淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派的組織能力建設(shè)

原松琪

摘要 企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須掌握正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力這兩大關(guān)鍵成功因素。“楊三角”理論解決的就是提升組織能力這個問題。該理論是楊國安教授就如何系統(tǒng)地打造組織能力提出的“三支柱”模型，即“員工能力”“員工思維模式”“員工治理模式”這三個支柱缺一不可。本文就“楊三角”理論在多元化國企集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派中的應(yīng)用，從組織能力建設(shè)的視角，結(jié)合Z集團(tuán)實際，分析勝任力、服從度、支持性這三個方面存在的問題，并在實踐中給出解決方案，以收到較好的效果。組織能力的提升是一個持續(xù)的課題，需要根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，不能千篇一律。對于行業(yè)跨度大的多元化集團(tuán)來說，在集團(tuán)層面要更多地強調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團(tuán)隊的利益共享、知識管理等，而部門、子公司、委派財務(wù)總監(jiān)等團(tuán)體則在共性之下要求必須高度聚焦具備獨特的組織能力。

關(guān)鍵詞 “楊三角”理論;組織能力;員工能力;員工思維;員工治理;財務(wù)總監(jiān)委派;多元化企業(yè)集團(tuán)

如今，面對挑戰(zhàn)不斷提升的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。企業(yè)面對迅速變化的經(jīng)營環(huán)境以及激烈的競爭，要不斷思考、洞察和擁抱未來的主要趨勢，戰(zhàn)略方向一定要根據(jù)具體變化不斷調(diào)整，找到正確的戰(zhàn)略方向。在找到正確的戰(zhàn)略方向之后，還需要團(tuán)隊能夠比競爭對手更快更好地執(zhí)行，也就是具備合適的組織能力。對于企業(yè)來說，好的戰(zhàn)略意味著好的方向感，知道“我們是誰，我們現(xiàn)在在哪里（A點），我們要往哪里去（B點），我們?nèi)绾蔚竭_(dá)”。好的組織能力意味著好的實現(xiàn)能力，意味著知道“組織應(yīng)該具備什么樣的物質(zhì)和關(guān)鍵因素，用低耗的方式，確保我們可以從A點到B點”。所以說，戰(zhàn)略和組織能力，前者是方向和路徑，后者是保障能力，企業(yè)必須依靠強有力的團(tuán)隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。組織能力不是個人能力，而是一個團(tuán)隊或組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是競爭力的DNA，是在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力靠的不是個人，它深植于組織內(nèi)部，是整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青。無論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力、判斷和堅持。但遺憾的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的興趣和工作重點通常集中于討論公司戰(zhàn)略，而往往把提升組織能力的難題交給職能部門去解決。

一、“楊三角”理論概述

“楊三角”理論解決的就是提升組織能力這個問題。該理論是楊國安教授就如何系統(tǒng)地打造組織能力提出的這樣一個“三支柱”模型，即“員工能力”“員工思維模式”“員工治理模式”這三個支柱缺一不可。“楊三角”理論在阿里、騰訊、京東、滴滴等企業(yè)取得了很好的應(yīng)用效果。

“楊三角”理論認(rèn)為，員工不僅要有能力、有意愿，公司也要為員工提供所需的資源和支持，為他們創(chuàng)造良好的治理環(huán)境，讓他們能發(fā)揮能力和意愿為公司作貢獻(xiàn)。支撐組織能力的第一個支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說公司員工會不會、能不能作出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。員工會做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源，才能容許這些人充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略，這就是打造組織能力的第三個支柱。

二、Z集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派的實踐

（一）存在的問題

Z集團(tuán)經(jīng)過多年的多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)分散在數(shù)十家跨行業(yè)、跨地域子公司。對下屬公司的管理，正在由弱管控轉(zhuǎn)向強管控，迫切需要一支高水平的財務(wù)總監(jiān)隊伍作為抓手，以優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略安排，為提升集團(tuán)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展提供支持和保障，加快推進(jìn)從任務(wù)目標(biāo)型向價值目標(biāo)型轉(zhuǎn)變、從決策執(zhí)行型向決策支撐型轉(zhuǎn)變。建立“松緊適度、分權(quán)合理、權(quán)責(zé)匹配”的一體化財務(wù)管理組織體系和授權(quán)管理機制。

財務(wù)總監(jiān)委派已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的重要組成部分。Z集團(tuán)委派的財務(wù)總監(jiān)是由集團(tuán)委派的子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，根據(jù)授權(quán)對子公司整個財務(wù)活動進(jìn)行全流程監(jiān)督，參與重大經(jīng)營決策，既保證企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)，又能將監(jiān)督職能貫穿于日常財務(wù)經(jīng)營收支之中，保證財務(wù)監(jiān)督的及時性、全面性和有效性。旨在通過委派的財務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理的配合，構(gòu)成集團(tuán)對子公司管理層的關(guān)鍵崗位雙軌制管控格局，實現(xiàn)大股東監(jiān)督管控與子公司自主經(jīng)營權(quán)的有效平衡，提高企業(yè)經(jīng)營效益，控制經(jīng)營風(fēng)險。

在此關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，需要委派的財務(wù)總監(jiān)隊伍具備極強的執(zhí)行能力，能不折不扣、克服困難、快速完成上級賦予的任務(wù)。但通過“楊三角”模型進(jìn)行分析，委派財務(wù)總監(jiān)的組織能力存在以下突出問題：第一，從能力（勝任力）的角度看，因各子公司行業(yè)跨度大，各財務(wù)總監(jiān)的水平能力參差不齊，管理能力有待提升，不能及時適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略新常態(tài)、新要求。第二，從思維模式（服從度）的角度看，更愿意聽本公司CEO的，習(xí)慣于將子公司利益先于集團(tuán)利益，激勵約束作用不明顯。第三，從治理（支持性）的角度看，財務(wù)總監(jiān)隊伍的信息溝通不暢，各自為政，權(quán)責(zé)不清，大多來自子公司內(nèi)部人員，不能適應(yīng)集團(tuán)財務(wù)強管控模式的戰(zhàn)略要求。

（二）解決的方案

針對上述問題，從勝任力、服從度、支持性三個方面分別施策。

1.通過培養(yǎng)和淘汰，提升財務(wù)總監(jiān)隊伍的勝任力。（1）專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)上接戰(zhàn)略，下接績效。積極探索“同一專業(yè)不同層級”的人員在課程設(shè)置方面的規(guī)劃思路，不斷優(yōu)化加強后續(xù)課程的前瞻性和實效性，建立機構(gòu)庫、講師庫、課程庫，拓寬培訓(xùn)形式，提供增值服務(wù)，強化課程實效。（2）儲備人才。建立財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理兩級后備人才庫，提前謀劃人才梯隊培養(yǎng)。

2.通過文化機制和績效掛鉤，提升財務(wù)總監(jiān)隊伍的服從度。（1）文化機制。宣傳推廣“誠信、創(chuàng)新、凝聚、融合、奉獻(xiàn)、卓越”為核心價值理念的文化機制。將對財務(wù)總監(jiān)隊伍的溝通納入集團(tuán)高管重點工作，集團(tuán)董事長作任職前談話，集團(tuán)CEO作重點布置，集團(tuán)業(yè)務(wù)副總作專題座談。（2）薪酬考核。現(xiàn)場訪談和集中述職相結(jié)合，從“集團(tuán)要求”“決策支持”“管理績效”“綜合評價”四個維度對財務(wù)總監(jiān)履職情況進(jìn)行考評。在考核結(jié)果與薪酬掛鉤時，充分考慮行業(yè)、地域、素質(zhì)、績效等因素，保證公平、公正，實現(xiàn)有效的激勵約束。（3）定期輪崗。出臺輪崗制度，新委派的財務(wù)總監(jiān)必須交流任職，已委派的財務(wù)總監(jiān)在一家公司任職滿3年就可以輪崗，滿6年則必須輪崗。同時，為崗位交流創(chuàng)造能走、想走、敢走的客觀制度環(huán)境和體系支持，實現(xiàn)系統(tǒng)化培養(yǎng)鍛煉干部梯隊的目標(biāo)。

3.通過調(diào)整架構(gòu)和流程再造，提升財務(wù)總監(jiān)隊伍的支持性。（1）體系搭建。立足于大型綜合性國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控的復(fù)雜性，建立財務(wù)專業(yè)人才隊伍的“分級三階”體系。“分級三階”體系是指按照子公司管理層級，逐級施行“財務(wù)總監(jiān)委派制——財務(wù)經(jīng)理核準(zhǔn)制——財務(wù)人員備案制”。其中，財務(wù)總監(jiān)委派制是核心。（2）權(quán)責(zé)到位。通過制度，賦予財務(wù)總監(jiān)在子公司重大投資、大額資金支付等六項重大事項否決權(quán)，明確在參與重大經(jīng)營決策、遵規(guī)守紀(jì)等方面的職責(zé)要求，在落實集團(tuán)戰(zhàn)略和管控要求，及時報告重大事項的同時，不斷提升子公司的財務(wù)管理水平和經(jīng)營效益。（3）協(xié)調(diào)支持。建立高效溝通、爭議解決、輪訓(xùn)提升等支持機制。實施定期溝通、及時報告、專項協(xié)調(diào)制度，暢通財務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)交流渠道。建立定期培訓(xùn)制度，系統(tǒng)安排財務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)、研討，不斷提高財務(wù)總監(jiān)的政策水平、專業(yè)能力、職業(yè)道德。（4）信息系統(tǒng)。上線財務(wù)人才系統(tǒng)，加強垂直管理，實現(xiàn)機構(gòu)崗位備案、人員優(yōu)化配置、履職過程跟蹤、線上考核評價、移動學(xué)習(xí)培訓(xùn)、實時統(tǒng)計分析、主動管理監(jiān)督、信息靈活發(fā)布八大功能。

經(jīng)過以上綜合施策，委派財務(wù)總監(jiān)的組織能力得到顯著提升。累計舉辦三期線下集中培訓(xùn)，上線移動學(xué)習(xí)平臺，落實專業(yè)技術(shù)人才繼續(xù)教育要求，90%以上考核稱職。人才儲備比例達(dá)到2︰1，交流任職達(dá)到80%。考核和薪酬收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理，每年集中述職、座談，加強履職過程管理，消除信息不對稱，提升監(jiān)督能力。財務(wù)總監(jiān)團(tuán)隊理念與集團(tuán)價值觀高度一致，有效貫徹落實了集團(tuán)新戰(zhàn)略發(fā)展理念，調(diào)結(jié)構(gòu)、清存量、控杠桿等一系列重大戰(zhàn)略部署圓滿完成。

三、結(jié)語

Z集團(tuán)通過“楊三角”理論的指導(dǎo)，成功提升了委派財務(wù)總監(jiān)的組織能力，是一次有益的嘗試。組織能力有三個特點，花錢買不來、必須親自培養(yǎng)、依靠時間積累，所以組織能力的提升是一個持續(xù)的課題，需要根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，不能千篇一律。不同行業(yè)、不同階段、不同性質(zhì)、不同特點的企業(yè)應(yīng)先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。此外，對于行業(yè)跨度大的多元化集團(tuán)來說，在集團(tuán)層面要更多地強調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團(tuán)隊的利益共享、知識管理等，而部門、子公司、委派財務(wù)總監(jiān)等團(tuán)體則在共性之下要求必須高度聚焦具備獨特的組織能力。希望更多的企業(yè)能夠運用“楊三角”理論，助力自身打造組織能力，增強核心競爭力。

（作者單位為中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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