平衡計分卡在郵政企業的應用探析

吳政卿

摘要 隨著經濟的快速發展，快遞行業的競爭越來越激烈，郵政企業面臨的轉型改革的壓力也越來越大，好的績效管理是實現企業戰略目標的重要保證。本文從平衡記分卡的視角重新審視郵政企業績效管理和實現企業戰略目標的關系，從郵政企業總體目標、制定戰略地圖、開發記分卡、落地實施4個方面闡述郵政企業如何通過平衡記分卡來實現企業的戰略目標，以加快企業轉型發展。

關鍵詞 郵政企業;平衡記分卡;應用探析

一、平衡記分卡在郵政企業應用的必要性分析

（一）郵政企業面臨的宏觀形勢與競爭壓力

21世紀以來，隨著我國電子商務的蓬勃發展，各種經濟模式紛紛出現，其中快遞業已經成為經濟增長最快的產業，成為支撐電子商務發展的關鍵環節和重要基礎，近10年的平均增長都在30%以上，足夠大的市場空間和行業規模支撐著大小快遞公司的高速發展，形成了多元共存，相互競爭的市場格局。

擁有百年品牌的中國郵政目前面臨著激烈的市場競爭態勢。國際快遞巨頭擁有豐富的業內經驗、雄厚的資金實力、發達的全球快遞網絡，壓縮了郵政企業的國際市場;順豐、“四通一達”等大型民營企業已經擴張到全國的各個角落，并積極拓展國際業務;特定區域和局部市場則由一批經營靈活的小型快遞企業所占據。面對激烈競爭的市場，眾多快遞企業往往把低價競爭作為主要的市場營銷手段，為了搶奪市場，甚至以低于成本的價格上門取件，導致無序競爭，市場秩序混亂。

（二）郵政企業管理革新的需求

近幾年來郵政企業的寄遞業務收入和業務量都在快速增長，但是增幅和同期民營快遞企業相比仍有不小差距，雖然收入在增長，市場份額卻在相對下降。郵政企業的發展窘狀主要是由以下幾方面原因導致的。

第一，傳統優勢市場急劇弱化，政務市場、競爭對手正加快介入，國際業務被蠶食;第二，部分郵路時限競爭力嚴重不足，郵件運營成本居高不下，服務普遍出現成本倒掛，靠其他業務補貼維持;第三，信息化、攬投和市場營銷能力不足，缺乏為客戶提供全環節、全過程綜合服務的能力;第四、“無人化”已經成為快遞行業的大趨勢，機器逐步替代人工成為必然，給郵政傳統作業模式帶來了新的挑戰。能否快速扭轉落后局面，直接關系到郵政行業“國家隊”的責任擔當，也關系到幾十萬郵政員工的生計出路。習近平總書記說，“要有正視問題的自覺和刀刃向內的勇氣。無論什么時候，問題總是客觀存在的，我們要以‘君子檢身，常若有過的態度來檢視發現自身不足，做到知恥而后勇。要堅持問題導向，真刀真槍解決問題。”郵政企業要在研判形勢的基礎上，積極應對，創新求變，適應時代的發展。

二、平衡記分卡在郵政企業的應用策略

（一）總體目標

平衡記分卡是從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度將企業戰略目標逐層分解轉化為具體的，相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。這4類指標互為因果，并最終通過財務指標來體現企業戰略的實現程度。平衡計分法的中心在于追求企業未來的核心競爭力，而不僅僅是企業短期的利潤最大化。

在承擔好政治責任和社會責任的前提下，實現企業經濟效益高質量的可持續增長以體現企業價值是郵政企業的核心戰略。經濟利益是客戶帶來的，通過企業內部價值鏈分析識別并尋找增加價值和降低成本的機會，不斷優化完善企業內部流程，提供更好的服務，滿足以客戶為中心的需求就是企業實現核心戰略的過程。

（二）戰略地圖繪制

實施平衡記分卡的前提是制定戰略地圖，公司戰略地圖的構建通常是由上至下進行的，依次從財務維度到客戶維度、內部業務流程維度和學習與成長維度。這些維度之間的因果驅動關系則是從下至上的。學習與成長維度可以推動和保證內部業務流程改善目標的實現;內部業務流程維度的改善和創新可以保證客戶滿意并實現客戶維度的目標;客戶維度目標的實現才能使企業的最終目標財務維度目標得以實現。

制定戰略地圖要求企業管理層要重新審視企業的中長期規劃，并確定3年發展戰略，進一步明確企業的戰略目標、資源匹配及行動計劃，根據企業的發展規劃完成公司級戰略地圖的制定。要求每位員工都能了解企業戰略地圖，各職能部門再根據企業戰略地圖制定本部門戰略地圖，將企業整體的戰略地圖進行層層分解、細化，明確本部門在企業發展戰略中的定位和分工，為KPI指標分解奠定基礎。郵政企業戰略地圖如圖1所示。

在財務方面，主要包括提高專業收入、優化收入結構，提高客戶價值、實現收入增加以及降低成本。在成本降低上，可以合理控制人工成本，嚴格審批外包費用;降低運輸、投遞環節成本;壓縮業務相關成本，加強管理，通過成本分析采取有效措施加強對可控成本的管控，如各類通信費用、水電暖、低值易耗品、業務材料等;提高房屋、車輛等固定資產運營使用效率，減少資源浪費。

客戶方面，通過SWOT模型（態勢分析法）分析企業內部優勢與劣勢、外部面臨的機會與威脅，結合內外部情況來細分市場和目標客戶，提高銷售額和市場占有率，提升客戶價值，提升客戶滿意度。

內流程方面，建立4大專業協同體系，積極拓展營銷渠道，全面加強預算管理、績效管理等內部控制制度建設;規范業務操作流程，規劃好郵件傳遞路線，降低郵件收寄、分揀、運輸、投遞環節運營成本，縮短郵件周轉時限。做好用戶投訴與賠償處置，增加用戶對郵政企業認可度。

在學習與成長方面，提升員工的專業勝任能力和執行力，完善信息系統建設，建設以客戶為中心的文化，提升管理層領導力，通過記分卡實現組織協調和員工激勵。

（三）開發記分卡評價指標

1.績效評價指標的設計。績效評價指標的設計應根據戰略地圖的因果關系分別設置。首先要確定郵政戰略主題的目標值，其次要確定主題內目標值，最后應基于平衡記分卡績效評價指標與企業戰略目標的對應關系，為每個評價指標設置目標值。指標的選取應符合郵政企業目前的實際情況，采取循序漸進的方式，客觀公正，易于計量，也可采取定性與定量相結合的方式。參考同類企業的實際情況，郵政企業可以根據財務、客戶、內部流程、學習與成長這4個維度，將每個維度設置二級、三級考核指標進行業績評價。

2.評價指標權重和標準值的確定。平衡記分卡權重分配指標以戰略目標為導向，反映被評價指標對戰略目標的貢獻程度。一般來說，評價指標權重可以采取專家評分法、經驗估計法、層次分析法來確定，標準值則根據同行業先進企業的數據對標值或者同類郵政企業努力的目標值來確定。

（四）平衡計分法的實施

1.平衡記分卡的分段實施步驟。第一階段，建立規章和制度，規范業務工作流程，明確組織機構權責和行動計劃，學習掌握平衡記分卡理論和方法;第二階段，開發繪制企業戰略地圖，從平衡計分法的4個維度確定郵政企業績效目標;第三階段，開發記分卡，根據企業戰略目標，開發各個維度記分卡和部門記分卡，確定關鍵績效指標;第四階段，實施階段，重點檢查平衡計分法在運行過程出現的問題，包括調整不適宜或不易取得數據的績效指標;第五階段，總結階段，總結實施以來的經驗與不足，并不斷優化完善。平衡記分卡的實施是一個動態過程，不會一蹴而就，需要管理層高度重視并持續推動。

2.做好預算編制工作。平衡記分卡要以全面預算管理工作為基礎，以企業的生產經營計劃為前提，通過不斷的技術創新和管理創新，來優化相關績效指標。全面預算管理的過程其實就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。在設置KPI指標時，可以從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度直接或間接選取相關預算數據為目標值，如業務收入，專業成本，人工成本，環節成本等指標。因此，平衡記分卡也可以同時實現企業戰略和績效評價的雙重目的。

3.完善信息管理平臺建設。實現平衡計分法需要以信息技術手段為支撐，戰略地圖中各戰略目標的選取和目標值的確定都離不開數據支持。因此，企業可以成立數據庫管理中心，整合業務系統和財務系統。將各職能部門和各業務部門的信息匯總、整理并分析，實現各部門的信息共享，充分利用企業的數據庫資源。

4.健全績效管理考核體制。根據公司戰略地圖和各部門戰略地圖明確各部門分工，形成不同的責任和權利，并基于各部門戰略目標和規劃制定出一套績效管理指標，其中，要將戰略地圖中的指標作為重點考核內容。同時要與各部門的收入支出預算、績效獎金掛鉤，進而確定各部門的評價等級，并作為下一年度關鍵指標設定的參考依據。

（作者單位為中國郵政集團公司通遼市分公司）

參考文獻

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