作業成本法在“新零售”行業的應用

張艷

摘 要：本文以“新零售”代表企業盒馬鮮生為例，研究“新零售”行業在降低成本的同時堅持以顧客為中心、提高顧客滿意度的問題。回顧了盒馬利用作業成本法進行成本管控的流程，分析了作業成本法對于盒馬成本管控的價值。研究結果表明，作業成本法在“新零售”行業應用的合理性與有效性，對“新零售”、傳統零售的成本管控具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：新零售 ?成本結構 ?成本管控 ?作業成本法

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（b）--03

2016年10月，前阿里巴巴集團董事局主席馬云在杭州·阿里云棲大會上進行了演講，并且提出了“線上+線下+物流”高度融合的“新零售”理念，從而引發社會廣泛關注，業界與學界紛紛對此展開討論。為了在復雜的競爭環境中保持成本領先優勢、實現價值增值，“新零售”企業積極尋求了適應其行業特征、有助于企業成本管控的措施。

國內學者研究“新零售”多集中于“新零售”的特征、影響因素、本質、實施維度、“新零售”下的新物流等方面，較少學者從成本管控角度研究“新零售”。基于此，本文選取了盒馬鮮生作為案例研究對象，分析盒馬鮮生的成本管控方式，以及如何在提高服務水平的同時保持較低的成本，以期為傳統零售的發展或轉型工作有所幫助。

1 案例簡介

1.1 盒馬鮮生公司簡介

盒馬鮮生是阿里巴巴對傳統電商與線下零售重構的新零售業態。盒馬鮮生主營生鮮、水果、蔬菜、肉類，并配有烘焙、牛奶、米面糧油等生活用品，旨在為顧客呈現一個一站式體驗中心。盒馬鮮生自面市以來，始終堅持其“低價格、以顧客為中心”的理念，力求最大程度地滿足消費者需求為出發點，借大數據等先進信息技術之勢，以推動線上、線下與物流的高度融合為落腳點。

1.2 盒馬鮮生成本管控之路回顧

在日益激烈的市場競爭環境，成本的高低決定了企業利潤，因此成本管控是企業成敗的關鍵。這就要求企業從各個環節入手，運用管理會計工具，力求成本的降低。基于傳統零售業成本管控的缺陷，盒馬鮮生積極探尋在保證食品新鮮的基礎上降低成本的有效措施，采用作業成本法進行成本管控，不僅有效地降低了成本而且贏得了顧客的廣泛認可。盒馬的作業成本管控之術主要分為以下四個流程。

1.2.1 分析并確定資源

盒馬對作業進行分析，根據分析，盒馬作業涉及的資源有：員工工資、商品采購成本、運輸成本、門店租賃成本、廣告宣傳費等。將全部資源假定位1，則 l=[l1 ，l2 ，…，lx ]，其中一定會計期間的資源耗費歸集到資源庫，資源庫用 s 表示。

1.2.2 進行作業分析，明確作業中心

盒馬鮮生的業務主要由五大作業流程構成，即商品采購、運輸、存儲、配送、銷售運營，整個供應鏈環環相扣。其中，采購、運輸、銷售運營是盒馬最為核心的三大環節，并且盒馬鮮生的店倉一體化模式，成功將傳統物流模式中的倉庫去掉，省去了倉庫租金、倉庫人工成本、倉庫運營成本等一系列倉儲成本。因此，在進行調研與討論的基礎上，根據采購、運輸、銷售運營三大環節構建作業成本庫。

1.2.3 將發生的費用分配至作業

根據對資源與盒馬作業的分析，將發生的各項費用分配至各項作業項目，以盒馬的運輸作業中心為例，盒馬將采購商品發生的運輸費用、商品配送至顧客的運輸費用歸集分配至運輸作業中心。

1.2.4 歸集并分配作業成本

通過對資源與作業的分析、作業中心的認定、作業中心費用的歸集，最后將作業中心的作業費用分配至盒馬的每種商品。

基于此，借助作業成本法，盒馬構建如下三個計算模型，以采購作業中心為例：

（1）成本歸集模型：

。其中：C為采購作業中心的作業成本，下同; qi為采購作業中心第i種資源的耗費量; ri為第i種資源的成本分配率。

（2）成本分配率模型：。其中：V為采購作業中心的作業成本分配率; W為采購作業中心作業量。

（3）盒馬某商品作業成本分配模型：

。其中：M為某商品應分配的作業成本; vi為該商品耗費的第i個作業中心的作業量; wi為第i個作業中心作業成本分配率。盒馬共有3個作業中心，所以i≤3。

2 案例分析

2.1 盒馬鮮生作業成本法價值分析

在構建了作業成本模型的基礎之上，盒馬對各類商品的成本有了新的理解，對商品的定價也有了新的認知。成本的合理歸集與分配使企業不得不思考：選擇提高價格，還是力求成本的降低？然而，成本優勢是市場競爭的法寶，成本管控的優劣，決定了企業的成敗。因此，盒馬走上了一條成本管控之路。

2.1.1 從源頭出發——采取產地直采模式

盒馬鮮生堅持從源頭采購，包括來自海外的生鮮以及國內蔬菜生產基地的蔬菜，這種直采的模式省略了中間環節，既保證了品質，又降低了成本，把這些原本的高端食材做的更加平民，同時保證了食材的新鮮度。

2.1.2 嚴格把控運輸——建立高效、智能的物流體系

物流成本是零售行業的主要成本，“新零售”下有新型的物流模式。盒馬鮮生開創式的構建了自身的冷鏈物流體系，解決了生鮮商品在運輸途中標準化程度低、損耗高的問題，覆蓋全國的33個常溫和低溫倉、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心共同組成了盒馬冷鏈物流的核心，在物流最后的B2C階段，3公里、30分鐘的送達標準更是令消費者對于食品品質完全放心。

盒馬的新物流，從源頭基地到門店，在商品的物流狀態中，門店前的商品，都是以整個托盤的集約模式，用大卡貨車集中配送到門店。然后，門店再將整個托盤的商品，一次性在門店完成收貨、上架、揀貨、打包、配送的五位一體動作。

按照盒馬物流總負責人的介紹，盒馬物流是全新設計的一套去中心化、分布式的智能網絡，它不同于垂直類B2C生鮮電商平臺采用的B2C物流網絡，即從物流中心大倉配送城市站點，再從城市站點配送到用戶手中。盒馬這種去中心化的履約網絡，相比傳統的生鮮電商平臺，不需要反復的出倉入倉，由于是30分鐘就近場景即時配送，包裝成本也有所降低，最終使物流成本有效降低。

2.1.3 合理確定采購數量——盡顯大數據優勢

臨期商品的處理是盒馬鮮生面臨的一個重大問題，同樣也是“新零售”行業甚至是包括傳統零售在內的所有零售行業所面臨的一個共同問題。對于臨期商品的常見處理方式有兩種：一是降價促銷，但此方式不能保證食品的新鮮;二是將其銷毀，但這種方式無疑增加了企業的成本。日本有些企業將過期商品作為材料生產飼料、工業品等，雖然降低了社會成本，但仍然無法起到降低企業成本的關鍵作用。盒馬鮮生以顧客滿意為出發點，選擇采取銷毀臨期商品的方式，由此產生的損耗與成本是如何解決的呢？

盒馬鮮生借大數據之勢，通過大數據得出顧客的消費習慣，進而對其消費習慣進行分析，從而合理把控進貨量，追求供銷平衡，減少報廢損失。同時，基于預測的進貨量，提前向產地發出購貨通知，保證貨物的供應充足，減少因缺貨而造成的損失。盒馬鮮生也提到，“將依據能夠反映前期門店實際購銷情況的數據，進行分析，合理控制訂貨量，使購貨量與實際購買量趨于平衡。”

2.1.4 力求顧客滿意——精準定位

基于新零售的消費者體驗理念，盒馬鮮生借助大數據對不同地區的消費者群體進行精準描繪和差異性分析，并根據消費者群體的口味特點，如成都喜歡麻辣、武漢偏愛咸辣，對不同地區的商品進行了適當性的調整，最終的結果可想而知，不僅門店數量提升，同店增長也超過10%，運營成本降幅更是達到了30%。借助大數據技術，基本上能夠實現對盒馬客戶進行精準定位。針對不同客戶的不同需求，提供相應的零售模式，這樣不僅能吸引更多的新客戶前來盒馬消費，還能維護既有客戶，保持并增加客戶黏性，使盒馬鮮生擁有長期且穩定的顧客群體。

2.2 作業成本法助推盒馬鮮生占領行業高地

采用作業成本法進行了費用的分攤與歸集，從而促使盒馬走上了成本管控之路，取得了顯著成效，并且占領了“新零售”行業高地。

（1）門店盈利能力顯著提升。阿里巴巴集團公布的財報披露：截至2019年9月30日，盒馬全國門店共計170家，2019年9月盒馬線上銷售額約20億元，4—9月線上銷售額增長35%，店均營運成本大幅下降30%。

（2）用戶存留率持續提升。據Questmobile數據顯示，2019年9月盒馬APP月活躍指數為1294.84萬人，同比大幅增長186.82%，盒馬年度活躍買家已達2000萬人。由此可見，盒馬的用戶存續率持續提升，盒馬的用戶黏性之大。

3 結語

綜上所述，通過對盒馬鮮生的案例分析，筆者發現，新零售等服務性企業通常是作業成本法的理想使用者，甚至比制造業公司更理想。首先，他們所有的成本事實上都是間接的，并且基本上都是固定的，服務型企業的直接材料很少甚至沒有，并且其人員為顧客提供間接而非直接的支持。其次，大多數服務型企業沒有一個平臺來衡量成本，間接成本的分攤同樣存在諸多問題。服務型公司必須提前提供所有的資源，這些資源決定了在每一時期內為消費者服務的能力。最后，作業成本法有助于幫助企業識別改進機會、確定改進項目的優先次序，并對改進效果進行追蹤，從而證明改進項目的成本合理性。因此，服務型企業的管理問題需要作業成本法來連接為取得收入而供應資源的成本和資源所服務的顧客。只有理解了這樣的連接，理解了定價、特征、顧客用途及流程，改進之間的相互作用，企業才可以作出正確的決策。

參考文獻

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