中型航空集團發展戰略保障措施探索

陳璇

摘要 在航空業高速發展過程和激烈的市場競爭下，中型航空集團公司整體已面臨“中等規模陷阱”。本文闡述中型航空集團在航空主業受到疫情嚴重影響、大型和低成本航空上下夾擊的背景之下，為改變傳統經營發展，實現“綜合性航空產業集團”發展戰略，需要結合自身優劣勢進行關鍵因素分析，可采取多元化產業發展、品牌及信息化建設、提升資本運作能力、加強風控體系建設等措施，為企業戰略實施提供有效保障。

關鍵詞 中型航空集團;發展戰略;IFE因素分析;產業多元化;保障措施

一、前言

在經濟發展過程中，我國航空業得到較快發展，從單一國內航線向洲際航線方向發展，從民航大國逐漸向民航強國過渡。經過2002年三大航重組之后，按照機隊規模大小，國內航空基本劃分為三類：截至2019年底，三大航機隊規模超700架，屬于大型公司;廈航、川航、山航等規模在100～200架之間，屬于中型公司;而春秋、吉祥、成都航、華夏等機隊規模在100架以內，屬于小型公司。當航空公司由小規模發展為中等規模后，往往進入競爭力下滑、發展乏力的階段，既無法在市場專注、機制活力方面與小規模公司競爭，也無法在樞紐網絡、規模效應上與大型航空公司競爭，陷入進退兩難的“中等規模陷阱”[1]。中型航空集團因發展起步晚、主業規模受限，與大型航空集團相比，其上下游產業發展參差不齊，規模效益優勢不明顯，發展水平和抗風險能力都較弱。中型航空集團公司為實現自身發展戰略，需要結合自身優劣勢，補齊短板并調整保障措施，采取有效措施克服發展中存在的問題，以為戰略實施奠定良好的基礎。

二、中型航空集團IFE關鍵因素分析

以某中型航空集團為例進行簡要分析，該航空集團歷經30余年，發展成為以投資經營航空運輸為主，同時涉及機場及區域綜合開發、通用航空、航空維修、航空食品、航空教育培訓等多業態的綜合產業集團。

（一）優勢分析

區域一體化發展戰略。該航空集團主業定位于地方性航空公司，具備較明顯的區域經濟帶動效果，同時完成了許多國家和民航局調派的運輸保障任務，并創建了較為優秀的特色文化和航空品牌，區域環境優勢突出。價值挖掘潛力較大。航空客戶資源豐富，在集團業務體系內進行客戶遷移，以及圍繞客戶資源進行二次開發，價值延伸潛力巨大?；谠摵娇占瘓F的品牌與產業特質，進行政策、市場資源對接潛力較大。同時也是國資系統與社會企業選取合作的潛在對象。治理結構規范。完成了現代化公司制改制，為集團層面體制機制創新與經營空間升級奠定了基礎。同時，在國資監管和引導下，內部的經營管理決策程序都較為規范。

（二）劣勢分析

1.中型航企盈利能力較弱。從發展趨勢來看，中型公司的盈利能力在2011年還遙遙領先，但在2013年便被小型公司反超，緊接著2014年又被大型公司超越，至2015年差距并未縮小。中型公司“十二五”期間發展乏力，似乎步入了“中等規模陷阱”[1]。中型航企在2020年上半年疫情恢復中的表現也弱于大型公司和低成本航司，受疫情影響更加深遠。

2.信息化建設尚未成體系。該航空集團公司信息化起步較晚，并且建設水平滯后。隨著“綜合性航空產業集團”戰略的實施，該航空集團亟須解決信息化建設問題，涉及企業內部溝通交流、辦公成本、高效決策以及信息流轉等問題。

3.品牌效應未發揮協同作用。該航空集團雖經過運輸主業長期的運營發展，形成了優秀的品牌和文化體系，但該航空集團在上下游相關產業投資的子企業上未能做到品牌的統一規劃和使用，集團文化整合工作尚未進行，品牌效應沒有發揮疊加放大作用。

三、中型航空集團發展戰略保障措施

（一）促進航空主輔業務協同發展

1.核心主業優化發展。該航空集團應深入分析優勢，并以運輸主業發展作為多元化發展戰略的關鍵因素。航空集團需要對運輸主業公司加強股份的控制權，以通過主業有效配置相關資源，充分利用主業的優勢進行主輔聯動、融合發展，再根據核心業務競爭優勢，提升利潤，使核心業務促進航空相關產業較快發展。

2.推動多元化產業的升級發展。中型航空集團已在市場上累積了多年發展，與小型航空公司司比較，在維修、食品、傳媒等產業上圍繞主業均有一定的布局，但與大型航空比較，輔業又高度依賴于主業，體量小、業務布局單一、發展空間有限。一是要完善產業布局，科學規劃，利用自身的地域性優勢，結合地方稟賦特點，規劃布局先進技術及生產的航空產業，使其不僅滿足內部需求，同時具備市場競爭力。二是根據已有的經營情況，通過重組改制等安排，升級原有航空相關產業。在核心主業優化發展，同時實現多元化產業升級發展，才能提升集團內部的產業協同價值，進行集團層面的商業模式創新，進入發展的良性循環。

（二）強化品牌建設和文化融合

大型航空集團品牌建設成熟，低成本航空公司僅運營運輸業務，品牌策略簡單高效，相較之下中型航空集團既要面對嚴峻的經營管理、競爭策略，又要面對企業文化重塑等多層面的挑戰。圍繞主輔業多元化戰略實施，應著眼于長遠，確定品牌競爭戰略，重塑企業文化，增強企業凝聚力。中型航空集團公司在實施多元化戰略過程中，能否提高集團的核心競爭力，關鍵在于如何解決、消除不同子企業或重組企業之間的文化沖突。對子企業推進不同背景的文化整合和融合，將其優秀部分融合和升華，是在共性認識的基礎上建起的具有連續性和一致性的新文化[2]。

（三）統一科學規劃信息化建設

高度重視信息化建設的系統性推進，應杜絕缺乏統一規劃、兼容協同性差的個別建設，避免造成重復浪費、效率低下。首先，信息化建設應著眼并圍繞長遠的發展戰略，如考慮各產業板塊的統一規劃和管理等要素，從企業整體角度實施規劃;其次，要增加領導層對信息化建設的重視，改變過去沒有認識到信息化建設對航空集團向現代化集團公司發展轉型重要作用的狀況，全面提升信息化利用率。最后，要加快信息化人才的培養和增加信息化建設資金投入。

（四）提升資本運行運作能力

由于航空集團運行成本相對較高，資金需求量大。中型航空集團在規模不斷擴大的基礎上，需要有穩定的現金流，這就需要航空集團具有較強的資本運作能力。資本運作是航空企業與金融機構相結合的產物，主要是指航空企業在正常運行的情況下，融資、籌資以及金融服務的總稱，選擇有利于航空集團發展的融資手段尤為關鍵[3]。中型航空集團應加強對金融業的戰略性投資，如通過對融資租賃業的戰略投資，探索飛機融資租賃的新途徑等;在發展的恰當時機，借助專業金融機構服務，來開展集團并購重組、改制上市等資本運作，除實現融資目的外，還可以進一步建立符合現代企業制度和市場運作的規范體制與機制，提升管理水平，并且有助于選擇未來優質的戰略合作伙伴。

（五）全面風險管控體系建設

全面風險管控體系的建立和不斷完善是集團戰略實施的重要保障。基于戰略導向與問題導向，構建具有前瞻性、系統性的全面管理體系，除可以保障集團各項業務合法合規運行之外，還可以控制公司面臨和潛在的風險，提高內部的透明度，保證內外信息傳遞的真實性、完整性和及時性，為公司董事會和管理層提供真實有效的決策信息。從現有的體系建設經驗來看，可通過組織建設、制度建設、法人治理建設三道防線搭建全面風險管控體系。

四、結語

戰略保障措施除了傳統的如構建人力資源體系、財務統籌管理、風險管理等措施以外，重在結合中型航空集團目前所面臨的內外部環境，結合自身經營發展特點進行分析，查找需要補齊的短板，采取有效措施克服發展中存在的問題，不斷優化提升公司的市場化競爭水平和規范管理能力，為長遠戰略的實施奠定良好的基礎。

（作者單位為四川航空集團有限責任公司）

參考文獻

[1] 中型航空公司陷入“中等規模陷阱”[DB/OL].民航資源網，http：//www.caacnews.com.cn/zk/zj/linzhijie/201611/

t20161107_1204671.html，2016-11-07.

[2] 王冬，隋永寬，王志民.文化深度融合匯聚強大動力——國家能源集團推進企業文化融合實踐[J].當代電力文化，2019（10）：89-91.

[3] 向麗.對危機下航空集團財務公司信貸業務的思考[J].中國民用航空，2009（3）：63-64.