制造企業服務化：動因、障礙及實施策略

李松慶

（廣東工業大學 管理學院，廣東 廣州510520）

一、導言

目前， 服務在世界經濟中扮演極其重要的角色。 《世界貿易報告（2014）》估算，生產創造的價值僅占價值鏈整體價值的1/3， 而服務創造的價值占比高達2/3，提出“制造業服務化是企業實現價值鏈提升的關鍵”。 制造業服務化不僅提高了制造企業的價值鏈參與程度，還改善了制造企業在價值鏈中的分工地位①。 它是企業價值鏈重構和競爭優勢重塑的過程，是制造業由“紅海”領域向“藍海”領域邁進的重要方式。 由此，國內外制造企業掀起“制造業服務化”的熱潮，紛紛向服務化轉型以提升企業競爭力。

制造企業服務化就是制造企業生產經營各環節服務要素所占比例不斷提升、逐步轉變為以服務為中心的過程。 基于此，國內學者提出了“制造業服務化”（劉繼國等，2006； 周大鵬，2010）、“制造業服務增強”（藺雷、吳貴生，2007）、“服務型制造”（孫林巖等，2007）等概念。

二、制造企業服務化的動因

制造企業服務化是國內外制造企業轉型發展、實現價值鏈攀升、 增強產業國際控制力的重要手段，也是緩解制造企業面臨的資源、環境、經濟約束的突破口。 具體分析，制造企業服務化的動因主要是以下幾方面：

（一）滿足顧客需求的變化

顧客需求在很大程度上驅動著制造業服務化。隨著市場上絕大多數商品供過于求，顧客的個性化、小批量、 交貨的短周期和敏捷性等服務要求顯著提高。 制造企業主要通過生產和交付純粹產品的傳統服務方式已難以滿足消費者需要。 大多數制造企業努力向全方位服務提供商轉型， 目的就是為了通過給消費者創造更多價值而吸引、留住客戶。 Mathieu指出，服務能誘導顧客重復購買，并通過強化與顧客的接觸機會， 使企業以最佳方式提供顧客所需產品和服務②。同時，服務化使企業和顧客利益休戚相關，雙方共擔風險，有助于滿足顧客分散經營風險、減少不可預測性支出的服務需求。 例如飛機引擎制造商勞斯萊斯出售引擎的功能， 為客戶提供產品的計時包修合同（power by the hour）就是一例。

（二）獲取差異化競爭優勢

傳統意義上的高質量、規模經濟等產品生產制造環節這一傳統競爭優勢，在目前環境下很難成為阻擋競爭者的壁壘③。 而通過差異化和難以被模仿的服務形成相對于競爭對手的進入障礙，成為制造企業獲取潛在競爭優勢的有效戰略工具和持續來源。 服務化有助于形成差異化和進入障礙，增強企業競爭優勢。 圍繞消費需求且有一定深度和范圍的服務活動會產生優勢：制造企業通過特定的產品和服務組合在市場上增加差異化，可以獲取差異化競爭優勢，形成對競爭對手而言難以進入的障礙④。 因此，制造企業主要通過為消費者提供多功能、系列化的完善服務，而不是僅僅通過產品獲取優勢。 同時，服務化有助于企業大量掌握消費者使用和需求信息，幫助企業在產品設計、服務流程等方面跟隨市場變化而迅速調整、不斷完善，從而加快產品創新和更新換代，進一步增強企業競爭優勢。

（三）增加經濟效益

制造業服務化的根本目的是實現價值增值和利潤增長。 服務與物品結合可以通過增加產品銷售額來增加收益。 服務不僅能增加收益，還有助于提高股東價值⑤。 而且，服務通常比產品有更高利潤，其收益來源更穩定，在工業品領域尤其如此。 隨著現代生產和管理技術的進步， 世界生產力突飛猛進，生產效率爆炸式提高，全球制造業提前進入相對過剩時代，絕大多數商品市場出現買方市場。 商品需求增長放緩、逐漸飽和，制造企業競爭加劇、利潤下滑， 生產制造尤其是低端制造進入微利時代，出現“商品創造價值的能力下降，服務創造價值的能力上升”的現象。 總之，面對全球價值鏈中的價值從制造向服務轉移的價值鏈變遷，制造企業應將物品銷售看作向未來消費者提供服務的一種途徑，從而為企業的價值增值、利潤增長打開空間。 未來制造企業將在產業下游獲取更多的利潤，而非停留在產品本身。 對于產品需要安裝的制造企業，某些情況下服務收入將是新產品銷售的1—2 倍⑥，企業通過維修和安裝等可獲得10%以上的利潤⑦。

（四）改善環境績效

國內外對資源環境問題的重視和相關環保法律法規的完善，推動著制造企業服務化戰略，以改進企業產品的環境性能。 制造行業通過提供集約化服務，減少生產流程和原材料的使用，從而達到優化環境的目的。 因為，在很多情況下服務化戰略不改變物品所有權，這有助于促進企業在產品生產制造上下功夫， 從而有利于轉變傳統的消耗資源、污染環境的經濟發展模式⑦。 總之，服務化可以降低資源消耗與環境污染，降低產品生命周期各階段對環境的不利影響，改進企業產品環境性能，給企業帶來環境收益。

（五）拓寬價值網絡

工業經濟時代遵循的是商品主導邏輯，關注的是商品交換價值，產品銷售由企業生產推動，服務被看作產品銷售的附屬或補充。 在這種邏輯下，產品價值只能由企業創造后分配給消費者，消費者負責接收、消費、毀滅產品價值，消費者處于被動接受的層次。 因此，在商品主導邏輯下，企業是價值創造者，顧客是價值使用者⑧，如圖1 所示。

圖1 商品主導邏輯下的價值創造

圖2 服務主導邏輯下的價值創造

從圖2 可以看出，在這種邏輯下，服務是交換的根本基礎，為服務交換而生產的物品只是一種未實現價值。 企業只有做好顧客服務，幫助顧客正確使用物品并發揮出物品效用時，物品使用價值才能實現， 企業提出的價值主張和創造的價值才能實現。 這一切都需要在企業與顧客及合作伙伴的互動中才能實現，而企業發揮的角色就是服務。 企業通過提供各種各樣的服務，與供應商、商業伙伴、同盟者、 顧客等不同的經濟主體形成一個價值創造網絡，即服務生態系統，共同創造價值。 因此，制造企業服務化適應了服務主導邏輯思想，拓寬了企業價值創造網絡，是服務經濟時代的企業發展理念。

三、制造企業服務化的障礙

雖然制造企業向服務化轉變是必然趨勢，但現實中實施服務化面臨一些障礙和挑戰，使制造企業的服務化轉型比較困難和緩慢，甚至出現很多服務化轉型失敗的情況。 具體剖析，企業實施服務化可能面臨的障礙或挑戰如下：

（一）“服務化困境”

推動服務化的重要原因是通過產品服務系統獲得穩定的、高邊際利潤的收入。 然而，服務化并非制造企業的靈丹妙藥，通過服務增加利潤的難度遠超預期。 雖然服務化長遠看可實現利潤增長，但初期由于投入較大反而有可能減少利潤。 因此，形成“服務化困境”。

（二）服務化成本高

一是在經濟發展演進過程中，制造業先于服務業發展，經濟體系中制度安排、基礎設施等大部分是基于制造業特點和需求建立的。 因此，制造業在服務化過程中，可能會由于服務化提供成本較高而喪失競爭力。 二是服務的無形性、異質性、產銷同時性、不可儲存性等特征，導致企業服務成本居高不下。 三是服務的無形性、異質性等特征，也帶來服務業與制造業的作業流程和技術的差異，導致服務業勞動生產率一般低于制造部門，服務業存在“成本病”。 但這并不是企業對服務控制成本不力，也不是對服務管理不善所致，而是由于服務業與制造業在勞動生產率上的差異。 盡管有學者認為，信息技術的應用終結了服務業成本病，但是服務業和制造業的勞動生產率確實存在較大差異。 四是實施服務化戰略要變革原有的組織結構，這會耗費大量的管理時間和財務資源⑨。 五是企業擴大服務產出，將會面對原有的服務供應商的競爭，如果服務成本長期高于服務收益，必然給服務化帶來阻力。

（三）組織文化和變革沖突

服務導向價值觀強調提供服務，認為一切交換都是服務交換， 產品不過是企業提供服務的載體。兩種不同規范和價值觀之間的潛在沖突被看作是主流文化與反主流文化的沖突，在一定程度上影響企業服務化實施。 如何管理兩種文化沖突，是制造企業管理者面對的巨大挑戰， 從而帶來變革風險。服務化變革風險的產生原因，一是由于服務業和制造業的產品屬性不同，制造企業在服務化過程中只有克服困難和挑戰才能成功實現服務化轉型。 二是實施服務化戰略帶來的組織結構和工作流程變革。如果這些變革對企業內部一些部門和員工的權威、職責、專有技術以及資源、利益造成威脅，或者改變他們早已習慣的舊工作流程，而學習接受新工作又比較困難，這些部門或員工很可能會反對、抵制企業的服務化轉型。

（四）價值鏈各環節的利益沖突

這主要表現在：一是制造企業服務化通常降低了物品銷售數量，導致價值鏈上主要靠銷售產品獲取利潤的代理、批發、零售等環節的利益可能受損。二是客戶不接受服務化產品。 制造企業服務化時，會更多地考慮以租賃方式出售物品功能，而不是實際出售物品自身。 然而，市場上有些客戶愿意租賃物品， 有些客戶不愿意接受服務化的租賃物品，而是仍然愿意購買物品，由此導致利益沖突。 三是政府部門的采購法規也是愿意采購新產品而不是再制造產品。

四、制造企業服務化的實施策略

盡管制造企業服務化存在著“服務悖論”“服務化困境”， 但服務化是制造業發展的必然趨勢和制造業轉型升級的重要途徑。

（一）圍繞企業自身產品、業務開展服務化

服務創新將為企業帶來大量新增價值，顯著提高制造企業價值創造能力，極大地影響或改變企業盈利模式，從而推動企業服務化轉型⑩，這是推動制造業服務化的強大動力。 但是，我國現階段制造企業經營活動向服務領域延伸，不宜完全轉變為以服務業為目標的多元化經營。 例如，從事利潤高、相關性卻比較弱的房地產開發商，雖然在房地產上賺得了利潤，但對于企業其他生產經營的競爭力提升幾乎沒有影響，生產經營仍然是艱難度日，甚至由于服務化占用資源過多而出現困難和虧損。 所以，服務化內容很多，但一個制造企業并不需要也不可能提供所有服務業務，而是要圍繞自身產品和現有業務，集中一些領域，進行重點突破。

（二）圍繞服務化進行制度、設施、人員等變革

不論宏觀還是微觀， 在經濟發展演進過程中，制造業都是先于服務業發展，經濟體系中的制度安排、基礎設施等大部分是基于制造業特點和需求建立的。 在推進制造業服務化過程中，宏觀上，各級政府要修訂原來政策中財政、稅收、融資、土地審批、高新技術認定等方面阻礙服務業發展的部分，在產業規劃和政策上向服務業發展傾斜，設立制造業服務化發展基金或專項財政補貼， 鼓勵和支持其發展。 在微觀上，要使制造企業改變傳統觀念，從商品主導邏輯轉向服務主導邏輯， 培育現代服務文化，樹立“服務不是附屬品，是創造價值的活動，是新的競爭手段”的重要認識?。 研究發現，服務化與企業提升員工技術結構保持穩定的正向關聯。 因此，業務流程和組織結構革新、服務技術隊伍壯大、服務能力和水平提高也是企業服務化的一個重要內容。

（三）堅持推進、持續改善服務

對企業而言，要獲得服務化帶來的收益，就要持之以恒。 研究產業進化理論的學者Agarwal 等認為，制造產業發展存在一個重要“拐點”，只有產業發展越過這個拐點之后，企業才能獲得競爭上的戰略資源優勢?。 同樣，制造企業服務化發展過程也存在“拐點”。 在服務化初期，尤其是選擇的服務化方向與企業現有產品或業務關系不太緊密時，企業在服務認知、技術準備、人員配備、設施配套、服務流程等方面都可能存在不足， 導致服務決策有偏差、服務流程不合理、服務水平比較低、服務成本比較高、服務需求不滿足，最終導致服務利潤彌補不了服務成本，難以實現服務化的預期效果。 但隨著服務化推進， 經過一段時間的服務化堅持和磨合，企業對服務化項目認知加深， 服務人員技術水平提高，服務流程得到優化，服務設施設備完善，相關服務運作開始慢慢成熟，服務化效率提高、效益開始顯現，從而使拐點到來。

（四）合理協調價值鏈各環節關系，建立服務生態系統

實現價值創造是制造業服務化的根本。 服務主導邏輯認為，包括顧客、制造企業及其合作伙伴在內，價值鏈上所有參與方都是價值創造主體。 他們通過直接或間接關系形成一個價值共同創造網絡，在他們之間的服務交換和資源整合的動態過程中共同創造價值。 而且，現代網絡信息技術的發展，使社會互動突破了時間和空間限制， 促進了企業、顧客相互之間高效便捷的互動。 而互動是企業價值共創的重要方式， 這為產品和服務融合提供了契機，為企業之間圍繞顧客需求形成價值共創網絡、開展價值共創活動、實現共創價值奠定了基礎。 隨著顧客需求、科學技術、企業理念等社會大環境的改變，傳統企業與企業的競爭格局被供應鏈與供應鏈之間的競爭所取代，企業之間由競爭轉為合作，由“單贏”變為追求“雙贏”“多贏”，也是這種價值共創網絡的表現。 制造業服務化需要人才資源、知識資源和基礎設施的支撐，需要制造系統、維修服務、零部件、物流服務等合作伙伴供應商網絡的支撐，必須對此進行協調。

（五）根據企業規模和發展水平，合理實施服務化戰略

李猛的研究指出， 服務化對于個體制造企業是有風險的，并不是所有制造企業都適合進行服務化?。大企業有進行服務化的技術、人力、設施等資源，更適合走服務化道路，即使短期給企業帶來損失也能承受。 而中小制造企業由于資源所限，首先要放在純制造上，努力把生產技術和業務流程以及個性化制造等持續的革新和優化做好，把外部合作伙伴和企業內部流程緊密協作形成的價值網絡作為提高績效的重點。 科技型中小制造企業可以圍繞現有技術和人才優勢，通過工業設計服務、成果推廣與轉化、信息化、網絡化向開放式設計、在線監控、遠程運維等高增值領域推進服務化。 發達地區制造企業的技術和管理水平高， 服務人才和設施相對豐富，易于接受新觀念，更容易推進服務化。 落后地區制造企業本身可能還處于粗放型發展中，應先致力于提高技術、優化流程、改善管理、提高效率，然后再結合自身業務和產品適當推進服務化，向價值鏈中高端邁進。 因此，不同的企業要根據自身的實際情況，走出適合自身發展的服務化轉型道路。

服務化從根本上改變了制造企業的商業模式，在服務化戰略下，純“生產制造”已不再是制造企業構建差異化競爭優勢的核心。 關照性服務提供、情感嵌入性服務支持以及集成服務解決方案價值系統的個性化開發和效率性交付，已演變成競爭優勢的主要內容。

注釋：

①劉斌,魏倩,呂越,祝坤福.制造業服務化與價值鏈升級[J].經濟研究,2016,(03):151-162.

②Mathieu V.Service Strategies within the Manufacturing Sector:Benefits,Costs and Partnership[J].International Journal of Service Industry Management, 2001, 12(05):451-475.

③陳潔雄.制造業服務化與經營績效的實證檢驗——基于中美上市公司的比較[J].商業經濟與管理,2010,(04):33-41.

④Quinn J B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry[M].The Free Press,New York,1992.

⑤Mathieu V. Product Services: from a Service Supporting the Product to a Service Supporting the Client[J]. Journal of Business&Industrial Marketing,2001,16(1):39-58.

⑥Wise R., Baumgartner. Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review,1999, 77(1): 133-141.

⑦Cohen M A., Agrawal N. & Agrawal V. Winning in the Aftermarket[J]. Harvard Business Review, 2006,84(5):129-139.

⑧Manzini E., Vezzoli C., 2002, Product-service Systems and Sustainability[EB/OL]. http://infohouse.p2rioorg/ref/17/16433.pdf[2016-11-29].

⑨劉林青, 雷昊, 譚力文. 從商品主導邏輯到服務主導邏輯——以蘋果公司為例[J].中國工業經濟,2010,(09):57-66.

⑩Cook M B, Bhamra T A, Lemon M. The Transfer and Application of Product Service Systems: from Academia to UK Manufacturing Firms[J]. Journal of Cleaner Production, 2006,14(17):1455-1465.

?曲婉.基于服務創新的制造企業服務轉型影響因素研究[J].科研管理,2012,33(10):64-72.

?Agarwal R,Sarkar M,Echambadi R.The conditioning effect of time on firm survival:An industry lifecycle approach[J].Academy of Management Journal,2002,(45):971-994.

?李猛.“制造業服務化”視角下我國制造企業轉型問題研究[J].財經理論研究,2016,(05):97-103.