國有企業業財融合問題淺析

秦琴

摘要 在國有企業的改革背景下，國有企業逐步向市場化方向轉型發展，但在市場化運營中，面臨較大的競爭壓力。在這種背景下，國有企業要轉變自身的運作模式，加強業務與財務工作的融合，推動業財融合模式在企業內的應用。要結合自身的實際運營狀況，探索業財融合的新路徑、新模式，并對業財融合過程中存在的問題進行深入研究，建立比較系統的業財融合制度體系。

關鍵詞 國有企業;業財融合;財務管理;運營風險

一、業財融合概述

業財融合屬于財務管理工作，是傳統財務管理模式的升級。它依托國有企業未來發展的戰略目標，對信息技術進行有效整合，在業務運作的范疇內，整合企業內的資源信息，用于企業的戰略規劃、投資決策工作，并對此進行評價分析，為企業未來投資決策風險的控制，提供必要的支持，保證企業價值的最大化。業財融合要從財務角度入手，實現財務部、業務部的協同發展。財務部需要業務部為其提供全面的業務數據，開展財務分析核算，有效規避運營風險，以達成企業財務戰略的目的。業務部會應用財務部提供的數據，了解業務運行中存在的問題。業財融合會應用到企業不同的業務經營領域，以業務流程作為基礎，應用信息技術、信息工具，將財務管理、業務稅務相融合，實現業財融合的目的。

二、國有企業業財融合存在的問題

（一）缺乏業財融合的環境

國有企業的部分領導對于業財融合工作的認識不夠深刻，有些高層領導認為業財融合對企業的經營發展沒有太大的幫助，并且有些經營人員也未全面地理解業務部提供的業財融合方案和執行的思路。在日常的運營工作中，國有企業仍然比較偏重于業務管理，對業務部與財務部之間的溝通聯系關注度不足，導致財務部與業務部常常產生矛盾。業財融合是從財務的角度出發，實現企業內各部門的協調配合，但是由于業務部、財務部的考核目標不盡相同，工作職能千差萬別，各部門相互獨立，會影響企業資源的分配，浪費企業的資源，阻礙企業戰略目標的實現[1]。

（二）缺少業財融合管理機制

部分國有企業缺乏業財融合的實施經驗，有些企業仍然使用原先的財務管理制度和流程，并未結合業財融合的特征，完善財務管理制度，導致業財融合的實施缺乏相應的制度保障。缺少制度，企業就很難規范財務工作人員的行為。由于缺少制度，財務工作人員不太關注業財融合工作中，導致業財融合工作形式化比較嚴重。

（三）缺乏專業的業財融合人才

國有企業在推動業財融合時，應考慮到融合工作的專業性較強，由專業人員組織實施。但是國有企業內部財務工作人員自身的專業能力不強，對業財融合了解不夠深入，而且有些財務工作人員對企業的業務運作了解不多，所以很難推動業財融合的發展。有些財務工作人員過于關注財務數據的分析研究，對企業的業務數據理解不夠，很少去主動了解業務部門的運營流程。而業務工作人員也認為財務工作十分專業化，不愿了解財務工作。

（四）缺少業財融合的溝通機制

一些國有企業的部門各自為政、相互獨立，由于各部門的工作職能不盡相同，無法理解對方的工作內容，所以會產生矛盾和沖突。有些企業沒有搭建業務部和財務部的溝通平臺，導致職工溝通不及時，引發了許多誤會和沖突，這也阻礙了業財融合的落地[2]。

（五）缺乏有效融合的規劃

國有企業在財務轉型的過程中，可以用業財融合模式加強財務分析與業務運營的聯系，然而在國有企業改革的過程中，有些經營人員對業財融合了解不夠，沒有相應的管理經驗，通常都是摸著石頭過河。也有些國有企業未制定業財融合的發展規劃，沒有統一的規劃，導致業財融合方向發生偏離，與國有企業的改革目標不匹配。缺乏融合規劃，就很難調動企業內的資金資源和人力資源，很難落實業財融合方案及促使方案的應用，導致企業在推動業財融合工作時比較盲目。

三、國有企業業財融合的建議

（一）制定業財融合的實施目標

國有企業的高層領導要學習業財融合知識，明確企業的融合發展目標，將業財融合導入企業的發展戰略體系，重建、優化現有的運營流程，并設置相應的業財綜合監督評價機制。高層領導要主動推動業財融合，并將其作為自身的工作職責;中層管理者要采用培訓的方式，給內部職工講解業財融合的總目標。要將企業內的業務工作與財務工作融合起來，讓企業的業務部門和財務部門在企業未來發展的價值目標層面上建立一個統一的認識，共同推動國有企業的快速發展。同時，要將業財融合納入企業的文化體系，融入企業的價值觀理念。工會部門要開展團建活動，加強業務部和財務部之間的溝通、交流和融合，增強職工的整體榮譽感。

（二）優化設計融合管理機制

國有企業應該根據業財融合戰略的要求，建立業財融合的管理制度和相關規定。打通業務和財務部門之間的溝通渠道，打破各部門之間的壁壘，使業務部與財務部相互協作配合，共同完成企業未來的發展任務。要明確業務部、財務部在融合期間的工作職責，要求財務工作人員參與國有企業業務運作的各個環節，了解業務部發展過程中的需求。此時，財務工作人員應及時向業務部提出比較可行、具有建設性的建議，業務工作人員要及時將業務運行數據分享給財務部。此外，企業還要建立業財融合的獎勵機制，提高全體職工參與業財融合工作的積極性[3]。

（三）組建業財融合團隊

國有企業要組建一支高素質的業財融合人才隊伍，在企業各個部門，選擇高端優秀的運營人才，參與業財融合的實施工作。業務工作人員要了解企業的財務管理、稅收的相關制度和政策，財務工作人員要了解企業的各業務運作流程，加強對企業運作中風險的把控。人才對于組建專業的業財融合隊伍，推動業財融合的實施有較大的促進作用。國有企業應安排新入職的財務工作人員，去企業各業務部門實習鍛煉，如發電廠的財務工作人員在發電部、燃料部、物資部等部門逐一輪崗實習。這樣可以提升財務工作人員的專業水平，促使財務工作人員與業務工作人員相互溝通，了解雙方的工作需求。

（四）建立部門的溝通機制

國有企業在業財融合期間，需要業務部和財務部協同配合，將融合方案落地實施。融合期間，要在企業內建立一個比較高效的溝通渠道，推動業財融合的實施。業務部、財務部之間要開展培訓討論，通過交流，研究業財融合期間存在的問題。打破企業內的溝通壁壘，搭建高效的溝通平臺，利用信息技術，開發信息網絡溝通平臺。企業的經營人員要組織各部門研討問題，健全企業的運營機制，助推業財融合的快速實施。

（五）建立業財融合的實施發展規劃

由于融合過程比較復雜，制定融合方案需要大量的人員參與，以及方案內容由各部門落實。因而，在業財融合實施期間，國有企業要組織全部職工為方案制定獻言納策，制定一個系統的實施方案，將業財融合的管理理念融入企業各運營活動。業財融合的實施規劃，要尋求各部門之間融合的切入點，使各部門的融合平穩推進。企業可以選擇與業財融合接觸較多的業務經營領域，嘗試開展融合，如企業內的合同管理、資產管理、成本管理、投融資管理。在此基礎上，圍繞企業的價值鏈，梳理不同業務經營領域的問題和業務流程，建立一個統一的標準化口徑，以便業務工作人員和財務工作人員理解。根據企業經營目標、財務目標進行分析。例如，在預算管理中可以用全面預算，在成本控制中可以應用目標成本管理法，最終形成一個系統的分析報告。

設計方案時，可以著重考慮財務部的工作職能，考慮事前的風險預測，事中的風險控制和事后的監督，對各業務運行中的風險因素，進行全面的風險管理評估，形成企業管理風險點，再進行風險防控。

四、結語

業財融合是一個系統工程，需要企業制定相應的預算實施規劃，逐步推動融合工作的落實。國有企業要引導業務部門、財務部門共同參與融合工作，實現各部門的相互協同配合，加強各部門的溝通聯系，有效地解決業財融合過程中存在的問題。

（作者單位為華電四川發電有限公司內江發電廠）

參考文獻

[1] 魏薇.新形勢下國有企業財務管理中的業財融合問題探析[J].當代會計，2019（2）：48-49.

[2] 李紅.探討新時期如何推進國有企業財務管理的業財融合[J].大眾投資指南，2019（6）：78.

[3] 楊蕾.新時期關于如何推進國有企業財務管理的業財融合研究[J].商訊，2020（7）：89.