企業發展戰略的實踐與思考

沈永東

摘 要：對標市場和行業先進，結合自身的優勢及短板，深化企業改革，逐步構建核心競爭力。通過專業化和市場化的建設，聚焦核心主業，進一步拓展內外部市場化轉型;持續提質增效，努力實現企業高質量發展。

關鍵詞：施工企業? 發展戰略? 核心競爭力? 市場化? 專業化? 提質增效

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）10（a）--04

1 概況

某市政施工企業（以下簡稱“公司”或“L公司”）是國內上市公司（以下簡稱“母公司”或“S公司”）旗下的大型施工企業，公司由5家單位于2011年8月整合重組而成。重組整合前的單位都是相對傳統的國有施工企業，都是原市政工程管理局在1996年前后政企分開后的競爭類國企，缺乏核心技術能力，市場化程度不足，主業不突出，效益水平較低。2015年公司根據母公司整體上市及相關工作要求，以現代企業制度為重點，以提升效率和效益為改革發展的主攻方向，向效益優先高質量發展轉型。

2 行業發展趨勢和競爭環境分析

2.1 建筑業發展趨勢

中國建筑企業面臨勞動力成本上升、利潤下降等一系列問題，建筑業轉型升級步伐加快。基于建筑企業新資質的發布，中國建筑業將不斷進行結構調整，提升行業競爭力。作為我國建筑市場準入門檻的首要條件，建筑企業資質歷來是企業關注的焦點。在市場化環境下，未來建筑企業必須具有核心競爭力的品牌，把握政策張弛中的發展機遇，專注于細分領域。

2.2 企業資源與能力分析（SWOT分析）

“十三五”期間宏觀環境整體利好，市場容量提升空間大，潛在發展機會不斷增加，但同時競爭對手在各個業務板塊的發展也很迅速。

（1）機遇。“十三五”期間，宏觀環境對公司發展有利，建筑業投資體制和行業政策利好。

（2）威脅。公司“十三五”將面臨市內已建立市場的威脅與市外未成熟市場的挑戰。

（3）優勢。公司的優勢主要來自于資金、資質與市場優勢。

（4）劣勢。公司重組之初缺乏戰略導向，“十二五”戰略目標未實現。

2.3 企業現有業務發展環境分析

“十三五”規劃匯總，建筑業市場競爭激烈，領先企業已開始全國布局，并大力開拓市場，公司將面臨重大挑戰（見圖1）。從市場競爭格局來看，大部分板塊行業集中度較高，大型央企存在明顯的壟斷優勢。在大跨徑橋梁中，央企占據了市場近60%的市場份額，在道路板塊也占30%以上份額，其他市場份額被地方國企及民營企業占據并形成區域壁壘。

公司在計劃經濟時代作為老牌的道路和橋梁施工企業，雖然具備一定的本地品牌效應，但與領先企業相比，缺少異地區域的開拓，且尚未建立完整的大跨徑橋梁全生命周期的管理模式，在橋梁投資、設計、材料、施工、運營及維護等方面都缺乏數字化的綜合服務管理能力。從核心競爭力角度出發，大型央企、地方性國企通過項目研發不斷提升集成自身的核心競爭力。如中交一公局具有從前期規劃到后期運營養護全產業鏈的集成優勢;山東路橋項目管理能力突出，具有公路行業內第一的凈利潤率（5.1%）;浙江省交工以PPP及EPC模式獲取省外訂單。公司主營上海市內項目，在上海市內具有一定的市場優勢，但在異地市場進入上存在區域及技術壁壘。在研發投入及核心技術方面，公司在市場競爭中沒有明顯優勢。以黑色瀝青板塊為例，寶利國際2015年度研發投入5084萬，擁有28項專利工法;國創2015年度研發投入1973萬，擁有22項專利工法;寶盈集團與韓國SK成立合資公司，引進特種瀝青生產技術;而公司“十二五”期間年研發純投入不足400萬，較少專利工法。

3 “十三五”發展戰略目標和策略

3.1 發展定位及目標

3.1.1 戰略定位

總體的戰略定位包含兩個原則，即做實產業和做強業務。在戰略定位的前提下對標市場，繼續深化企業改革，構建核心競爭力，提質增效，轉型升級。公司的戰略目標是遠期發展成為國內一流的交通基礎設施綜合服務商。公司在“十三五”期間，戰略定位為以市場化及專業化為抓手，以橋梁為引領，大力發展道路和橋梁主業，提升綜合服務能力，實現規模效益“雙提升”！

3.1.2 戰略發展目標

根據戰略規劃，“十三五”期間，合同簽約額目標設為“中性值”和“挑戰值”兩種情形，中性目標為110億，挑戰目標為130億，詳見圖2。

3.2 發展策略及措施

3.2.1 協同發展與區域擴張策略

公司首先依托母公司整合的關鍵能力包括系統平臺、核心技術、輔助技術、成本優勢、技術支持和服務水平等方面，以及與平級兄弟單位之間的業務聯動，構建有效的協同機制。

3.2.2 職能管理提升與保障措施

職能管理重點提升的方向，一是加大母公司的投資帶動，實現業務協同;二是優化管控體系，強化公司的戰略規劃和控制功能，優化設計、規范健全內部管控模式，強化公司的財務控制功能，健全內部的干部選拔制度;三是完善市場營銷體系，制定營銷戰略規劃，加強市場信息收集及分析，完善投標管理體系，優化營銷人員隊伍，樹立品牌經營理念。

基于職能管理提升的方向，首先要優化企業技術創新體系;其次要加強考核激勵，獎懲分明，拉開差距，并加大人力資源開發與管理;再次要完善企業文化建設，包括企業文化的內涵、物質文化、行為文化的建設等;最后要推動企業信息化的建設，統籌規劃，并與管理流程相結合。

4 發展戰略實踐和成效分析

“十三五”期間，公司以總體發展愿景和核心理念來指引戰略的有效實施，緊緊圍繞戰略定位，確保戰略目標的有效落地。

4.1 加快完成了“三大轉變”

“十三五”期間，企業在文化、績效管理及員工激勵三個方面實現了快速轉變。建立符合上市公司要求的統一的形象體系和文化體系，全面啟動三年行動計劃，提煉路橋核心價值理念，規范和提升企業管理水平。進一步加強績效考核工作，優化了薪酬體系，設立了四大序列的員工發展職業通道，為能力強、績效好、綜合素質優的員工提供更大更好的平臺。

4.2 努力實現了“五大突破”

（1）核心競爭力。為了更好地構建企業的核心競爭力，企業大力發展路橋工程綜合服務能力，包括總承包、專業施工及應急搶險等，公司承接了跨越黃浦江的昆陽路大橋，目前是上海市橋梁應急搶險工程的主體單位，承擔了2016年上海“5·23”中環高架橋梁事故等一系列應急搶修任務。

（2）盈利模式。一方面，企業加快由“廣種薄收”向“精耕細作”“有效規模”轉變。另一方面，公司加快由“勞動密集”向“裝備精良”轉變。

（3）科研技術。公司堅持科技創新，持續加大科技投入，于2017年通過上海市和國家高新企業評定，同年升級為市政公用工程施工總承包特級資質，同步取得市政行業設計甲級資質。

（4）異地開拓。進一步走向全國市場，借助長三角一體化國家戰略，在江浙等地不斷承接項目，將市場經營業務很好地輻射到長三角、珠三角和中原地區。

（5）數字化創新。發展多維度的BIM應用，由單機版拓展到三維掃描，再到建立企業級信息平臺，實現了項目與場站建設的精細化管理。

4.3 核心管理能力

4.3.1 人力資源管理

進一步優化人力資源結構，企業重組之初有員工2637人，在“十三五”期間實現了良好的結構優化目標，在員工隊伍總量降到1500人左右的情況下，實現了更高的營收和利潤。年齡結構控制相對平穩，學歷結構不斷優化，本科學歷占比54.5%，職稱結構也進一步提升，尤其是高級職稱占比從2016年末的5.7%提升至2019年末的8.6%，見表1。

4.3.2 財務管理

公司對資金管理制度、應收賬款預警處置辦法、稅務管理辦法進行了修訂;在總結歷年全面預算編制、分析、考核等方面的管理流程和做法的基礎上，制定和發布了全面預算管理辦法;對基礎的財務管理制度，如費用報銷和借款、內部資金收繳、財務人員輪崗等制度作了全面完善。

4.3.3 物資、供應鏈管理

根據企業發展戰略規劃并結合市場近年來發展的趨勢，結合資產實際狀況，按“自用、出租、置換、升級改造、回購、報廢”等不同方式盤活存量。

4.3.4 營銷管理

完善市場營銷體系，從領導層到區域市場經營管理力量以及依托項目進行二次經營的管理效益，經營管理架構已突顯層次經營的特點，并在區域市場項目跟蹤上取得了一定的成效。

4.3.5 研發管理

加強研發隊伍建設，提升研發人員的綜合素質;獲批國家科技部項目2項、上海市科委項目7項、上海市經信委項目1項，獲得上海市科技進步獎3項、各類學會和組織的科技獎數十項，實現了企業的數字化轉型。公司積極推進創新轉型升級，在2017年通過上海市和國家高新技術企業審核認證。

4.4 組織架構、管控體系進一步優化

4.4.1 取得總承包特級資質

公司對標行業先進，持續加強基礎管理，于2017年升級為市政公用工程施工總承包特級資質，并取得市政行業設計甲級資質，達到了國內行業最高資質等級。

4.4.2 組織機構調整優化

依據母公司區域市場的總體布局以及公司“十三五”戰略規劃，隨著長三角一體化進程的加快，及時調整組織架構，有效整合公司人力資源，優化項目管理資源的配置。

4.5 項目經理職業化推進

將項目經理職業化作為企業發展的根本制度。隨著公司職業化工作的持續推進和項目經理團隊對于職業化工作認同度的提高，目前已基本實現項目經理簽約全覆蓋，項目經理職業化工作已實現常態化。

4.6 戰略規劃目標完成情況

根據戰略發展規劃，“十三五”期間，公司合同簽約額目標設為“中性值”和“挑戰值”兩種情形，中性目標為110億，挑戰目標為130億。2019年已完成挑戰值，2020年有望實現更大突破，如表2所示。

根據本戰略規劃，“十三五”期間，施工產值中性目標85億元，挑戰目標達到100億元。2019年完成中性值，2020年有望完成挑戰值，如表3所示。

公司凈利潤目標：凈利潤率1%，中性值8000萬元，挑戰值1億元。2019年已完成挑戰值，2020年有望實現更大突破，如表4所示。

目標凈資產收益率與母公司持平，目標為9.1%。2016—2019實際凈資產收益率分別為9.07%，10.55%，10.24%，10.9%。

公司的主營業務板塊特征逐步明顯，道路和橋梁項目占營收總額的比重逐年提高，從重組之初的30%左右，到2019年已增長至64%。如圖3所示。

4.7 企業格局優化

在2011年公司重組之初，企業基礎管理相對較差，底子相對較弱，總體冗員較多，人均效能與行業先進比較差距較大。通過“十三五”戰略規劃對企業的深化改革，公司的各項人均指標上升明顯，效率和效益得到提升。人均指標詳見表5。

2019年度人均營業收入為2014年度的392%，人均利潤為2014年度的336%（見圖4），人均總資產為2014年度的401%，人均凈資產為2014年度的254%（見圖5）。2014年至今，人均工資總額每年基本保持12%以上的增長，員工收入穩步持續提升，2019年人均員工收入為2013年人均員工收入的227%，上海市建筑施工行業綜合實力排名上升至第9名，員工滿意度顯著提高（見圖6）。

5 結語

（1）圍繞企業高質量發展目標，依托母公司整合的關鍵能力和產業鏈優勢，構建有效的協同發展機制，結合母公司產業鏈調整，剝離了公路養護收費業務，圍繞道路和橋梁工程核心主業，強化公司的戰略規劃和控制功能，規范優化內部管控模式，實現初步轉型發展。（2）作為國有中型建筑施工企業，處于充分競爭的市場環境，堅持專業化發展道路，聚焦道路和橋梁工程核心業務，優化企業技術創新體系，提升核心競爭能力，持續提供優質產品和一流服務，發揮好專業優勢，增強客戶黏性，提高客戶滿意度，道路和橋梁核心業務占比由30%提高到60%，實現良性滾動發展的局面。（3）積極推進市場化機制建設，以提升效率和效益為改革發展的主要內容，精簡機構，改善管理，加強考核激勵，在工程承包業務堅持項目經理職業化，充分調動干部員工積極性，在員工規模縮減40%的基礎上實現了綜合指標的穩步增長，人均效能得到大幅提升。

參考文獻

上海市人民政府.上海市國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要[R].2016.

“S公司”2016—2025年中長期戰略規劃[R].

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