演化博弈視角下企業組織沖突的誘因、升級與管理

張穎 張微 劉大維

內容提要：在我國經濟社會體制轉型過程中各類企業組織沖突呈現頻發態勢。本文運用演化博弈理論聚焦于有限理性下群體間企業組織沖突問題，研究發現，由于企業外部經營環境或企業員工的認知評價等私人信息發生變化，企業員工改變原先的行為策略，偏離原先穩定的均衡狀態，導致組織沖突爆發。如果管理者沒有注意到外部環境和內部認知的變化，仍然按照原有的思維模式進行處置，組織沖突將趨于升級擴大化。隨著其他員工相互模仿學習采取新的對抗行動，原先處于穩定均衡狀態的企業組織規則和組織文化發生危機，造成組織沖突升級和擴大化。企業管理者需要積極有效地管理群體間組織沖突，充分發揮組織沖突的積極意義，通過民主管理、直接溝通交流，或者推動組織變革，將功能失調型沖突及時轉化為有益的功能型沖突，建立一個積極型沖突的和諧組織。

關鍵詞：組織沖突;演化博弈模型;群體間沖突;積極型沖突;企業組織

中圖分類號：F279.23 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1001-148X（2020）07-0122-08

一、引言

進入21世紀以來，我國國有企業正經歷著艱難、深刻的改革調整和體制轉型過程，部分下崗企業職工生活困難，進城就業的農民工在勞動條件、用工制度、勞動時間等勞動權益等方面得不到有效保障，國企改革過程中進行資源配置與利益調整，必然導致勞資矛盾、群體間組織沖突。組織沖突在企業運作中是一種相當普遍的現象，企業組織沖突管理始終是企業管理中的一項重要內容。當前，我國經濟增長放緩，全國各地頻發勞資沖突群體性事件，凸顯剖析企業群體間組織沖突的演化機理和處置措施的重要意義。

我國在市場經濟體制確立以來，企業組織沖突事件的發生逐年增多。隨著我國國際化進程加快，跨國公司等外資企業大量進入國內市場，民營經濟也得到了迅速發展，整體上我國企業所有制結構發生了明顯改變，企業內部的組織關系出現了新變化和新特點。一些地區由于沒有高度重視這種變化，未能及時構建行之有效的協調機制和勞動者法律保障機制，導致企業內部組織沖突惡化、勞資矛盾尖銳、勞資糾紛增加。1995年《勞動法》實施當年，全國各級勞動爭議仲裁委員會共立案受理勞動爭議案件3.3萬件，涉及勞動者12.3萬人。2002年，立案受理的勞動爭議案件高達18.4萬件，涉及勞動者60.6萬人，勞動爭議的數量是1995年的5.6倍，涉及勞動者的人數也增加了5倍[1]。2008年下半年以來，在國際金融危機和我國三部勞動法律（《勞動合同法》《就業促進法》《勞動爭議調解仲裁法》）實施的疊加效應下，因企業效益低下或破產而引發的裁員造成集體勞資爭議等矛盾糾紛急劇增加。據全國總工會的不完全統計，2010年各地頻繁發生較大規模的集體停工等職工群體性事件，職工走出廠門堵塞道路、靜坐、集體非正常上訪等事件多達百余起[2]。集體勞動爭議案件數量較大，勞動爭議案多集中在經濟較發達地區，勞動爭議案件調解空間縮小。發生沖突的企業以往僅限于“三資”企業和私營企業，現已擴大到國有企業、集體企業。面對我國范圍越來越廣、誘因越來越多樣化的企業沖突狀況，企業組織沖突管理的理論和實踐問題需要引起高度重視和認真對待。在市場經濟和全球化的時代背景下，為了更好地適應復雜多變的外部環境，只有準確把握企業內部群體間組織沖突的產生原因、表現形式和沖突升級的途徑，才能通過有效的沖突管理實踐，使之轉化為功能型沖突，促進企業的經營績效和核心競爭力的提高。

在我國計劃經濟體制下，由于勞資關系的矛盾較小，企業內部的群體間組織沖突并不突出，20世紀80年代后期，我國港臺學者開始了有關組織沖突的研究，90年代以后，大陸學者開始涉足該領域，劉德海等運用管理科學研究方法系統分析了我國社會經濟轉型期群體性突發事件的誘因、網絡特征、演化機制、應急對策和評價體系等[3-7]。

組織行為學家Pondy在其關于組織沖突的經典文獻里描述了沖突過程的五個階段，并建立了組織沖突的理論雛形[8]。Thomas集中發展了沖突的兩個模型：沖突的動態過程模型和沖突的結構模型[9]。Putnam和Folger強調了溝通的重要性[10]，而Vliert更注重研究沖突的預防和升級[11]。但是現有文獻集中在人際沖突和個體內部沖突，對群體間沖突研究較少。

雖然博弈論提供了一種分析沖突與合作的理論分析工具，但是，現有理論文獻很少運用博弈論分析群體間組織沖突問題。造成這一問題的原因在于傳統博弈對參與者的強理性假設[12]，參與者對博弈結構的完全認知、具有很強的預測、推理、分析能力，通過演繹推理達到具有“自我實施”特征的、可預測的納什均衡。傳統博弈論的個體參與者強理性假設，使得其難以適合實際管理所面臨的群體間組織沖突問題。國際上20世紀90年代興起的演化博弈理論著重分析了有限理性的群體參與者如何通過學習、進化過程達到納什均衡。其中，主觀博弈模型進一步對博弈均衡的演化問題提出了概念性分析框架[13]：在企業經營的外部環境或企業員工的認知發生變化情況下，其面臨的行動集合發生變化;而作為組織規則的博弈均衡相應地經歷了原認知均衡、認知危機、規則危機、規則轉型和新的認知系統達到穩定等不同階段，從而展示了運用主觀博弈模型分析企業群體間組織沖突的可行性。通過文獻梳理、實證分析和抽象思維后，確定本文的研究框架如圖1所示。

二、基本假設

本文主要分析群體間沖突中的組織沖突問題。組織中的沖突可以呈現出多種形式，包括組織間沖突、群體間沖突、人際沖突和個體內部沖突等[14]。發生在兩個或者多個組織之間的沖突稱為組織間沖突，例如企業接管、合并和兼并等過程中經常產生組織間沖突;當沖突發生在群體或團隊之間時稱為群體間沖突，組織管理者必須認真妥善地處理群體間沖突，努力避免使之發展成為影響組織績效的功能失調型沖突，但是現有文獻對此研究較少;人際沖突是兩個或者更多個人之間的沖突，許多個體差異都會導致人際沖突，包括個性、態度、價值觀、理解力、情緒、溝通障礙和文化差異等;個體內部沖突包括角色間沖突、角色內部沖突和個體角色沖突等。

本文分析有限理性的群體行為導致的組織沖突現象。采取的研究方法包括對特定的組織在特定的時期所發生事件的環境和背景進行研究和考察的案例研究方法，理論與實驗式的或者以數據為基礎的實證相結合的科學研究方法。在運用演化博弈理論等數理分析工具對組織沖突進行分析時，必須將人的各種行為特征加以抽象，成為符合“經濟人”假設、“管理人”假設等一定行為范式的參與者。演化博弈理論在“管理人”假設的基礎上，將群體參與者的有限理性行為進一步限定為具有慣性、近視眼和試錯法嘗試等特征[15]。

任何組織的成功都取決于管理者制定有效決策的能力。一個有效決策是及時的，能夠為人們所接收并能夠滿足期望的目標。來源于古典經濟學理論的理性決策模型，認為決策者是理性（rationality）的，追求最優化決策。由于事實上存在著時間的約束，人類知識和信息處理能力的限制，管理者的偏好和需要也是經常變化的，因此，理性模型只是管理者在決策過程中所追求的理想模式，但是并沒有反應組織管理決策的現實[16]。

西蒙認為存在著種種限制使管理者無法達到完全理性，提出了有限理性（bounded rationality）的“管理人”理論。由于管理者面臨著一個高度不確定性的經營環境，追求最優化所要付出的時間和努力成本太大，管理者往往采用慣例等經驗決策法則，追求的是滿意解[17]。

傳統博弈理論的理性要求是在“經濟人”理性假設的基礎上，要求具有“完全理性的共同知識”，均衡是在博弈規則、參與者理性和收益函數等都是共同知識的充分條件下，通過參與者的分析推理過程得出的可自我實施的穩定結果。傳統博弈論脫離現實的強理性假設正日益受到越來越多的博弈理論家和經濟學家的批評。國外20世紀80年代起源于生物種群的演化現象分析，并在90年代迅速興起的演化博弈理論，突破了傳統博弈對參與者完全理性的基本假設，認為“均衡是作為小于完全理性的參與者尋求最優化的長期過程的結果”。演化博弈的分析對象是有限理性的群體，其表現出具有慣性（inertia）、近視眼（myopia）、試錯法試驗（trial and errors or experiments）等特征的有限理性行為[18]。參與者在觀察到對方的行動以后，根據實用主義的不同修正法則（對應著不同程度和類型的有限理性），采取各種具體的模仿、復制等動態學習過程，包括單調選擇動態、收益正性選擇動態、弱收益正性選擇動態等。有限理性的群體參與者，通過采取模仿、試錯、復制等學習過程，利用時間彌補理性程度的不足，最終仍有可能實現均衡化過程，達到穩定的可自我實施的納什均衡。

三、群體間組織沖突的誘因分析

企業組織規則和組織文化是在組織不同層級的群體之間發生，通過復雜的動態博弈逐步形成的，具有穩定預期的、可以自我實施的均衡①。從博弈視角分析企業組織內部的群體間沖突的產生原因，主要是管理者及其組織成員處在高度不確定性的市場環境下，只能根據有限的經驗進行決策，出于成本等因素的考慮，其表現為慣例、模仿等行為方式。在組織沖突爆發之前，原組織體制處于相對穩定狀態，即在管理者和企業員工的互動過程中，雙方運用同樣的組織規則（或依據特定的組織文化）推測所處的外部環境、預測不同行動的收益并選擇相應的行動策略，同時他們對組織規則的認知也是一樣的。只有當外部的組織環境或者成員內部的認知評價體系發生變化后，其影響積累到一定階段，經營效益持續下降，或企業組織面臨著內外部危機，則現行組織規則無法實現成員認定的應得權益，其將較大幅度地修改可行策略集合，通過擴大策略啟用集合維度來搜尋和試驗新的決策規則，造成原本穩定的、可自我實施的組織規則產生了認知危機，一旦成員采取新的行為方式并為周圍成員所模仿，群體間組織沖突就產生了。

（一）外部環境因素：組織的外部環境發生改變

伴隨著全球經濟一體化的推進、知識經濟的興起、網絡信息技術的迅猛發展、國際石油價格的波動等一系列企業外部經營環境的轉變，企業組織管理日益受到外部環境的強烈影響。

1.全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭，以前國內封閉的經濟交換域開始擴展到全球的市場交換域。企業不但要與國內企業展開激烈的競爭，本地企業還面臨著跨國公司進入國內市場帶來的強勢競爭挑戰。隨著“走出去”戰略的實施，我國面向海外投資的企業將進一步面臨著文化差異、外國政府干預、所在國政治沖突事件等意外因素的沖擊。隨著企業經營范圍的擴大，協調控制工作的難度日趨復雜，企業也要逐步調整其經營戰略、市場營銷手段、組織管理模式等，減緩由此造成的企業內部組織沖突。

2.互聯網和其他通信技術的迅速普及，大大加快了企業電子商務、ERP、SCM、BPR等信息化建設步伐[19]。以信息技術為代表的高新技術的不斷涌現，使得產品壽命周期越來越短，產品品種數目迅速增加，顧客的要求和期望越來越高，他們不但對產品的品種、規格、花色、需求數量呈現多樣化、個性化要求，而且對產品的功能、質量和可靠性的要求日益提高。

3.以2003年非典危機、9·11恐怖襲擊、新冠疫情暴發以及近兩年國際石油價格持續下降等為代表的外部沖擊表明，現代企業所面臨的經營環境將日益復雜，影響因素也呈多樣化趨勢，對企業組織管理產生了新的挑戰。

4.政府的外部干預將使得企業經營環境發生根本變化。2005年中海油在美國國會和政府的影響下收購優尼科石油公司失利、美國對我國中興和華為公司的打壓案例，生動地表明來自政府的干預對企業經營環境具有關鍵性的影響。

5.從微觀方面來說，互聯網產業飛速發展，加之2020年初世界范圍內大規模爆發的新冠疫情，導致傳統的商業模式及辦公模式發生轉變。線上交易方式深化發展，網紅帶貨主播直播銷售方式興起，打破了原有的銷售模式;線上遠程辦公的技術支持日漸成熟，會議召開以及合同簽署可逐步無接觸式實現，傳統銷售模式下的“酒桌文化”、“客戶服務”等營銷手段將逐漸退出歷史舞臺，擅長于這類銷售手段的從業人員在企業內部面臨著收入水平急劇下滑、職位可替代性升高等危機，這也加大了沖突發生的潛在可能。

上述外部環境對組織規則帶來的沖擊可能僅僅加劇了組織沖突，尚不足以引發組織變革。因為在一個柔性組織結構中，組織成員在可選的行動方案的邊界范圍內可能成功應對外部沖擊及其帶來的內部沖突。只有當外部環境沖擊和組織內部長期積累的因素結合在一起，才普遍引發對組織規則的認知危機，導致在組織不同成員的群體間發生較大的沖突。

（二）組織內部因素：組織成員效用評價發生改變

Nelson和Quick列舉了一些企業組織內部的沖突誘因，分為源于組織的性質和工作的組織方式的結構因素和源于個體差異的個人因素等[20]。其中，與結構因素有關的沖突誘因包括專業化、相互依賴性、公用資源、目標差異、職權關系、地位矛盾、管理權限模糊等因素;與個人因素有關的沖突誘因包括技術和能力、個性、觀點、價值觀與道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異等。

組織內部因素的作用機制有以下兩種：

1.在企業原有的組織規則和組織文化的影響下，管理者與員工之間按照現行規則進行重復博弈，有可能導致成員之間權力、資產、角色分配等方面的不公平。一旦這些組織規則的合法性在內部成員中受到廣泛的質疑，并且超過了臨界規模，組織內部的群體間沖突就爆發了。

企業員工在做出決策時，其擁有考慮各種個人因素的私人信息，常見的一種私人信息是公平原則②。我們將組織成員j考慮公平因素的效用函數定義為：

uj=pj+βj（pj-pi）（1）

其中pj為組織成員j的絕對收益，即根據組織規則進行博弈后獲得的支付，為雙方的“共同知識”。βj（pj-pi）為組織成員j的相對收益，即個體的私人信息;βj為相對收益系數，其絕對值的大小反映了組織成員j對收益差距的敏感程度;其值非負，反映了組織成員j追求收益公平的利己主義行為傾向。一旦由于公用資源、目標差異、職權關系、地位矛盾等組織結構因素導致的矛盾積累過大，該私人信息達到臨界值以后，組織成員將改變原先的行動方案，組織沖突顯現化。

2.在原先組織規則的安排下，那些采用新行動并獲得較好的實施效果的成員，帶動了其他組織成員效仿③。一旦其數目積聚到一定比例，根據KMR機制將引發成員對現有組織規則的認知危機[23];或者該成員的能力不斷鍛煉提高，并獲得較快升遷，推動了現有組織規則的變革。值得注意的是，理論和實踐都表明，那些具有最好表現的行動方案往往并不是最成功，原因之一是難于為大多數人所模仿[24]。在現有組織體制下，那些能夠獲得最好效果的異類表現，卻常常容易引發管理層更為強烈的抵制。

四、群體間組織沖突升級的演化博弈分析

（一）群體間組織沖突的表現形式

并非所有的組織沖突都是有害的。有些類型的沖突有助于產生解決問題的新辦法，提高企業組織的創造力。因此，組織沖突包括良性的功能型沖突和惡性的功能失調型沖突。功能型沖突是指兩個或者多個人之間的一種有益的、建設性的對抗，有利于產生新的觀點、改善工作關系、提高工作績效，有利于個體間的學習和成長[25]。識別功能型沖突的關鍵是其源于組織成員認知上的差異。功能失調型沖突是指兩個或者多個人之間的一種無益的、破壞性的對抗。其源于情緒和行為上對立，危險在于沖突并不集中在工作本身，而是指向了沖突本身以及參與者[23]。

群體間沖突可能對每個群體的成員都產生積極的影響，如提高群體的凝聚力，增加對任務的關注度等。但也會產生明顯的負面作用，帶來相互敵意的增加以及溝通交流的減少。組織管理者必須積極管理群體間沖突，避免其發展成為功能失調型沖突。研究表明，當群體間競爭處于零和博弈狀態時，就會導致某一群體以防衛、攻擊和偏見的態度對待其他群體[26]。管理者應當采取一些措施鼓勵群體間的合作行為，如調整績效評價方案、增加對團隊精神等群體間行為的評價內容、利用顧客滿意度等外部途徑評價群體間的行為、鼓勵不同群體間的交流合作，組建跨部門的工作團隊等培養相互信任。

（二）群體間組織沖突升級的演化博弈分析

關于組織沖突升級的原因，現有文獻研究沒有將組織沖突產生的原因研究透徹。一些文獻認為兩者之間差異很小。但是，沖突產生和升級的統計模型表明，環境和背景變量在組織沖突的產生方面可能起到更大的作用;而沖突雙方的互動關系則對組織沖突的升級起到更大的作用[27]。一旦沖突發生，包括主觀博弈模型在內的博弈論等側重策略互動的理論將會提供更為合適的解釋。

如果企業的組織沖突管理機制（包括危機管理）的預警系統沒有針對群體間沖突產生前的一些微小征兆，采取有力措施進行積極管理，組織內的各種矛盾將不斷積累并趨于激化。組織成員將嘗試新的決策行為，組織沖突開始爆發。如果事態發展的結果證明選擇新的決策行為的確給當事者帶來更大收益，這種誘發條件和反饋機制將使得組織的其他成員進行模仿。一旦大量的組織成員采取偏離原納什均衡的新的行動策略，那么現存的組織規則不再具有約束個人決策、節約信息加工成本（減少不確定性）作用。此時，大范圍發生的組織群體間沖突將引發組織規則、組織文化的危機。

演化博弈理論研究了具有有限理性的群體參與者表現出來的慣例、模仿、試錯等動態學習行為，其中常見的一種學習模型是模仿者動態模型[28]。每一個參與者只代表某一特定的同類群體，其長期堅持采用某種純策略si，i=1，2，…，I，且采用某種策略的群體比例的增長率θ·i（t）是此策略效用πtsi與群體平均效用π-t差的嚴格增函數：

其中，不同策略si、sj的學習障礙為λi，λj，Bi（s）=j∈Iπj>πi為在群體分布比例s下具有比策略i更高收益的策略集合。

在組織成員的有限理性“管理人”假設下，運用演化博弈理論的一般化模仿者動態模型對組織沖突的升級過程進行分析，其表現為組織成員采取新行動的群體比例的增長。

因此，根據上述模型分析，企業組織內部的群體間沖突的升級強度θ·i（t）取決于：（1）當前狀態下采取新行動的“異類”組織成員所占比例θi（t）;（2）組織成員在考慮公用資源、目標差異、職權關系、地位矛盾、管理權限等私人信息后，對現有組織規則不滿而準備采取新行動的預期收益πi，πj;（3）各種可供選擇的行動方案的實施難度，即不同策略的學習障礙λi，λj。那些能夠收益最高收益的策略往往伴隨著較大的風險，具有較大的學習障礙，難于被成功模仿。

根據（3）式一般化模仿著動態模型，可得圖2所示的演化階段示意圖。在初始時刻t0，由于采取新策略的成員比例較低，因此增長速度較慢。但是，隨著成員之間的模仿學習效應，該比例迅速增長，體現為邏輯斯蒂增長曲線特征。但是，當事態發展達到高潮后，存在著兩種發展可能：一種是事態得到有效處置趨于化解;一種是事態持續惡化。不同演化方向取決于關鍵因素是否得到有效應對處置。

五、群體間組織沖突的管理

（一）有效應對組織群體間沖突的管理技術

為了能夠及時有效地將組織沖突轉化成具有積極意義的功能型沖突，企業的管理者需要采取一些能夠有效應對組織沖突的管理技術。組織規則和組織文化作為長期穩定的均衡結果，其本身具有一定的柔性。對于那些能夠在現有組織規則下加以解決的群體間沖突，可以采取確定最高的合作目標以及當面進行溝通談判等管理技術;而對于那些引發了現有組織規則深刻危機的組織沖突，則必須實施組織變革，通過改變組織人事或組織結構，形成新的、可以穩定預期的組織規則、組織文化。

1.確定最高合作目標。對于沖突各方來說，實現組織的共同目標比任何個人或群體的目標都更為重要。當前，很多經營不善的國有企業組織內部群體間沖突的頻發，勞資關系緊張，往往伴隨著企業共同奮斗目標的喪失以及人心渙散。而以奇瑞汽車為代表的一批企業，在跨國公司大舉進入國內市場的艱苦創業環境中，正是通過建立具有完全自主知識產權的民族汽車工業的組織共同目標，增強了企業員工的凝聚力，有效地避免了功能失調型沖突。

2.當面進行溝通、談判。很多組織沖突都是由于溝通渠道不暢產生的，通過企業管理者和員工之間進行直接的溝通談判，可以使這些由于溝通不暢、信息失真、對工作方式、組織原則等產生誤解引發的組織沖突立刻消解。即使不是由于溝通問題而產生的組織沖突，雙方選擇心平氣和地坐下來溝通、談判，也是一種理性解決復雜組織沖突的明智選擇。在日本、歐美等國家產生較大影響的《鞍鋼憲法》提出“兩參一改三結合”原則（干部參加勞動，工人參加管理;改革不合理的規章制度;工程技術人員、管理者和工人在生產實踐和技術革新中相結合），通過企業管理者、工人、工程技術人員的緊密溝通和結合，有效地將功能失調型組織沖突轉化為積極的、建設性的組織沖突。

3.實施組織變革。當企業組織面臨來自外部環境和內部成員巨大壓力引發的組織體制危機時，進行組織變革則勢在必行，變革方式主要有漸進式變革、戰略性變革和轉型式變革。類似于業務流程再造的變革程序并不能保證變革的成功，企業組織進行成功轉型的關鍵是人的因素[30]。

Lewin提出了一個與主觀博弈模型的解釋比較接近的組織變革模型[31]。該模型認為一個人的行為是兩種相反的力量作用的結果，一種力量試圖保持現狀;一種力量推動變革。變革步驟包括：解凍——接收變革的觀念，打破維持現狀的平衡點;轉變——新的態度、價值觀和行為取代了原有的模式;固化——新的行為模式得到鞏固和強化。

（二）沖突管理的時機和原則

1.在企業組織的群體間沖突的潛伏期，企業系統將會不斷出現一些微弱的、與沖突有一定聯系的信號。當企業出現一些矛盾激化的征兆時，如何處理這些信號將成為建立積極、高效的組織沖突應急管理機制的關鍵。如果企業管理者停留在現有組織規則和組織文化下的思維慣性中，根據“顫抖手均衡”思想[22]，這些信號將被解釋為企業員工由于意外原因造成的錯誤或干擾，而產生偶然偏離，其是偶然發生的小概率事件。由于現存企業組織體制的認知均衡具有一定的柔性（穩健性），作為群體間組織沖突產生前的征兆，企業員工的小范圍偏離行為并不會改變現存組織體制的穩定性。在這種慣性思維指導下的企業管理者在群體間沖突的潛伏期很難制定有效應對措施，將沖突遏制在萌芽狀態。

建立企業組織沖突管理的應急機制，其預警系統在沖突潛伏期應及時、敏銳地捕捉到企業系統中各種矛盾激化的信號。企業管理者應采取“前向歸納”的思考方式[27]，進行“最大災害狀態分析”，即根據現存組織體制中積累的各種矛盾，通過這些尚處于潛伏期的各種信號，敏感地預見到企業員工將要采取的抵制、敵對、消極、對抗等各種可能態度和行動。據此，企業管理者才能有針對性地制定出有效方案，迅速采取措施對尚處于萌芽狀態的群體間組織沖突進行積極地轉化和引導。

2.在企業群體間組織沖突的升級階段，企業管理者要積極采取有效措施，努力推動沖突向著有利方向轉化。企業管理者要保證信息溝通渠道的暢通有效，盡早地收集到相關的真實信息，尤其是要著重分析那些決定企業員工態度、行為方式的私人信息，以便正確判斷在現有組織體制下能否有效加以解決，由此采取相應的管理措施。

影響群體間組織沖突的升級強度的一個關鍵因素，是企業員工采取新的行動的比例（其決定了可被其他員工觀察到的概率大小）和被成功地進行模仿的概率（即新行動的學習障礙）。因此，在組織沖突處于萌芽階段時，企業員工采取新行動所占的比例較低，沖突行為的擴散速度較慢。此時，如果企業管理者判斷在現有的組織體制下通過積極溝通、明確組織目標等能夠有效化解沖突的危害，其應加大溝通的力度，使群體間沖突在初始階段得到及時的轉化，避免進一步蔓延。但是，如果管理者判斷必須進行一場組織變革才能適應當前面臨的內外挑戰，則需要樹立體現新的組織文化的學習榜樣，鼓勵企業員工改變原來的認知慣性和行為習慣，主動打破原有均衡狀態。

3.企業管理者和不同層級的企業員工在沖突發展過程中，不斷通過模仿、適應、惰性、試錯等相互作用的學習機制，多種可能選擇的組織體制和組織文化相互競爭作用，并最終演化成為各方預期收斂的新的穩定均衡。此時，組織變革順利實施，企業員工的行為向著新的態度、價值觀和行為方式穩定收斂，群體間的組織沖突進入恢復期。

在企業群體間組織沖突的升級階段，企業員工的情緒和行為滲入很強的非理性因素。在進入恢復階段后，其采取的行為方式將具有明顯的滯后效應。企業管理者必須注意到這一現象，一方面應通過民主管理，主動解釋變革的合理性，爭取取得一致的認識，提供培訓機會，幫助企業員工掌握新的體制下所需要的技能，而不能簡單地買斷工齡后實施下崗分流，把負擔推向社會;另一方面，應保持管理措施的穩定性和連續性，向企業員工提供新的穩定、可信的體制預期，讓員工看到變革后的藍圖，盡力減少企業員工由于模仿行為的滯后效應造成的損失，同時保證新建立的組織文化和薪酬系統等組織體制具有鼓勵企業員工采取新的態度、價值觀和行為方式的激勵相容特點，避免舊的行為方式在慣性支配下繼續延續。

六、結論：建立一個積極型沖突的和諧組織

當前世界經濟形勢低迷，中美貿易爭議較大，國內企業經營環境面臨的問題較多，企業群體間組織沖突問題的出現不可避免，也是管理層可以預見的。組織內部的小沖突如果不得以妥善解決與規制，有可能會擴大范圍、愈演愈烈，甚至危害到社會的和諧穩定。進入21世紀以來，國有企業正經歷著艱難、深刻的結構調整和體制轉型過程，下崗職工生活困難，進城就業的農民工在勞動條件、用工制度、勞動時間等勞動權益得不到有效保障;市場化轉型改革過程中出現大量社會資源分配不公現象，勞資矛盾凸現、群體間組織沖突不斷。如何分析社會轉型期企業群體間組織沖突的誘因、升級途徑與管理手段，已經成為當前深化國有企業改革、實現共建共治共享的社會治理的關鍵任務。

本文運用演化博弈方法，系統研究了企業群體間組織沖突的誘因、升級途徑和管理措施。首先，企業群體間組織沖突的誘因是由于企業外部經營環境或企業員工的認知評價等私人信息發生變化，導致企業員工改變原先的行為策略，偏離原來穩定的均衡狀態，而另一方面，因為市場環境、國際國內形勢以及文化教育程度等因素的不確定性，包括管理者在內的組織成員只能限制于本身的經驗條件來做出決策，加之成本等因素的影響，決策者一般會表現出慣例、模仿等行為方式，組織沖突有了發生的可能，而一旦多數成員對特例成員的行為采取模仿，群體間組織沖突就會產生。全球經濟一體化深入發展，互聯網運營模式崛起，信息的傳播速度使得勞動及商品供求雙方的信息不對稱程度逐漸降低，無論管理者抑或是員工的“尋租”行為越來越難以實現，員工對于自身價值的實現愿望逐步提高，如果管理者沒有注意到外部環境和內部認知的變化，仍然按照原有的思維模式進行處置，組織沖突將趨于升級擴大化。因此，在沖突潛伏期，企業中會有微弱的相關信號來提示管理者，管理者需要及時發現組織沖突的苗頭，建立企業組織沖突管理的應急機制，其預警系統在此期間要及時采取一些能夠有效應對組織沖突的管理技術。“向前歸納”的思考方式應該受到管理者的重視，進行“最大災害狀態分析”，有針對性的、因人而異的將沖突進行積極的轉化和引導，對于那些現有制度框架下可解決的沖突，可以進行有效的溝通談判;而另一些本質上是不滿于現有制度構成的矛盾，則必須實施組織變革，最終形成新型且穩定的組織文化與規則。

其次，從沖突產生和升級的模型可以看出，環境和背景變量影響了組織沖突的產生，而沖突雙方的互動關系則對沖突升級產生了更大的影響。隨著其他員工相互模仿學習采取新的對抗行動，原先處于穩定均衡狀態的企業組織規則和組織文化發生危機，造成組織沖突的升級和擴大化。在沖突升級期間，企業管理者要具備能力使沖突向有利方向轉化，如保證信息溝通渠道的有效暢通，以最快的速度收集到與沖突相關的真實信息，對組織解決沖突的可行性以及難易程度做出最快速的判斷，最后做出相應的管理措施或改革相應的制度或組織結構。

最后，沖突的表現形式是多樣的，并非所有的組織沖突都是有害的，某些類型的沖突可以促使組織成員對解決問題的方式產生新思維，有助于提高整個組織的創新性與創造力，所以我們要分清能帶來效益的功能型沖突與帶來損失的失調型沖突。企業管理者需要具備對不同類型沖突的鑒別能力，并積極有效地管理群體間組織沖突，充分發揮組織沖突的積極意義，通過民主管理、直接地進行溝通交流，或者積極推動組織變革，化危為機，將功能失調型沖突及時轉化為有益的功能型沖突，建立一個積極型沖突的和諧組織。

注釋：

① 不同的經濟學家分別將體制（或制度）看作是博弈的參與者、博弈規則和博弈過程中參與者的均衡策略。青木昌彥（Aoki，M.）教授將組織體制看作是各種制度的集合，其中制度作為共有信念的自我維系系統，實質是對博弈均衡的概要表征（信息濃縮）（summary representation）。

② Bethwaite， J.和Tompkinson， P.在利他主義的實驗博弈（ultimatum game）研究中提出了非自利的效用函數（non-selfish utility function）[21]。

③ 根據進化生物學理論，在穩定的環境下，分子水平上的變異對于進化選擇來說通常是中性的或者略為次優的[22]。

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（責任編輯：趙春江）