以崗位需求為導向的企業(yè)立體培訓機制構建研究

朱娜

[摘 要] 在當前企業(yè)培訓中存在著諸如目標不清晰、缺乏針對性、效能不高等諸多問題，對崗位工作進行需求分析，能夠對崗位的目標層次、工作任務層次、員工個人層次進行全盤剖析，明確該崗位在戰(zhàn)略設計、職責內容、員工管理上的諸多需求與細節(jié)，從而為構建測、學、考、評、用一體的培訓機制奠定基礎，也為培訓活動能夠對接人力資源戰(zhàn)略、助推員工勝任力以及保障員工與企業(yè)共同成長鋪設通道。

[關鍵詞] 崗位需求；培訓；培訓機制構建；企業(yè)；人力資源管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

一、企業(yè)培訓存在的一些問題

（一）培訓目標不清晰

培訓目標奠定了企業(yè)培訓的基本導向與最終實現(xiàn)，一些企業(yè)培訓目標不清晰，導致培訓與企業(yè)運營的實際需求相脫節(jié)。體現(xiàn)在培訓工作與企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，培訓工作沒有與之相對應的人力資源戰(zhàn)略，使得培訓意義不明。另一方面，也體現(xiàn)在培訓活動尚未構建起合理的機制，達不到人力資源戰(zhàn)略的要求，從而阻礙了人力資源戰(zhàn)略的落實。

（二）培訓缺乏針對性

培訓工作粗獷、隨大流是很多企業(yè)的通病，培訓工作常常做，但由于缺乏針對性，使得培訓效果甚微，逐漸淪為形式。很多培訓活動為了圖方便或者為了追求受訓人數(shù)指標，建一個大班把不同部門、不同職級、不同崗位的員工拉到一塊進行培訓，這樣的培訓只具有普遍性，對于特殊性、適用性的考量很低。同時這種規(guī)模化、統(tǒng)一化的培訓，也可能導致員工渾水摸魚、興趣寥寥，最終讓培訓效果大打折扣[1]。

（三）培訓能效不高

一些企業(yè)培訓缺乏對崗位需求的考量，沒有對員工進行走訪考察，培訓工作與員工績效和實操問題也并不掛鉤，這就使得培訓最終效能較低。同時一些培訓活動僅僅只有授課一個環(huán)節(jié)，缺乏測試、考試、評估、運用等環(huán)節(jié)，使得培訓做完了卻得不到鞏固，也無法在最終實踐中得以運用，白白浪費了培訓資源。

二、基于培訓的崗位需求分析

針對前面所提到的培訓問題，借助崗位需求分析來開展培訓工作，能夠在一定程度上解決這些問題。崗位需求分析是企業(yè)培訓的基點，對崗位需求的分析決定了培訓要進行的方向、內容以及方法。只有精準確定崗位的培訓需求，才能設計出具有針對性的培訓計劃，并依據(jù)培訓人員的特點與個體需求設計與調整培訓內容，如此才能順利完成培訓目標。否則，培訓與崗位需求無法匹配，將讓培訓效果大打折扣，也造成了培訓資源的浪費。對崗位需求的分析一般包含三個層次，一是圍繞崗位工作的戰(zhàn)略目標來鎖定培訓的方向；二是根據(jù)各個崗位具體的工作內容匹配相應的培訓內容；三是基于員工的個體需求設計適應員工的培訓方法，從而構建起立體化的培訓機制[2]。

（一）崗位目標層次

在企業(yè)中，每個崗位的設計都有其基本的需求導向，同時崗位需求還要同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標相匹配。在分析崗位需求時首要考量的就是該崗位的設定是否與企業(yè)當下的經(jīng)營需求相符合，是否有利于企業(yè)的長期發(fā)展。接著分析在當前企業(yè)的資源配置與人員架構中，該崗位所應該占據(jù)的比例，以及具體的資源與人員需求取向。同時還要分析該崗位在組織架構中的位置、內部與外部環(huán)境的限制以及團隊文化等。基于這些內容的分析，能夠針對該崗位勾勒出一個較為清晰的崗位設計與發(fā)展目標，從而為培訓的目標、范圍以及實施條件奠定基礎。

（二）工作任務層次

對崗位需求的考量還要具體依據(jù)每個崗位的具體工作內容來進行分析，只有先了解崗位的職責范疇與工作內容，才能據(jù)此設計相應的培訓內容，從而切實提高崗位人員的工作技能。一般來說，先從崗位職責說明書或者工作操作手冊等入手，分析該崗位的具體工作內容、職責范疇、績效標準、工作方法、任職資格等等。在此基礎上形成與之對應的培訓需求，這些需求側重于對崗位工作具體的、特定的內容分析，是在崗位目標下的進一步細分，在這個過程中，可以吸取工齡較長、具有豐富經(jīng)驗的員工來參與分享，從而總結出更加符合實際的需求分析。

（三）員工個人層次

崗位需求分析還需要針對員工個人的具體工作任務來展開，這個層次的需求分析圍繞同崗位員工的類同特質、崗位績效目標、實際工作完成情況以及職稱、資質、技能水平等等。針對員工層次的需求分析，一般參考工作日志、績效評價、月總匯報等內容，通過調研員的客觀觀察獲得工作樣本，有必要的也可進行訪談或者問卷調查統(tǒng)計，從而綜合地評判同一崗位員工個人的需求情況。而針對員工個人層次的培訓目標則旨在提高員工的崗位勝任力、團隊協(xié)作力、對工作的支持度，并且協(xié)助員工借助崗位培訓來提升自我能力，滿足成長與晉升的需求。

三、構建以崗位需求為導向的培訓機制策略建議

對于崗位需求的三個層次分析，盡管之間有所區(qū)別，卻又是彼此聯(lián)系、無法分割的。針對崗位需求的三個層次來確定培訓目標、設計培訓內容、開展培訓實踐，構建一個測、學、考、評、用一體的培訓機制，查找繼而縮小員工實際工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作任務之間的差距，幫助員工在知識、技能上查缺補漏，調整工作態(tài)度，規(guī)劃自我成長通道，實現(xiàn)員工與企業(yè)的成長與共贏。

（一）結合企業(yè)戰(zhàn)略確定培訓目標

崗位需求培訓的目標要圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來設定，要結合企業(yè)經(jīng)營的內外部環(huán)境，包含當前社會經(jīng)濟形勢、市場競爭狀況、企業(yè)資源配置情況、產(chǎn)品優(yōu)勢等等，綜合反饋到對崗位培訓目標的設定上。要將員工培訓作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段，由此把崗位目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標放到匹配與相互益助的位置。一般而言，一些針對眼前需求的培訓多追求的是短期就能實現(xiàn)效果，比如員工出勤管控、業(yè)績提升、工作態(tài)度、工作操作守則、基礎技能培養(yǎng)等等。但如果結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢，則培訓要關注的是長遠地員工與企業(yè)的共同成長過程。具體而言，培訓的主要目標要建立對員工團隊的打造上，要以激發(fā)隊伍士氣、工作主動性與積極性為導向，將員工個體成長與企業(yè)戰(zhàn)略放到同一軌道，促使員工借助培訓實現(xiàn)自我晉升，從而推進員工培訓熱情，將被動的“要我培訓”轉化為“我要培訓”[3]。

（二）依據(jù)崗位任務設計培訓內容

基于崗位的工作任務來設計具體的培訓內容，讓培訓工作符合崗位員工的勝任需求。在對崗位需求分析的過程中，確定了該崗位的工作要求、勝任條件、操作規(guī)范、人員配備等等，這些具體項逐一把崗位需求細分了，培訓工作就圍繞這些細分的內容來開展。比如針對崗位任職需求對員工技能水平、知識儲備、責任意識等等進行培訓，從而實現(xiàn)邊干邊學、缺啥補啥，讓員工的工作能與崗位需求更加匹配。在培訓內容設計上，要特別依據(jù)崗位工作的具體實施條件和規(guī)范，設計相應的培訓課程和測試系統(tǒng)，建立起一個測、學、考、評、用一體的培訓系統(tǒng)。通過日常測試發(fā)現(xiàn)員工的缺漏點，有針對性地開展課程集訓，輔助考評系統(tǒng)，并最終在實際工作中學以致用。同時對于培訓課件還要針對崗位需求進行預審、預估，并在一次一次培訓實踐中不斷調試、完善，從而保障培訓有的放矢。

（三）針對員工特質開展培訓實踐

企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及崗位的工作任務通過需求分析，能夠層層分解成一些子項需求，最終都將轉化為具體的培訓活動，落實到對應的員工身上。面對崗位目標與工作任務，員工在工作實踐中實際能達到什么程度，與實現(xiàn)目標、完成任務之間的差距在哪兒、差距有多大、什么原因引起的差距，這都是培訓所要解決的問題。前文提到測、學、考、評、用一體的培訓系統(tǒng)是一個能夠通過檢測、教學、考評到最終應用的立體化培訓機制，能夠通過測試找到差距點，然后依據(jù)差距的具體內容，找到針對的課程培訓，繼而完成學、考、評一系列培訓活動，最終實現(xiàn)差距的縮小，勝任現(xiàn)有崗位工作。在此基礎上，除了定期的測試，也要通過調研員工的實際工作，去及時發(fā)現(xiàn)一些新的或潛藏的問題，從而更新測評機制和培訓課程。比如隨著技術條件的更迭的加速，員工勢必要及時充電，不斷更新自身的技術技能。又如政策導向或者行業(yè)風向隨時會有新的變動，這些都要及時添加到崗位培訓實踐中，如此才能讓員工能力提升與企業(yè)發(fā)展同軌同速。此外，以需求為導向的培訓更加關注員工的個體發(fā)展需求，在條件允許的情況下，盡可能幫助員工做出職業(yè)計劃，鼓勵員工積極關注新動態(tài)、汲取新思想、學習新知識、提升新技能，實現(xiàn)自我學習與企業(yè)培訓的相輔相成，在企業(yè)內部形成自學+互學的良好氛圍，提高培訓的最終能效。

參考文獻：

[1]徐方，萬瓊.解決培訓三大“痛點”[J].企業(yè)管理，2020（07）：101-102.

[2]劉崢.全面質量管理在企業(yè)職工培訓中的應用[J].人力資源，2020（12）：93.

[3]謝竹君.論換位思考在職工培訓中的作用及策略[J].重慶電力高等專科學校學報，2019，24（06）：48-51.