通信工程施工企業項目成本全生命周期管理模式

張雪琴

摘要：在通信工程施工企業中，工程項目成本是企業成本的最主要的組成部分。項目施工成本管理是通信工程施工企業日常運轉的中心工作。面臨激烈的市場競爭，通信工程施工企業在保障通信工程項目質量、工期、安全控制的同時，合理地利用企業自身的人力、物力、財力，不斷地優化項目成本，有效地進行通信工程項目成本控制，才能不斷提高企業的盈利能力。本文從財務管理的角度對**公司的項目成本管理模式的變遷進行了研究。對**公司之前項目成本管理中存在的問題進行了分析，在此基礎上，對其實施變革的措施與思路進行分析。

關鍵詞：通信工程施工企業;項目成本;全生命周期管理

引言

近年來，伴隨著中國通信業的改革與市場的逐步開放，通信工程建設市場競爭不斷加劇、競爭日趨激烈、招標價格日趨降低、利潤空間日趨縮減，通信工程施工企業面臨嚴峻的挑戰。于是，降低工程施工成本、提高成本管理水平成為通信工程施工企業不得不面臨的嚴峻課題。在確保通信工程項目的質量、工期、安全控制的同時，恰當地利用企業自身的人力、財力和物力，有效地進行通信工程項目成本的控制，從而在項目實施中獲得最大的經濟效益，為企業創造良好的物質發展條件成為每個通信工程施工企業的必然選擇。

一、項目成本管理原模式存在的問題

**公司當前正處于高速發展期，業務量突飛猛進，項目施工范圍遍布全國。之前采用傳統的工程項目管理模式，依靠項目經理的個人管理能力對項目的成本、進度、質量、安全等進行把控，項目成敗與否大都取決于項目經理個人的能力。這種模式存在著極大的管理隱患，在行業利潤空間越來越薄的今天，在公司日益壯大、日益規范的局面下，已經無法適應企業管理的要求。具體來說，這種管理模式存在的問題主要體現在以下三個方面：

（一）缺乏責權利相結合的成本管理體制

在目前**公司施行的項目成本管理體制中，責權利三者并沒有得到較好的結合，當前，公司施行的項目管理內部考核多是由項目經理承包完成的，這一責任制中，項目經理的權責不能達到有效的平衡，部分項目經理的權利遠大于其承擔的風險，在這一背景下，項目的利益大小往往取決于項目經理的個人素養與道德水平，原本應有的成本管理體制卻沒有起到應有的作用。這正是**公司項目成本管理的弊端，項目成本管理精細化不足，重視度不足。項目成本管理的員工與項目利益關系不大，使得員工對項目成本利益漠不關心，不利于項目成本管理的進行。

（二）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

能否按客戶工期的要求完成項目施工是取得項目成功與否的重要考核指標之一。工程項目都有其特定的工期要求，而工期的變化會直接帶來項目成本的根本性改變。**公司項目部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究。這就導致了兩種情況不可避免地出現。有時盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。或者因為強調質量而拖延工期，同樣造成了工程成本的大幅上升。

（三）項目成本管理的基礎工作不扎實

現場項目管理的過程缺失、大量的成本未確認入賬、現場施工人員工時錄入準確性不夠、預算數據審核不嚴等。這些項目管理的基礎數據的偏差或者缺失，對整體項目的成本管理造成了嚴重的影響，同時也導致績效考核數據的重大偏差。

二、項目成本全生命周期變革管理的方向

總體目標是實現從項目立項、項目完工、確認項目收入、項目開票，到項目回款，這一系列環節的層層把控，即項目的全生命周期管理，從而實現公司利潤指標達成和業務現金流及時回籠的目標。具體來說，要達成以下幾個分項目標：

（一）落實各部門項目成本管理職責

從管理層做起，重視項目過程管理，對項目的全生命周期進行分解，做到各司其職，落地有效的層層責任制度。

（二）落地有效的審核程序、完善基礎數據管理

按照項目全過程落實審核流程及職責。包括預算的審核、立項審核、人員編制、人工單價的審核、派工單的審核、各類材料單價和領用程序的審核、過程進度及進度款審核、竣工審核、收入確認審核等，實現項目成本全生命周期受控。

（三）改進費用分配標準

對項目進行動態管控，將過程完工納入參與成本的分攤。

（四）建立過程預警機制

將工期進度與項目成本關聯，實現項目過程管控、過程預警，確保工期的合理優化與成本的有效降低形成良性循環。

三、項目成本全生命周期管理變革的實施

（一）建立和完善工程項目全生命周期預算管理體系

通過梳理各部門項目預算方案，規范各業務部門項目立項預算表。改變過往只在項目開始之前做一次成本概算的“偽”預算管理模式，建立按月度、按項目進度、按分部分項工程完成時間節點的多維度全生命周期預算管理體系。各個環節、各個時點都有預算控制，業務、財務做到項目成本清晰化、項目過程成本管控數據化、實際現場成本支出可控化、項目預算決算準確化。

（二）建立和完善項目成本全生命周期核算體系

根據項目進度，確認工程項目動態管理管理規則：完工進度、收入、開票、回款確認，由各項目部按不同區域、不同業務類型，根據客戶實際情況制定時間節點，由業務部門對時間節點進行合理性審核。

（三）確認項目決算及考核規則

項目完工后，由財務每月出具項目決算分析報告，并引用至月度績效考核，激勵員工，激發潛能，提高員工積極性。

建立和完善各部門、各階段全生命周期分工負責的管理機制：

（1）建立和完善規則與業務結合，業財一體的項目管理原則。

（2）建立和完善工程項目成本管理全生命周期內信息化管理手段。

（1）在全公司范圍內進行培訓和宣貫，確保變革方案的順利實施。

一方面，財務部門牽頭、項目變革小組成員參與，通過視頻培訓、現場培訓等多種形式在全公司范圍內對本次變革的原因、意義、方法、政策、規則、實施要點、注意事項等關鍵要素進行培訓，確保公司的每一個人，尤其是項目管理人員真正理解項目成本全生命周期管理的含義及管理辦法，把變革落到實處。

另一方面，通過各種渠道在公司內部展開宣貫，尤其是在各級管理層進行宣貫。任何一次變革都需要企業的管理層的大力支持，因為變革的本身必然會規范管控，無疑會觸犯一些利益或者給看似隨意的工作帶來“麻煩”，這就需要自上而下思想的高度統一以及通過組織的形式來對變革方案的執行提供保障，這樣才能確保項目全生命周期管理的切實落地執行。

（四）項目成本全生命周期管理變革實施過程中遇到的問題和解決辦法

在推行項目成本全生命周期管理變革的工作過程中，也發現了一些問題。主要表現在以下兩個方面：

（1）變革方案只是對過程管控的流程、原則和規則給予了規定，但未針對各業務部門的低利潤、虧損、未及時收款類項目給出針對性的處理意見和解決方案。針對此類問題，項目變革小組組織專業人員專門針對項目成本測算的依據、材料及人工測算的適用標準以及成本盈虧點、應收賬款管理等專項問題進行商討，并討論出初步方案，落地實施。

（2）項目變革管理小組中，各級成員只能在前期進行方案設計以及工作的上傳下達，不能滿足項目全生命周期管理的全部工作需求。項目的全生命周期管理需要公司各級組織通力協作，落實層層監管，制定針對性方案，以實現項目短周期、高利潤、快回款的目標。因為項目變革管理小組中，業務部門的成員尤其是項目經理分散在全國各地，主要是由業務的歸口管理部門代表。這就出現了與一線有脫節的現象。針對此問題，對項目變革管理小組的運作機制進行調整，這個小組不僅僅是在制定方案時存在，而將作為一個長期組織發揮職能，建立項目小組成員的聯動機制，圍繞主題落實責任，確保實現年度各項經營目標，發揮積極推動協同作用，也充分符合公司對于業財融合的管理要求。

四、項目成本全生命周期管理變革取得成效

（一）通過基于項目成本管控的變革，從兩個方面上在很大程度上改善了公司的項目管理體系

1.從思想理念上，扭轉了之前對項目的粗放式管理理念。開始形成工程項目事前預控、事中控制、事后總控的全過程管控理念。

（2）從管理方法上，改變了以前埋頭做項目、重技術輕管理的做事方法。各級管理人員開始學會把成本、工期、安全、質量作為一個統一的整體來系統考慮項目的全生命周期，統籌規劃，從項目部內部挖掘潛力，通過包括成本管理在內的各種管理手段和方法，不斷降低項目成本、提升項目整體完成質量，從而達成公司經營的目標要求。

（二）變革方案為公司管理決策提供了有力的支撐

（1）從方案設計和實施的過程以及實施后的數據對比中，實施項目成本全生命周期管理之后，在項目預算管理上取得了長足的進步，這種進步尤其體現在預算的偏差率的提升，而這無疑將使得公司在招投標的競爭中具有極大的優勢，更好的幫助公司進行項目決策。

（2）過程管控、動態管理的實現，也使得公司在對于項目過程中的決策有了參考的依據和標準。通過全生命周期的成本管理，更好地調節工期與進度管理，實現成本、進度、質量、安全的全盤平衡決策。

（三）變革方案極大地提升了公司績效管理的水平

（1）公司整體績效水平得到了極大的提升。從這兩年的對比數據不難看出，公司整體項目管理的毛利率大幅提升，整體績效不斷改善。

（2）個人績效評價更加科學準確。過程數據的準確化完整化、成本確認的精確化、為個人的績效考核提供了嚴密準確的數據依據，整個績效評價體系更加科學，更加準確。而這也將在很大程度上幫助管理人員尤其是項目管理人員的自我績效提升，最終促進公司整體績效水平不斷提升。

結語

總而言之，項目成本管理應該隨著項目進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，也不能時緊時松，要使得項目成本始終處于有效的控制之下，成本管理過程要貫穿項目實施的全生命周期。只有做到項目成本的全員控制及全生命周期管理，才能確保通信工程施工企業的項目管理得到整體的提升，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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