基于阿米巴經營模式的成本管控實踐

張瑩 曹健

摘 要：在新常態背景下，伴隨著軍工科研單位內、外部環境的變化，傳統的成本管控方法已難以滿足激烈市場競爭的需求，如何向成本要效益已成為軍工科研單位的一大難題。阿米巴經營模式是目前較受歡迎的經營模式之一，其科學的核算方法和成本控制理念為企業的成本管控提供了新的思路和方法。本文從阿米巴經營模式的核心內容入手，探討了阿米巴經營模式在軍工科研單位成本管控中的實踐路徑，以期為提升軍工科研單位成本管控能力提供借鑒和參考。

關鍵詞：阿米巴經營模式;成本管控;軍工科研單位

近年來，隨著市場競爭的日益加劇，軍工科研單位產品的毛利率不斷呈下降趨勢，同時受到軍方審價模式變更的影響，軍工科研單位的利潤日趨削減，其利潤已經薄的像“刀片”，在內部環境和外部環境的雙重壓力下，軍工科研單位紛紛在思考和嘗試引入新的成本管控理念和方法，提升成本管控能力。阿米巴經營模式是目前較受歡迎的管理模式之一，其科學的核算方法和成本控制理念為企業的成本管控提供了新的思路和方法，其在日本多家企業廣為實踐并獲得了較大成功，國內眾多企業也紛紛引入該經營管理理念并通過積極落地取得了較為滿意的效果。鑒于此，軍工科研單位可探究引入阿米巴經營模式并在成本管控中進行實踐，進一步提升軍工科研單位的成本管控能力，向成本管控尋求效益。

一、阿米巴經營模式簡介

阿米巴經營模式是由日本的稻盛和夫先生創立的一種經營管理模式，其最大的特點就是實行精細化管理，將整個公司劃分成一個個獨立的阿米巴組織，每個阿米巴獨立經營管理，獨立核算收入、成本和費用，獨立開展考核評價，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集研發、生產、管理、經營于一體，自負盈虧，企業整體的盈利水平取決于單個阿米巴的盈利水平。阿米巴組織的劃分需符合以下三個條件：一是細分的阿米巴需能夠獨立核算，需有明確的收入和明確的成本費用支出;二是每一個被細分后的阿米巴必須是能夠獨立完成一項業務的單位;三是阿米巴劃分需服務于整個公司的戰略規劃。此外，阿米巴組織的劃分也不是一成不變的，企業身處的環境時刻都在變化，經營者必須依據內外部環境的變化將阿米巴組織調整到最優狀態。

二、阿米巴經營模式在軍工科研單位成本管控中的實踐

（一）劃分阿米巴單元

改變現有的管理會計中利潤中心的劃分思想，從價值創造的源頭出發，按對利潤的貢獻進行組織劃分，將研發部門、生產制造部門、試驗測試部門由“成本中心”變更為“利潤中心”。

根據軍工科研單位的特點，以項目為主體再細分各利潤中心，各項目阿米巴間實行獨立核算，自負盈虧，形成更細一層的利潤中心。

（二）梳理項目阿米巴業務流程

根據阿米巴經營模式管控理念，價值鏈的結構決定了成本的結構。軍工科研單位進行成本管控必須先梳理各項目阿米巴的業務流程，只有將各項目阿米巴的業務流程清晰化、具體化，才能發現需要控制的環節，明晰價值鏈上的非增值環節，分析降低成本的可行性，從而達到精細化成本管控的目的。就軍工科研單位而言，若以項目劃分各阿米巴單元，各項目阿米巴成本的關鍵管控環節可從研發設計、物資采購、工時管理、資產管理、人力資源配置這幾方面著手。

（三）關鍵環節的成本管控措施

1、研發設計

軍工科研單位約85%的成本費用是由研發設計階段所決定的，因此，做好研發設計階段的成本管控對整個項目全壽命周期來說至關重要。（1）建立元器件優選庫，推進軟硬件CBB模型庫搭建，建立軟硬件CBB標準成本，并在各項目阿米巴中試點推進;（2）加強需求分析，強化設計成本理念，考慮技術與經濟結合，做好價值工程分析，減少需求不確定導致的反復設計;（3）強化“六性”設計及限價設計理念，盡可能采用成熟的技術和工藝，采購通用、系列、組合化模塊、器件;（4）去除或減少功能冗余，給研發設計人員灌輸成本意識，若存在超出技術協議要求的功能，需經評審且經各項目阿米巴長確認后方可實施。

2、物資采購

軍工科研單位物資采購環節的成本管控也至關重要。（1）選取量大、價格高的典型器件，梳理形成三年基準價格庫、價格生成機制與供應商淘汰機制;（2）進行元器件采購品種壓縮，對于功能相近的元器件，將采購品種進行壓縮以降低采購成本;（3）由財務人員介入合同談判，對合同談判中涉及的稅費及價格組成進行把關;（4）明確生產計劃輸入時機，以毛需求為基準進行均衡采購，提高齊套率，提高效率;（5）對于數量大、價值高的物料，根據其年使用量，按照年度需求數量進行集中訂貨。

3、工時管理

目前軍工科研單位在工時管理方面存在著項目工時數據可信度不高、工時填報率較低、項目工時系統推進較為緩慢等問題，若以項目阿米巴劃分利潤中心，則需大力加強項目工時管理。（1）由“點”覆蓋“面”，從部門績效考核、項目工時估算、團隊人工成本測算、信息化建設這些分散的業務到建立起以項目工時為依據的項目成本核算機制;（2）持續優化項目工時系統，完成現有各個項目管理系統（項目管理、績效管理、預算管理）之間的無縫對接;（3）調整項目工時數據來源，基于項目本身盈利與否，在項目成立初期，即對項目的任務性質、人員規模、項目收益等進行評估（4）推進項目工時數據在項目計劃分解、概預算、人工成本核算、工時審價及增量績效考核中的應用。

4、資產管理

軍工科研單位資產規模都較為龐大，但同時也存在大量閑置資產，導致資產周轉率較低，進而影響成本管控的效率。（1）提升閑置資產復用率，更新固定資產申購流程，建立閑置資產共享模塊，從申購環節和閑置資產借用環節滿足員工資產使用需求，提升閑置資產利用率;（2）及時對閑置廢舊資產進行處置，提升資產使用效率;（3）建立“合同——資產管理系統——財務報銷”的閉環式管理，增強資產管理過程中數據一致性能力，同時建立固定資產與合同的對應關系，強化資產可追溯管理能力;（4）構建資產盤點工作模塊，實現員工自主盤點，對資產位置、狀態進行動態統計和管理，提高資產盤點效率。

5、人力資源配置

阿米巴經營模式強調“以人為本”，每位員工都是成本管控的主角，因此，成本管控需要全體員工的參與。在軍工科研單位成本管控過程中，應定期對員工組織成本管控相關培訓，各項目阿米巴長要向員工灌輸開源節流的思想，加強與員工的溝通、交流和引導，讓每一個員工都認識到，每個人的行為都會直接或間接地影響到成本費用，從而增強員工成本管控的意識。同時，應建立一套適應企業和員工發展的考核激勵機制，員工更多地是關心自身的收入和發展，只有通過考核和激勵，才能有效地激發員工的主觀能動性。因此，對軍工科研單位來說，應通過建立一套完善的成本管控考核和激勵機制來積極引導每位員工主動參與成本管控，調動每位員工的積極性。

三、結語

阿米巴經營模式通過獨立核算的阿米巴組織及精細化管理模式，激發全員主動參與成本管控的積極性，滲透成本管控的各個環節，從而實現全員、全方位、全過程的企業成本管控。鑒于此，本文結合軍工科研單位的行業特征，提出了以項目為主體劃分各利潤中心，從研發設計等五個方面探討了基于阿米巴經營模式的軍工科研單位成本管控實施路徑，以期為新時代下的軍工科研單位提升成本管控能力提供參考和借鑒，幫助軍工科研單位建立符合其發展戰略目標的經營管理模式和成本管控體系，從而實現精細化成本管控。

參考文獻：

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