商業銀行零售轉型過程中的競爭力發展問題與對策

[摘 要]受互聯網金融沖擊、利率市場化影響，多數商業銀行選擇零售轉型。但現階段我國許多商業銀行在零售轉型方面的創新仍較為保守，不利于其快速調整定位和穩固市場。對此文章著重探討商業銀行零售轉型的競爭力發展問題，并提出針對性建議，以期為商業銀行零售業務發展提供參考。

[關鍵詞]商業銀行;零售轉型;競爭力;創新;激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.035

1 商業銀行零售轉型發展的趨勢與現狀

零售業務一直是商業銀行業務結構的組成部分，但直到2004年前后我國部分大型非國資股份制商業銀行嘗試零售業務創新，使得國內其他銀行逐漸重視零售業務，此后在巴塞爾協議的影響下國內其他銀行才開始逐步嘗試零售轉型。在這一階段，國內多數商業銀行在零售轉型上都將重點業務放在了兩個方面：一是資產零售業務，幾乎所有商業銀行都將個人中短期消費信貸作為主要業務，如汽車、住宅消費貸款，這一業務模式目前在國內銀行業已基本普及，但從根本上看，此類零售業務仍在一定程度上依賴銀行業傳統的存貸業務盈利模式，難以從根本上解決商業銀行的持續發展問題;二是中間業務，以此部分或全面取代傳統存貸業務的核心地位，有效解決傳統存貸業務的發展壓力，目前國內商業銀行在此類業務發展中更傾向于代理型業務，早期改革過程中商業銀行的產品創新能力、大眾消費理念距離理想狀態仍有較大差距，因此許多以中間業務為轉型重點的商業銀行早期發展成效不佳，但在持續的市場策略、業務定位、服務模式調整后，這類銀行在零售類業務細分市場中都占據了有利地位，為今后發展奠定了有利條件。

截至2019年年初，我國銀行業零售業務規模已連續12季度持續增長，2018年國內商業銀行零售理財產品存續規模環比增長超過6.5%，同比增長超過17%，充分說明現階段的零售轉型已經成為大勢所趨，未來國內所有商業銀行都必須也必然會逐步將核心業務轉向零售方向。但需要注意的是，當前我國許多商業銀行在零售轉型方面相對保守或改革不徹底，限制了銀行零售轉型的成效，因此銀行管理者需要分析并解決轉型問題，提升轉型后業務、產品的競爭力。

2 商業銀行零售轉型的競爭力發展問題

2.1 業務創新能力不足

產品單一是現階段國內商業銀行零售業務發展的主要門檻，對于銀行業產品與服務的受眾來說，傳統零售業務主要為理財產品和金融資產零售業務，而實際上零售業務還包括了以增值服務為賣點的業務、代理業務等。

當前國內商業銀行零售轉型的根本原因是風險管理的政策與制度壓力、實際運營中的債務風險控制提升，因此轉型過程中也需要進一步控制風險。多數銀行選擇了相對傳統的資產零售業務，而目前我國個人征信系統仍在建設和完善的過程中，個人信貸等消費的風險也相對較高，這明顯不符合轉型初衷。即便在發展個人信貸業務時，許多銀行也很少關注新型個人信貸受眾，缺乏面向電商用戶的理財代理、信貸代理與咨詢等服務創新，這使得銀行自身在新型零售產品市場中缺乏足夠競爭力。

2.2 傳統組織結構存在一定局限性

業務創新是新型市場拓展的基礎，銀行也需要同時根據業務變化來調整組織結構。簡單來說，銀行零售轉型后的服務模式會出現較大變化，一方面是大客戶經理在經營部門的需求、價值都有所下降，另一方面是面向個人客戶的非存款型服務需求量、需求類型顯著提升，這就需要銀行做好組織結構調整來滿足新客戶群體的需求。例如，個人信貸零售業務的目標客戶通常會在短時間內改變個人選擇，基層業務員必須掌握足夠靈活的決策權力才能保證業務的靈活執行，所以零售業務也需要扁平化的組織結構來支持。但目前國內商業銀行在零售業務方面的組織結構調整較為滯后，不利于銀行在客戶爭奪中搶占先機。

2.3 面向零售發展，激勵與約束機制不完善

不同的業務模式必然需要不同的激勵與約束機制，結合前文分析也可以發現，零售業務與傳統的規模存貸業務相比決策權、業務達成節點均向底層移動。因此，零售業務實踐會讓基層業務員越發感受到個人創造價值的能力，而不像以往只需要重復標準工作內容，這種情況下基層業務員更需要外部激勵和約束來保證工作動力。但現階段部分商業銀行未針對零售業務調整激勵與約束制度，導致員工工作積極性不足，難以在底層實踐中推動零售業務快速發展。

3 商業銀行零售轉型過程中的競爭力發展策略

3.1 基于準確定位開展特色產品創新

銀行業零售業務的市場細分度更高，除了少數大規模商業銀行外，多數城市商業銀行及其規模以下的小型商業銀行都不具備覆蓋所有零售業務市場的能力，而且即便在少數的幾類市場中也面臨來自大型商業銀行的巨大競爭壓力。因此商業銀行在零售轉型前必須做好市場定位與產品創新方向的分析等準備工作：

第一，結合現有客戶群特征，分析最適合發展的細分市場，從而以合適的定位促進市場穩健發展。比如國內多數城商行的核心客戶為中小型企業，其業務的核心受眾轉化為個人客戶后就定位在中小企業所有者、經營和管理者中，對此銀行可以結合這類受眾開發更符合其個人需求的金融產品、服務產品，從而實現更高效地零售轉型。

第二，結合新的市場定位，創新特色產品，從而快速占據零售業務細分市場。比如農村商業銀行適合選擇以理財和信貸產品為核心的綁定型綜合服務，這更有利于提升零售業務的穩定性，而城商銀行需要借助自身的區域影響力等，發展中年和老年客戶，針對這類客戶消費頻率低的特點，主推風險更低、更為穩定的理財代理服務，實現中間業務盈利。

3.2 調整組織結構以適應核心零售業務

第一，建立扁平化業務組織結構。使經營與銷售人才集中在基層，底層工作人員對上級、對團隊的依賴，更有效地激發其業務發展潛力。扁平化管理下，銀行各類基礎零售業務的發展工作將更為靈活，銷售方案從制定到落實的耗時更短，更有利于激發基層業務人員的自主意識，從而持續提升其業務能力。

第二，賦予基層人員更多靈活決策權。在以存貸業務為主的時代，銀行基層工作人員的工作模式高度統一和模式化，這使得銀行對外服務形象更高，也更容易吸引企業客戶。但在零售業務為主的時代，銀行主營業務面向個人客戶提供，客戶類型多、差異大，必須提供給基層業務員靈活決策的條件方能保證其有效地把握客戶，促進銀行零售業務客戶規模和留存率的提升。

第三，利用扁平化的組織結構構建更良好的基層競爭環境，全面調動全體員工的工作積極性。傳統商業銀行基層人員間的競爭多在服務層面，個人業務能力對銀行主營業務的影響極小，因此內部競爭并不激烈，部分基層人員工作態度不積極，因此銀行轉型后可基于扁平化管理條件來進一步強化內部競爭氛圍，提升其工作積極性，進而帶動業務發展。

3.3 優化改革與激勵機制以促進零售業務快速推進

零售業務發展更依賴基層零售人才的能力支持，而銀行在以傳統存貸業務為核心時通常不重視基層員工的業務銷售能力，使得基層員工的工作熱情與積極性明顯下降，嚴重限制了零售業務發展。

對此也建議銀行在零售轉型過程中及時做好制度調整，增加零售業務考核比重和激勵強度，使員工的工作收益與業務發展成果高度相關且平衡，促使基層員工發揮個人能力，推動零售業務的快速發展;同時也要加強配套的負激勵（約束）制度，淘汰一部分工作能力不足、態度不佳的基層人員，或促使其轉變發展意識和工作態度，提升基層人員的綜合素能，使其更有效地承擔起崗位責任。

參考文獻：

[1]孫尤嘉. 商業銀行長尾零售用戶拓展營銷策略研究[J]. 中國信用卡， 2019（3）：42-50.

[2]張清怡. 我國中小銀行零售業務現狀及發展對策[J]. 重慶科技學院學報（社會科學版）， 2019（3）：53-56.

[作者簡介]周紅（1985—），女，漢族，山東人，本科，中級經濟師，研究方向：零售經濟業務發展。