建筑企業經濟管理問題研究

摘要 隨著時代的發展、社會的進步，經濟管理工作愈發的成為了促進我國產業發展的重要動力之一，建筑工程行業也是如此。近年來，隨著社會對建筑工程項目重視程度的提升，建筑工程企業猶如“雨后春筍”般拔地而起，大量的建筑工程企業應運而出，行業間的競爭也愈發的激烈起來，這種情況下，通過合理的建筑經濟管理工作合理的降低企業在建筑施工中所投入的成本費用問題，成為了建筑管理人員關注的重點。現就當前建筑施工企業經濟管理中存在的問題進行簡單的分析與思考，并提出一些可供參考的意見與措施。

關鍵詞：建筑企業;經濟管理;問題與對策

一、引言

與發達國家相比，我國的建筑企業發展速度雖然較快，但這種發展往往是粗放的。隨著經濟新常態的不斷發展，經濟放緩倒逼建筑企業不斷自我調整和創新，企業經濟管理工作首要的問題就是增強企業經濟管理。我國國有建筑企業的經濟管理方面還存在一些不足，所以要針對存在的問題采取相應的解決措施，使企業能夠適應新形勢從而獲得更好經濟效益。

二、建筑企業經濟管理存在的問題

2.1建筑企業經濟管理觀念陳舊。目前而言，在我國建筑行業中經濟管理理念剛處于推廣的初期階段。我國大多數施工企業在經濟管理方面未進行全面、系統深入的研究，目前僅停留在較為粗略的控制與管理方面。加上一直以來以資金密集型為導向的觀念影響，資金投入的科學性與供應的科學性也為人們所忽略，進而也將施工企業的經濟成本管理與戰略考量所忽略，因此難以在具體的施工當中加以體現。一方面，很多現有的建筑行業領導層對于企業的經濟管理工作并沒有提起相應的重視程度，從而導致企業的經濟管理工作比較落后，對于工程中所應用的材料、人員等成本項目的控制缺乏“預見性”，這就導致企業無法將效率做到最高化，進而阻礙企業的正常、有序發展;另一方面，很多企業的領導人員只將企業發展的目光局限在眼前的“利益”上， 從而忽視了企業長期的發展趨勢，重視可見實物成本的同時忽視“不可見”成本的消耗，浪費了大量企業現有的資源，必然會致使企業走上衰敗的道路。一直以來的傳統觀念慣性很大，改革的力度、方式也有限，新的經濟管理制度出現時，企業管理人員習慣依賴于自己的經驗，內心不接受甚至抵觸，這些阻礙明顯不利于一個企業經濟管理的制度的變革與發展。

2.2建筑企業經濟管理體系不完善。對于建筑工程行業來說，科技的發展必然會引發企業體系架構的改變，這就使得建筑工程行業的經濟管理、工程造價工作不斷的根據實際需求而做出改變。這就使得傳統的經濟管理工作缺乏相應的管理體系來進行新型的工程管理工作，從而導致實際的工作中出現紕漏。目前，我國施工企業在成本管理方面普遍都處于流水式的階段，工程項目經理并沒有明確自身的職責與職權，在權利的使用方面也比較混亂，相應的獎懲制度、考核評審制度、監督措施也并沒有加以完善，即使有也往往流于形式。正因如此，沒有完善的體制保障也很難促進企業經濟管理工作的有效開展，進而也難以確保管理效果得以體現。即使國有建筑企業建立了相關的經濟管理內控制度，但由于其內部控制的組織結構不夠健全，缺乏科學性和連貫性，雖然每個人的職責明細了，但往往應有的權力不明確，應得的利益不公平，無法激發員工的工作積極性，制度流于形式，導致企業經濟管理制度的執行力較低，未能全面落到實處。

2.3 建筑企業經濟管理意識薄弱。我國很多建筑企業在體制環境下的唯一目的是盈利，進而在潛移默化中忽略了經濟管理。正因如此，由于經濟管理工作未在具體施工工作中提出，所以也屢屢出現了工程進度失控、財務預算超標的現象，對企業造成了巨大的經濟損失。此外，現階段建筑工程企業經濟管理人員的綜合素質水平較低。在建筑經濟管理工作中對于其管理人員的能力水平提出了較高的要求，既要求其具備一定的專業水平的同時還要求其具備一定的管理水平。但是，由于該項目的經濟管理工作在我國起步較晚，所以相關領域的管理人才儲量較為匱乏;同時，大多數建筑施工行業應用建筑專業的人員兼任建筑經濟管理人員，這種情況的存在使得其無法充分的意識到經濟管理工作的重要性的同時無法對企業的經濟管理工作投入更多的精力。

三、建筑企業經濟管理的問題對策

3.1不斷更新經濟管理理念。大多數國有建筑企業管理仍是粗放型經營模式，通過追加投資，擴大規模來創造效益的外延式管理方式。企業有了發展，生產規模在不斷擴大，內部管理也應不斷改進。當管理的發展跟上了生產經營的步伐，那企業的發展會更迅速有力;若管理不能跟上，那么其他發展的再快，也只會加速企業走向沒落。因此建立先進的經濟管理理念，使國有建筑企業從粗放型管理向集約化管理轉變，將經濟進行合理布局，為企業做強做大打下堅實的基礎。一般而言，企業經濟管理應該更新市場觀念、創新戰略理念和構造效益理念。例如，在實際管理工作中可以對整個工程的全部環節進行“動態”的管理模式，對預期工程進行合理的分析、規劃預算處最為合理的施工方案及模式，從而將施工的效率提升到最高，在保證工程質量的前提下合理配比企業中擁有的各項資源，提升企業的行業競爭能力;對于不具備管理條件的企業可以選擇專業的工程造價團隊對實際發生的業務進行整體的造價管理工作，從而控制工程整體的造價、預算、結算、以及全過程咨詢工作。國有建筑企業在進行發展戰略創新的過程中要注重對企業制定和實施戰略的時候以企業最核心的競爭力為主，著眼于全球的經濟競爭形勢，在制定的過程中及時抓住國際經濟發展的大環境及時抓住商機促進企業快速發展。

3.2實行全過程的經濟管理。在當前比較復雜的經濟環境中對企業內部管理組織形式實行扁平化的組織結構，以達到迅速將信息傳達的效果;其次就是建立柔性化的組織結構，改變以往過于呆板的管理模式。具體來講，在項目的招投標環節，施工企業就必須要根據自身實際情況對投標進行一定的預算管理，一般通過行政手段與經濟手段展開。其中需要注意的是，企業投標預算與規劃必須要充分符合施工企業實際情況，并在具體的招投標過程對各項費用實施嚴格控制，諸如標書費、業務費、招待費、出差費等都涵蓋其中，不僅要嚴格按照企業的預算實施嚴密的資源分配，同時在投標方案上也要盡量細化以確保成本得到節約。

3.3建設優秀的經濟管理團隊。企業可結合自身的發展制定層次不一、形式多樣的經濟管理人員選拔制度，切實保證篩選出有能力、從業道德優秀的人員擔任經濟管理職責。高質量、高素質的經濟管理團隊是提升國有建筑企業經濟管理能力的基礎。提高企業經濟發展能力，綜合實施人才開發戰略，建立企業強化人才培養制度，定期組織經濟管理人員進行相關的技術技能和職業道德培訓，不斷提高其從業素質，勝任企業安排的崗位。還可采用內部和外部培養相結合的建設模式，著力提高企業經濟管理者的能力，建立一支素質過硬、善于創新的管理隊伍。

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作者簡介：趙加一（1982—），性別：男，籍貫：山東日照，學歷：本科，職稱：中級會計師，研究方向：財務管理，單位：中材國際環境工程（北京）有限公司。