航空制造企業由豎向集成到供應鏈管理實施策略研究

閆啟波

摘要：通過對中國航空制造企業供應鏈及供應鏈管理的發展歷程進行分析，對未來行業供應鏈管理模型、體系框架設計、組織架構設計、供應商關系管理、供應商集成管理相關方面的發展方向進行了思考，針對供應鏈管理體系建設思路、策略及需要重點關注的事項給出了建議。

關鍵詞：航空;供應鏈;管理體系;策略

中圖分類號：F274;F426.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-9129（2020）06-0052-02

Abstract：InaviationmanufacturingenterprisesinChina：thedevelopmentofsupplychainandsupplychainmanagementwereanalyzed，andtheindustryforthefutureofsupplychainmanagementmodel，systemframeworkdesign，structuredesign，supplierrelationshipmanagement（CRM），supplierintegrationmanagementrelatedaspectsofthedevelopmentdirectionofthinking，inviewofthesupplychainmanagementsystemconstructionideas，strategies，andtheneedtofocusonmattersofSuggestionsaregiven.

Keywords：aviation;Supplychain;Managementsystem;strategy

引言：供應鏈管理是伴隨著工業界專業分工越來越細，豎向集成模式逐漸解體，以大量非核心業務外包為主要特征的橫向集成模式日益盛行發展而來。而在國內航空制造領域，因早期“小而全、大而全”的科研、生產模式的特點，外包業務所占比重一直不高，因此基本沒有形成集成供應鏈管理的概念。但近10年來，隨著供應鏈上游行業（如鍛造、鑄造、冶金、特種工藝等）的專業化程度越來越高，分工越來越細，國內航空產品供應鏈也越來越長，配套關系越來越復雜，因此引入并推行供應鏈管理理論和方法來降低供應鏈總成本、提升整體競爭力的需求越發迫切。

一個公司供應鏈管理體系建設與企業所處行業特點及供應鏈發展階段密切相關，本文旨在分析中國航空產品行業供應鏈及供應鏈管理體系發展歷程，并結合供應鏈管理的一般理論和方法，對航空制造企業供應鏈及供應鏈管理的發展方向進行了思考，并給出了關于建立集成供應鏈管理體系實施策略的建議。

1供應鏈管理的本質

1.1供應鏈管理內涵。供應鏈管理理論和方法都是由物流管理、運營管理、采購管理等諸多相關領域逐漸演變和發展而來，不同行業、背景的人員和企業關于供應鏈管理的闡釋以及實踐會各有差別，[1]但整體上對于供應鏈管理的基本內涵的理解是一致的，即：供應鏈管理本質上是聚焦于供應鏈整體增值最大化、整體成本最小化的目標，在上下游組織層面、企業內部職能層面對物流、資金流和信息流等各相關要素進行的集成管理活動。

1.2供應鏈結構。從結構上看，供應鏈是由原材料供應商、中間產品制造商、最終產品制造商、渠道分銷商、終端零售商、最終用戶組成的網鏈結構，呈現了一個典型的供應鏈所涉及的主要組織及其相互關系。因為供應鏈的各個層級均可能涉及多個組織，因此從結構上來看，供應鏈實際上是一個網狀組織結構，而非一個單鏈結構。

供應鏈管理在組織層面主要體現在：供應鏈中的核心企業（有時也成為“鏈主”）通過對供應鏈所涉及的所有組織間的業務關系進行整體協調，最終實現一群最合適的組織，以最高效的方式密切協作，[2]共同提升最終產品的市場競爭力，贏得市場成功，并按照事先達成的商務協議在供應鏈各層級組織間分配終端市場收益。

隨著專業分工的盛行，越來越多的企業將非核心競爭力的業務大量外包，現代市場的競爭的主體也由工業化早期同行業內單個企業之間的競爭變成了整個供應鏈與供應鏈之間的競爭。在這種背景下，企業對供應鏈的集成管理能力便成了決定競爭成敗的的必不可少的核心能力。

2豎向集成模式的歷史必然性及存在的問題

2.1歷史必然性。豎向集成的經濟模式實際上是早期社會工業發展水平下的必然選擇。主要原因為：在工業化早期，生產效率低，市場需求大，各類工業品均供不應求，同時又尚未形成專業化分工，因此為滿足自身生產需求，產品生產企業便不斷將業務向上游的原材料制備延伸;而同時銷售渠道也未成熟，產品生產企業也只能自己負責建立終端銷售渠道，將產品賣給最終用戶。可見，豎向集成模式的存在，一方面是供應市場不發達，產品制造企業別無選擇;另一方面，是因為專業化分工未成熟，競爭不激烈，產品生命周期長，利潤率高，縱向擴張、重資產運營模式能夠保證一定的市場競爭力，是快速占領新興市場擴大企業規模的有效途徑。

以航空產品總成單位為例，在早期，要研制一臺航空發動機，那航空發動機的機匣、盤軸、葉片、液壓系統、控制系統、鍛鑄件制備、原材料幾乎所有研制資源均無市場供給，因此只能在企業建設時就規劃建設全部研制能力和資源，或者由國家或集團同時統一規劃建設專業配套企業。

2.2存在的問題。一個企業如果實行絕對的豎向集成模式，存在以下幾個方面的問題：部分業務領域一次性投資規模大，而單靠企業自身的生產需求無法充分實現規模效益，因此在該業務領域該企業相對于市場中的大批量生產的專業化企業運營成本高，影響最終產品利潤率，相對于將該業務外包的競爭者，沒有競爭力（比如在手機芯片領域，因芯片加工生產線一次性投資動輒上百億人民幣，單一企業芯片制造業務很難滿足生產線運營盈虧平衡點的業務量需求，芯片設計企業大都將芯片制造業務外包給專業化的芯片制造單位，如臺積電等，就算部分企業如三星同時有自己的芯片設計和芯片制造業務，但其芯片制造業務實際上是以專業化的芯片制造企業模式運營的，除生產自研芯片外，同時承接來自全世界的其他芯片設計企業的芯片制造外包業務）;針對生命周期短、技術更新快的產品，如果產品的競爭力依賴于行業內的最新技術，豎向集成企業就會因無法及時在產品中應用行業內專業化企業的最新的先進技術而最終喪失產品的市場競爭力。

2.3中國航空制造企業供應鏈發展趨勢。中國早期航空制造企業供應鏈采特點為：集團企業內集成，集團成員單位之間的外協。供應鏈計劃主要由集團統一協調和安排，配套產品價格也由集團統一核定，因此整個產品供應鏈基本上就局限在集團企業內部，基本沒有外部供應鏈的延伸。

隨著20世紀末期社會相關行業資源的逐漸發展和成熟，專業化企業成本及效率優勢逐漸顯現，該行業供應鏈開始進入了以粗加工等工序加工外委以及鍛鑄件毛坯制備外協、外包為主要特征的小范圍簡單外協階段。

近年來國家軍民融合發展戰略快速推進，因此聚焦主業、聚焦核心能力，大力推進非核心業務向社會化資源轉移的成為了當前中國制造企業供應鏈轉型的指導原則和要求。航空制造企業供應鏈也開始由主機單位向上游零組件、原材料加工制造的專業化生產單位大范圍延伸，初步形成了跨越“母合金-鍛鑄件-工序加工-零件加工-組件裝配-部件集成-單元體集成”的真正意義上的網絡式供應鏈結構，實施集成供應鏈管理必要性日趨充分，行業條件也基本成熟。

3航空制造企業供應鏈管理實施策略

充分利用全球優勢研制資源，構建全球化的供應網絡，是航空領域標桿企業的普遍發展模式。中國航空制造企業供應鏈的發展特點，以及未來實現商業成功的實際需要，決定了實施集成供應鏈管理是未來發展的必然選擇。以下從供應鏈管理管理體系框架設計、產品供應鏈結構設計、企業組織架構設計等方面對中國航空制造企業由豎向集成模式向供應鏈管理模式轉變的主要實施策略與建議。

3.1基于SCOR模型構建完善的供應鏈管理體系框架。早期，雖然已經有了供應鏈的概念，但不同行業、不同公司對供應鏈及供應鏈掛你具體含義不盡相同，因此，為1996年，PRTM和AMRResearch兩個咨詢公司牽頭，組織幾十個大公司，共同開發了供應鏈管理運行參考模型，作為一個通用模型，以使各行業以同樣的語言交流和研究供應鏈問題，以客觀評價供應鏈績效，明確改進目標和方向。目前SCOR模型已經成為國際供應鏈管理的通用模型。[3]

其基本內涵為：在供應鏈計劃的驅動下，采購把東西買進來以滿足企業生產物料需求，進行生產加工實現企業內部的增值，高效的物流將產品配送給客戶為企業獲得經營價值。供應鏈管理就是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈成本。

供應鏈有效運行關鍵是供應鏈綜合計劃，作為整個供應鏈的引擎，驅動著供應鏈相關各業務活動高效、有序開展[4]。因此后續建議參考SCOR模型在現有項目計劃或經營計劃管理基礎上，對涉及尋源、采購、加工、交付、退貨等業務活動進行整合和集成，理順供應鏈內部各項活動的支撐或制約關系，以保證運作效率。

3.2設計符合產品及業務特點的供應鏈結構。在供應鏈結構設計中，充分考慮行業發展特點及產品競爭戰略設計與之相匹配的供應鏈，對于一般技術難度、需求確定且資源充足的產品，設計經濟型供應鏈，關注成本控制;在創新性產品或者需求不確定、需要快速響應、迭代優化的產品上設計響應型供應鏈。針對產品特點及產品所處的階段對其供應鏈結構設計各有側重，因為響應迅速的供應鏈一定相對成本要高，成本低的供應鏈不可能做到在響應上做到最佳。

此外，要大力借助信息化解決方案解決供應鏈中信息流失真問題，比如公司正在建設和部署的ERP系統，信息準確是保證供應鏈管理有效性的前提條件。

3.3建立支撐集成管理的組織架構。供應鏈管理是對企業采購管理、運營管理和物流管理三大核心職能業務的集成管理，因此在公司組織架構設計上要考慮如何才能實現集成管理，一個通常的做法是雖然保留運營或物流職能部門，但成立供應鏈管理部門負責整個供應鏈的協調與組織，并且在公司高層設立負責供應鏈涉及的全部職能的公司領導，一般為供應鏈總監，負責采購管理、運營管理和物流管理這三大職能業務的統一策劃和協調，以真正實現集成管理[5]。

3.4建立并維護長期穩定的供應商關系。供應鏈管理要求供應鏈中的各個環節保持一定的穩定性，因此需要謹慎選擇采購業務的供應商，并保持長期穩定，否則供應商的變更需要整個供應鏈重新轉換和適應，增加供應鏈風險。尤其是對于中國航發商發這種鏈主企業以及中國這種供應商本就發展不成熟的行業特點，天然地同時肩負著供應商資源的開發與培育工作。

3.5強化對供應商的集成管理。供應鏈管理要求對供應商的集成管理，因此在后續供應鏈體系設計中，要考慮把供應商集成到自己的運營體系中，作為公司的有機延伸，在產品設計和研發階段，讓關鍵供應商早期介入研發[6]，設計試制并行提高研發效率;在量產階段，通過準時交付以及賣方管理庫存等工具和方法簡化與供應商之間的產品流、信息流和資金流;在交易過程中通過電子商務或者其他信息化交易途徑和工具，更有效地傳遞信息，提高交易效率降低交易成本。

4結論與討論

通過分析集成供應鏈管理的內涵、供應鏈基本結構以及傳統的豎向集成模式存在的典型問題，結合中國航空產品研制供應鏈發展趨勢，給出了后續在航空產品研制行業實施集成供應鏈管理關于供應鏈體系框架設計、供應鏈結構設計、企業組織架構設計、供應商集成管理幾個方面的主要實施策略及建議，用于指導航空制造企業由豎向集成模式到集成供應鏈管理轉變。

基于SCOR模型構建公司供應鏈管理體系頂層框架并建立相適應的組織結構，可以確保公司供應鏈管理體系與國際主流供應鏈管理體系架構以及相關企業資源管理信息化系統的兼容性，便于借鑒、移植標桿企業先進管理實踐以及部署、上線供應鏈管理信息化系統。但每個公司因其產品特點的差異，在進行供應鏈管理流程細節設計時，需要根據產品特點研究并制定與產品特點相匹配的流程活動管理要求以及流程活動角色配置要求，需要在體系建設過程中逐步細化，并通過流程持續評估與持續改進機制最終提升供應鏈中產品流、信息流、資金流的運轉效率，提升集成供應鏈管理水平。

參考文獻：

[1]中國航空綜合技術研究所.國防軍工企業供應鏈管理.北京：中國航空綜合技術研究所出版社，2014.pp.1-4.

[2]殷邵偉.精益供應鏈：從中國制造到全球供應.北京：機械工業出版社，2016.pp.3-5.

[3]APICS.SCORSupplyChainOperationsReferenceModel.APICS.http：//www.apics.org/apics-for-business/frameworks/scor.

[4]劉寶紅.供應鏈管理-實踐者的專家之路.北京：機械工業出版社，2017.p.5.

[5]（德）彼得.斯皮勒.麥肯錫采購指南.s.l.：機械工業出版社，2016.p.126.

[6]（英）肯尼斯.萊桑斯.采購與供應鏈管理.8.s.l.：電子工業出版社，2014.p.195.