校長變革型領導力提升的策略研究

摘要：學校組織的現代化變革是現代校長應對智能時代來臨帶來的挑戰的有效路徑。校長變革型領導力的提升是這一路徑選擇中的關鍵要素。在現代化學校的治理與改革進程中，應選拔具有變革型領導力的校長，確保其能夠發掘與傳遞學校組織文化，進而以學校文化為媒介將校長的個體資本轉化為學校的組織資本，以實現學校組織效能的增加。文章采用案例研究方法，通過調查、半結構訪談等對遼寧省多個學校的校長推動學校變革領導力的現狀進行調研，論證校長變革型領導力提升的緣由，借鑒布迪厄（Bourdieu，P.）社會實踐理論，提出校長變革型領導力提升的策略。

關鍵詞：校長，變革型領導力，提升策略

2019年2月，中共中央國務院頒布了關于教育的綱領性文件《中國教育現代化2035》，對我國教育改革發展予以總體戰略安排。為適應新的綱領性要求，學校必須變革自身以應對現代化的需要。但在現實中往往存在著校長無力變革、動力不足或精力不夠等現象。這一方面是由于現代化的學校治理機制尚未健全，導致多頭任務所引發的校長精力分配不均;另一方面是校長的變革型領導力不強，不能促成個體資本向組織資本的轉化。通過對已有文獻的梳理可以看出，國內外有關校長變革型領導力的研究主要從以下視角展開：第一，心理學視角。認為校長變革型領導力能促進教師自我效能的提升、學生學業成績的改善以及增加師生對學校組織的認同感。第二，管理學視角。多以相關量表為媒介，注重變革型領導力行為改進的機制建模。第三，教育學視角。一方面，教育政策和相關制度對校長變革型領導力的提升有影響;另一方面，校長變革型領導力的提升有利于促進課程與教學改革的實施及學校組織的有效變革與發展?；诖耍ㄟ^理論框架搭建與現實反思，筆者從社會學視角提出了校長變革型領導力的提升策略。

一、校長的變革型領導力

變革型領導力（transformational leadership），是指能夠激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益，通過對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動[1]。同時，通過對組織愿景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。這一概念最早由伯恩斯（Burns）提出，緣于他對政治和軍隊組織中的領導行為的研究與考察，經由巴斯（Bass）及其團隊聚焦與推進，建立了量表并在世界范圍內應用，成為測量變革型領導力最有效的工具之一[2]，最終由列斯伍德（Leithwood）將這一概念正式引入教育領域，做了大量的針對學校領導的變革型領導力的研究成果。

簡言之，所謂校長的變革型領導力，是指學校校長在實施與管理學校組織運行與發展過程中所包含的如下變革型領導行為：（1）確認與描繪遠景;

（2）促進群體可接受性的目標設定：（3）表達與傳遞高績效期待;（4）提供恰當的模型或樹立典范;（5）提供智能與智識刺激;（6）提供對下屬的支持[3]。正如沙因（Schein，E.H.，2011）所言，領導力的本質和最大挑戰就是洞察舊有文化的局限性及發展以使其更具適應性的能力，它能使領導者帶領團隊走出造就了這個領導者的舊文化，同時，開始適應性更強的發展性變革進程[4]。校長如何變革學校組織舊有文化并發展出新的文化？筆者認為，這就須要校長積累個體資本以提升其變革型領導力，最終實現學校組織資本的增量，有效變革學校組織。

二、校長緣何要提升變革型領導力

為應對智能時代，學校組織須要變革自身，以實現其培養對象的未來化、現代性及創造力。傳統的領導方式業已無法滿足這種需要。誠如泰德·丁特史密斯（Ted·Dintersmith）在《未來的學?！分兴?，“如果教育能夠以真實世界的理解為根基，就可以幫助學生在求學期間對各式各樣的人生發展路徑進行探索”[5]。“我們須要在學校層面為我們的孩子去做更好的事情。如果我們放開手腳，讓學生們在他們關心的問題上深入研究，那么這些孩子身上就會孕育出無限的可能性。人們開始對教師重燃信任之情，相信他們能夠調動起學生的積極性，能夠啟迪出學生頭腦中的靈感。也正如我在這一年中深切感受到的一樣，只要人們開始看到重塑學校的希望，就再也沒有回頭路可走”[5]。我們之所以須要變革學校，是因為學校是培養適應未來人才的孵化器，是為未來而教的場所和基地。而變革學校、創新教育，則須要校長的變革型領導力的提升，進而變革學校組織以應對智能化時代。

由教育部公布的《2018年全國教育事業發展統計公報》中顯示：2018年，全國共有普通小學16.18萬所，比上年減少0.52萬所，下降3.11%。比2002年的45.69萬所減少了近65%。另有小學教學點10.14??? 萬個，比上年減少0.16萬個[6]。學校數量減少，與“撤點并?！闭哂嘘P，與學校組織所處的生態環境有關。為應對轉型期，激勵學校組織治理變革，有效提高辦學效率，服務地方政治、經濟與文化發展，各地區的學校改革亦急需變革型領導掌舵。以遼寧省為例，2018年，全省小學校數3280所，比上年減少354所，下降10.8%;初中校數1522所，與上年持平。全省小學毛入學率為100.3%，同比下降0.2個百分點;初中階段毛入學率為101.1%，同比下降1.3個百分點[7]。數據表明，該省學校所面臨的生存壓力比較大，且存在一定的生源流失現象。通過對多個案學校校長的訪談及教育主管部門的調研發現，盡管在辦學自主權下放的背景下，但是中小學校長仍舊被束縛住了手腳，疲于應對上級部門的檢查及各項改革政策的落實，獨立治理和推進改革的權力空間不大，優質生源與優秀師資的引入等問題亦是校長在管理實踐中面臨的挑戰。如何應對這些挑戰，助推學校特色化發展，亦須要校長的變革領導力的提升。

基于上述的時代背景分析與實證調查數據，一定程度上表明了學校組織唯有變革方可應對智能時代的挑戰。弱校如何變革自身以追趕強校？學校如何順應時代、環境與科技變遷，實施組織變革？具有變革型領導力風格的校長的選拔與任用至關重要，提升在職校長的變革型領導力更加必要。

三、校長如何提升變革型領導力

本文的觀點是：變革型校長通過個體資本的積累，轉化為學校組織資本，實現學校組織資本的盤活和積聚，以達成學校組織的效益最大化，最終提升校長的變革型領導力。

布迪厄將“資本”視為“行動者的社會實踐工具”，在文化領域做了馬克思在經濟領域所做的事情：理解文化生活中權力的基本結構與權力的動力學。布迪厄指出，資本“在它的對象化和表征化形式中，需要時間不斷積累。”具有“生成利潤和與再生產出與自身相同或擴展的形式的潛能”[8]。布迪厄將資本分為四種可互換的和相互轉化的形式，即經濟資本（economiccapital）、文化資本（culturalcapital）、社會資本（socialcapital）和表征資本（又譯符號資本）（symbolic capital）。而變革型校長須要在管理學校、引領變革的過程中，不斷積累、豐富的個體四大資本，具體來說，包括金融財富、有價值的文化財產、正當合法的知識、行為和思考方式以及制度化的共同熟識和認可的關系網絡（與一個群體中的成員身份有關）、地位、好名聲、榮譽、名望、威望、聲譽等。將這些理論與變革型領導力行為的六要素相結合，參照校長管理實踐中的問題與困惑，提煉出校長所應積累的個體四大資本，主要包括以下內容：第一，校長的經濟資本。指校長的收入，具有競爭力的收入薪酬是確保校長工作勝任力的經濟基礎。第二，校長的文化資本。包括個體成長中形成的語言風格、行為方式、知識、技能、信念、自我發展和專業發展意識、資格證書和學歷等，在管理工作中形成的辦學思想、教育理念、管理理念、知識水平、工作能力及業務水平、敏銳的觀察力和判斷力等。第三，校長的社會資本。是指校長通過社會交往形成的信任、社會關系網絡、區域的社會影響力、人脈、業內的認同感等，可支配及可有效利用的社會資源，所擁有的社會頭銜和名譽身份等。第四，校長的職業感召力、號召力、威信、聲譽、社會威望和人格魅力。校長在個人職業成長與發展中，須要有意識地積累四大資本存量，找到合適的契機實現向組織資本的轉化，以實現變革型領導力的提升。

PayPal創始人彼得·蒂爾在《從0到1》[9]中歸類出未來進步的兩種形式，包括水平進步與垂直進步。從宏觀層次看，全球化體現的即是水平的進步，就是照搬和復制已取得成就的經驗;而科技則體現的是垂直進步。這也就是“從無到有“”道生一”的組織智慧，是企業可以實現更大的價值創造的路徑。由此，筆者聯想到未來的學校組織，若想在競爭中立于不敗，做到基業長青，是否也須要挖掘“從0到1”的創新基因？答案是肯定的。而學校組織的創新基因須要由變革型校長去挖掘。盤活學校組織資本、解碼學校組織DNA、培育學校組織創新基因是學校組織實現從0到1的價值創造的途徑[10]，更是校長變革型領導力提升的有力證據。校長如何提升變革型領導力以盤活學校組織資本呢？

1.?? 校長應重視其個體資本的原始積累

校長要意識到個體資本的重要性，有意識地積累四大資本。上級主管部門應當優化校長的薪酬機制，爭取多元化的收入確保校長的經濟資本富足。校長自身注意閱讀習慣的養成，積累和提升個體的文化資本，注意修飾管理語言，提升管理規格，形成管理智慧。在社會交往中，校長要執行精要主義人際關系管理模式，拓展人脈及擴大朋友圈，積累個體社會資本。最終，形成校長個體的知名度和信譽度，自律地打造個體品牌，成為名校長，增加校長的象征資本。校長個體資本的原始積累是提升校長變革型領導力的基石。

2.?? 校長應具備盤活學校組織資本的硬實力

通過促成各大資本的相互轉化以及資本置換的方式來提高學校組織效能，是變革型校長的硬實力。在學校組織經濟基礎薄弱時期，校長要運用個體四大資本出去找資源，做到“走出去、請進來”，盤活組織資本。校長要判斷組織資本的運營短板，做到有的放矢地增加組織資本。

3.?? 校長要具有激活組織變革基因的文化軟實力

認清學校組織的DNA便于校長為學校組織把脈，為盤活學校組織資本做準備。這是校長將自身的文化資本和管理風格傳遞給組織的過程，是激活學校組織變革基因的文化軟實力，也是校長變革型領導力提升的重要一環?！邦I導獨特的才能是理解和運用文化的能力?！毙ｉL通過自身的文化資本和社會資本，解碼學校組織文化，診斷學校組織的“制度規范”和“人本精神”。

4.校長要具有培育組織創新基因的意志品質

在管理實踐中，打造組織“從0到1”的創新基因，最終實現學校組織的價值創造，發揮學校組織的社會功能，這是校長變革型領導力提升的重要品質。學校組織運行需要開放的社會系統、以辦學自主權的下放為前提的制度環境以及變革型校長領導的意志品質所構成的“三位一體”的場域，也須要給予組織變革的時間以及校長變革領導力改進與提升的空間，唯有校長把握契機，靜候時機，培育學校組織創新基因并促其發酵，才能從容應對未來教育的奇點來臨。

總之，現代學校應致力于“將信念的標準和深度教給年輕人”[11]。21世紀的第一個二十年，人工智能（AI）時代已來。對人才需求的規格已從原有的“T”型人才向“Π”型人才升級，作為學校的掌舵人，如何做好準備，提升變革型領導力以應對智能時代，幫助學校組織實現從0到1的社會價值創造，迎接教育現代化2.0版，校長們任重而道遠。

參考文獻：

[1]? Burns JM.Leadership[M]，New York：Harper&Row，1978.

[2]? BassBMandRiggioRE.Transformationalleadership[M]，Mahwah，N.J：Lawrence Erlbaum Associates，2006.

[3]? Leithwood K.&Sun J..The Nature and Effects of TransformationalSchoolLeadership：AMeta-AnalyticReviewofUnpublishedResearch[J].Educational Administration Quarterly.2012（03）.

[4]? 埃德加·沙因.組織文化與領導力[M].馬紅宇，王斌，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2011.

[5]? 泰德·丁特史密斯.未來的學校[M].魏薇，譯.杭州：浙江人民出版社，2018.

[6]? 教育部.2018年全國教育事業發展統計公報[EB/OL].中華人民共和國教育部.http：//www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html.

[7]? 教育部.2018年遼寧省教育事業發展統計公報[EB/OL].遼寧省教育廳.http：//www.lnen.cn/zwgk/tjgb/tjgb/292343.shtml.

[8]? BourdieuP..Formsofcapital[M].InJ.G.Richardson（Ed.），Handbook of theory and research for the sociology of education.New York：Greenwood Press，1986.

[9]? 彼得·蒂爾，布萊克·馬斯特斯.從0到1：開啟商業與未來的秘密[M].高玉芳，譯.北京：中信出版社，2015.

[10]????? 賈寧.學校組織變革研究[M].沈陽：遼寧大學出版社，2019.

[11]阿蘭·布魯姆.巨人與侏儒（1960—1990）[M].張輝，等，譯.北京：華夏出版社，2011.

[作者：賈寧（1981-），女，遼寧撫順人，沈陽體育學院體育教育學院，講師，碩士生導師，博士。]

【責任編輯 楊子】

該文為遼寧省教育科學“十二五”規劃2015年度一般項目“轉型期遼寧省高校改革與發展的動力機制研究”（JG15DB258）的部分研究成果