企業全面預算管理的困境及對策探討

單珊

摘要 近年來，全面預算管理逐漸成為企業現代化管理的核心機制，無論是推出的《關于全面實施預算績效管理的意見》，還是財政部《貫徹落實實施鄉村振興戰略的意見》，無不體現了全面預算管理在企業發展中的重要的意義和作用。加強全面預算管理，有利于優化企業資源配置，推動企業實現戰略目標，提升企業業績水平，增強企業在市場中的核心競爭力。在激烈的市場競爭中，一些領先企業已經將全面預算管理付諸實踐。但是，形成成熟的管理機制是一個漫長而艱巨的過程，它是將理念運用到實際管理中，再通過不斷的修正和完善，逐漸形成的一項適用于企業自身發展的管理體系。全面預算上承戰略，下啟績效，中間承接運營，因此在實際運用的過程中，顯得尤為不易。很多企業在全面預算管理過程中面臨著諸多困境，很難發揮其最大價值。本文主要探析全面預算管理的意義，從預算的編制、執行及考核3個環節探討全面預算管理實施過程中遇到的問題，并提出改進對策，希望能為企業預算管理擺脫困境提供一些思路。

關鍵詞 全面預算管理;困境;對策

全面預算管理作為現代化企業成熟與發展的重要管理工具，是企業以盈利為目的，對目標進行分解、執行、控制和實現的過程，也是企業業績考核的重要依據。它是企業內部管控的有效方法，更是一種管理理念的運用，能為企業轉型發展起到有力的助推作用。

一、全面預算管理的意義和作用

（一）有利于優化企業資源配置

企業戰略決定企業資源配置，企業資源的有效配置是維系企業生存和推動企業發展的先決條件。在市場經濟體制下，資源以市場經濟為導向，隨著市場經濟結構的深入改革，企業在轉型發展中，面臨資源匱乏的挑戰。全面預算管理基于企業戰略目標，對企業資源進行全面整合、重組和優化，在日常經營管理中起著目標導向的作用。

全面預算管理為企業創建了信息交流平臺，在信息的不斷流通、互補、碰撞中，實現對企業業務、商務、財物等資源的優化整合，全面體現了各項經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響以及與各項業務活動相匹配的資源需求，均衡企業運營管理中的利益和沖突，有利于管理層擇優選取資源配置最佳的方案，對企業提升核心競爭力有重大指導意義。

（二）有利于推動實現戰略目標

所謂“三分戰略、七分執行”，再完美的企業戰略若沒有相匹配的執行能力，也會導致經營失敗。全面預算管理可以幫助企業根據實際經營情況，制定更加合理、全面的戰略目標，實現戰略落地。

通過全面預算的編制，可以將企業戰略目標逐層分解，幫助員工理解經營目標并達成共識，增強企業內部的溝通與協調，有利于企業化戰略為行動，落實戰略目標;通過全面預算的監控，將不斷完善企業內控制度，幫助企業規避風險并獲取新的機遇，提升企業抗風險能力及應變能力，有助于企業長遠發展，推動戰略落地;通過全面預算的考核，將約束員工關注關鍵指標的完成情況，幫助其對外部環境帶來的影響采取有效的應對措施，保證企業各項指標切實可行。

（三）有利于提升企業績效水平

全面預算管理是戰略規劃與業績考核之間的紐帶，是財務工作向企業管理滲透的一種方式。企業通過戰略規劃、預算管理與業績考核的銜接，可以確認每一項業務需要的資源，全程管理各級經營活動，實現發展戰略驅動優質資源的精細化配備，再通過業績考核有效地監控和考評預算的執行結果。

通過對預算執行的監控和考評，形成對業務由始至終的縱向指導，提高企業的執行能力及風險防控能力，企業通過實際與預算的差異分析，適當地調整經營策略和資源配置，從而提升企業的盈利能力。企業執行能力、風險防控能力及盈利能力的提升，避免了資源浪費，鞏固了企業在市場中的地位，增強了企業的核心競爭力，企業的績效管理水平也得到了持續提升。

二、企業開展全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制中的問題

1.預算的編制方法不科學。現階段，很多企業采用增量預算法來編制預算，比如完全以歷史數據為依據，假設利潤增長率來確定利潤目標，這種方法雖然操作簡單，但是缺乏對企業內、外部環境的動態分析，對不合理的收入或支出沒有進行修正，容易造成預算松弛及資源浪費。因此，預算的編制要從企業的實際經營情況出發，不僅要判斷利潤的增長，更要考慮成本的節約。

2.預算編制的內容不全面。隨著社會主義市場經濟體制改革的深入發展，很多企業為了適應快速發展的需要，加速推行全面預算管理工作，但是有些企業在追逐利潤時往往只關注其盈利能力，而忽視了現金預算的重要性，主要表現在編制預算時，沒有考慮投資計劃和資金安排，只編制一張現金流量表來反映資金狀況，以致在實際經營中出現盲目投資、過度開支等現象，給企業帶來了資金失衡的安全隱患，企業面臨著資金短缺的壓力，也反映出企業的全面預算管理存在疏漏。

3.預算管理的思維和意識不強。企業的一些管理人員和員工預算管理的意識不強，沒有深刻地認識到其重要性，固有的、陳舊的管理思維限制了企業發展，從預算編制之初就將其當作一種形式、一項工作任務來對待，認為對于預算執行率的考核僅僅是對自身工作完成情況的評價而已，沒有看到預算管理對于企業日常管理、短期規劃、長期發展的深遠影響，從而形成了企業發展、管理中的種種障礙。

（二）預算執行控制力度不強

預算執行階段的核心即為控制。預算的執行應參照預算的標準并加以控制，但是企業在控制過程中經常出現一些問題，例如有些企業只關注財務指標的增減變動情況，卻忽略了對預算完成情況的對比分析，難以發現經營過程中出現的異常現象，無法進行有針對性的分析與調整，預算管理沒有發揮作用;有些企業沒有執行全面預算管理的“全員、全過程、全系統、全方位”的要求，財務人員對預算執行進度把控不夠、關注不高，與業務部門沒有實現很好的溝通協調，缺少橫向交流，導致財務預算與業務預算分離，預算執行與實際需求脫節，預算的約束力下降，預算考核失去準確性。

（三）預算考核機制不健全

全面預算考核是評價和檢驗預算執行成果的重要環節，很多企業在預算管理的過程中，沒有形成考核機制，削弱了全面預算的實施效果。例如有些企業考核指標單一，只設置營業收入、利潤總額等盈利指標，沒有考慮如資產負債率、應收賬款回收率等約束性指標，造成預算寬松、業績操縱等問題，只重利潤、不重成本，不能全面地考核預算執行率，使得管理層被一葉障目，不能充分體現企業戰略管理意圖，不利于優化企業的資源配置;有些企業沒有明確指標的含義，比如設置凈資產收益率這個指標，卻沒有明確平均凈資產的計算基數，導致計算結果出現差異，再比如像“應收賬款增幅比收入增幅低5%”這類的描述性指標很容易產生歧義;還有一些企業雖然設置了很多考核指標，但考核指標之間缺乏邏輯性和關聯性，或者棄已有的財務指標不用，而選擇內涵模糊的財務指標。

三、改進企業開展全面預算管理的對策

（一）遵循科學發展的原則編制企業財務預算

全面預算在編制過程中應遵循發展的原則，即預算的編制必須圍繞企業的發展戰略，確定預算管理目標。編制預算的方法要講究科學性、規范性、完整性。應根據企業實際情況，將目標自上而下分解，自下而上地編制預算，上下結合，分層編制，逐級匯總，綜合平衡，避免出現大幅度偏差。

現代企業面臨的是一個復雜多變的市場經濟環境，企業的預算會隨著外部環境的變化而與實際情況產生差異，因此預算的編制離不開對各種邊界條件的假設，通過彈性預算來編制多目標預算，再根據實際的市場環境選取和調整預算，避免因市場的波動造成預算的偏離失效。例如有些項目的業務量比較穩定，成本相對固定，則可選擇固定預算法來編制;有些項目業務量無法確定，可以采用彈性預算法，通過收入成本率、毛利率或是成本利潤率等即收入、成本與利率間的匹配關系來編制預算;在編制費用預算時，可以根據歷史數據，結合全年業務量水平、業務的特性以及費用的管控標準，綜合使用增量預算法與零基預算法來編制。

（二）創建以現金流為核心的全面預算管理機制

資金預算具備綜合反映功能，具有平衡經營預算、資本預算的作用，是企業實現綜合平衡、發揮監控作用的綜合性預算。2006年財政部頒發了《企業財務通則》，規定企業應當建立以現金流為核心的健全的財務預算管理制度，實現企業經濟效益的最大化。由此可見，為了進一步推動企業快速發展，實現經濟效益和社會效益的發展目標，要不斷發揮現金流在全面預算管理工作中的核心作用。

首先，在預算編制中，應確保資金預算以經營預算、資本預算為基礎，做到三大預算同步開展，實現資金安全性、流動性、收益性的動態平衡和調整，防范資金短缺風險，提高資金的使用效率。其次，在預算執行中，充分發揮資金預算對經營預算和資本預算的監督作用，通過企業的結算中心，對內部資金的流入和流出進行監控，確保各環節的規范性和嚴謹性，推動全面預算執行階段各項工作的順利開展。最后，在預算考核中，企業應定期分析企業的資金預算執行情況，結合資金管理工作來制訂全面的考核辦法，提高資金管理水平。

（三）圍繞以實現預算目標為核心的預算管控原則

預算執行控制始終要圍繞“實現預算目標”這個核心，統籌管理各項資源，均衡各種利益關系，使得短期利益不影響長期利益，局部利益不損害全局利益，從而達到資源科學化、合理化的使用效果。在全面預算管理過程中，要想將經營策略落到實處，想更加合理地增強管理力度，想控制、約束預算執行的方向，就需要建立一套完善的內部控制體系來對預算管理加以控制。

第一，要明確預算管理在企業經營管理中的重要地位。預算是控制企業生產經營的重要因素，預算編制完成后應嚴格執行。預算在執行的過程中，必然會受到各種因素的影響，使得實際經營與既定預算之間存在偏差，因此需要針對預算調整建立一套程序，對特殊事項進行特殊管理，確保預算的準確性、有效性。第二，要不斷完善預算管理部門與業務部門的溝通渠道，形成有效的信息交流。在預算執行過程中，如果出現問題要及時反饋，能夠盡快反映預算執行的偏差，通過不斷的信息匯總與交流，對變化情況進行及時分析，做出有針對性的調整，為決策者的決策和判斷提供充分的依據。第三，要形成預算紅線常態化管理機制。不斷提升管理層的風險管控意識，在日常工作中逐漸發現風險點，制定風險防控制度，形成預算紅線預警機制，及時警示企業經營活動中各種風險因素，并采取有效的改進措施。第四，要強化預算的監管職能。要對預算從編制到執行的全過程進行有效的監督管理，只有監督到位才能保證有效執行。內審機構的權利與職能要在內部審計監控制度中予以明確，樹立內審機構的權威性。要定期對預算執行的過程和預算執行的結果進行審計，提升事前預防與事中控制的能力。

（四）深挖以關鍵經營數據為基礎的預算對比分析

全面預算管理的分析過程是對預算執行情況的整體回顧，預算分析內容應能夠滿足管理及相關的重大財務政策與風險監控的需要，同時兼顧公司對各部門的預算管理要求。預算分析的內容如下：

首先，預算執行分析。對本企業的核心指標及關鍵運營數據的完成情況進行分析，通過關鍵數據實際完成情況與預算目標的對比，分析預算執行過程中的差異，總結其對預算目標的影響程度。再進一步挖掘超收、少收、超支、少支等事項的深層原因，特別是與預算執行有重大差異的，要進一步研究形成差異的內外因素、業務流程、企業內部管理等方面，并落實預算責任。根據預算執行差異的原因分析結果，提出調整或改進建議，并確定具體的執行方案、責任主體、完成期限等內容，為預算調整提供決策依據，確保預算目標的完成。其次，預算專題分析。除上述的預算常規分析外，還應根據需要定期對重點經營項目開展專題分析，與同行業和先進企業進行對標。一方面結合外部環境變化調整對市場的預期，另一方面進一步挖掘改進關鍵考核指標設置的措施。最后，未來形勢分析。在預算分析的基礎上，測算關鍵指標的完成率，分析變化趨勢，研究變動規律，對市場環境、行業發展、企業前景等加以預測，為下期預算編制提供依據。

（五）強化以企業長遠發展為目標的預算考核機制

全面預算管理的考核發揮著承上啟下的關鍵作用，企業應建立科學的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現”，強化預算約束力，充分發揮預算的激勵和約束作用。全面預算的考核應關注以下幾點內容。

首先，預算目標與戰略目標相結合。績效考核指標的設定不僅要包含短期的業績考核指標，還應考慮企業長期的戰略發展指標。前者是企業當期利益的體現，后者是企業持續利益的實現，兩者有機結合才能更好地推動企業的愿景規劃和戰略目標的實現。其次，可量化指標與不可量化指標相結合。企業全面預算的考核內容除了可量化的財務指標外，還應包含以企業長遠發展為目標的管理任務和重點工作等不可量化的指標，兩者相互補充才能使考核工作更具全面性。最后，預算監督與考核獎懲相結合。預算監督是對企業管理層、各部門、各職工日常活動的監督，績效考核是一種獎懲措施，通過獎與罰的結合可以激發企業員工的榮譽感和執行力，為實現目標而共同奮斗。

四、結語

全面預算管理是企業深入了解經營業務的重要抓手，它能將公司戰略以數據化的形式落實到人，讓企業從上到下都能了解到企業的戰略目標，幫助全體員工提高思考的能力、執行的能力和創造的能力，從而讓企業戰略落地，實現高效運營，達到績效雙贏。

（作者單位為中聯理貨有限公司）

參考文獻

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