，對部門管理成本的支出情況進行分析，向管理部門提交管理費用分析報告，向相關職能部門提交專項管理費用分析報告。通過此舉，各部門可以更好地了解本部門的管理成本，迫使各部門分析本部門管理成本的缺陷，考慮改進方案。

結語

隨著企業間競爭激烈程度不斷加劇，控制企業的管理費用不僅有利于企業收益的最大化，而且可以加速企業的資金周轉，提高企業的競爭力。本文認為，要想加強公司管理費用控制，可以從完善管理費用管理體系、建立健全管理費用管理制度、加強管理費用過程控制、建立健全管理費用考核評價機制等方面入手。