大型國有企業(yè)基于集中采購流程下的內(nèi)部控制優(yōu)化研究

鄧曉宇 黃琳琳 高樹超

摘 要：隨著采購作為主要經(jīng)濟活動在企業(yè)內(nèi)部重要性逐步提高，為了降低采購環(huán)節(jié)的重大控制風險，規(guī)范采購各關鍵環(huán)節(jié)內(nèi)部控制，各大國有企業(yè)都在積極布局搭建集中采購平臺。面對采購方式由分散式采購到集中式采購的改變，部分大型國有企業(yè)內(nèi)部控管理仍然停留在分散式采購的時代，采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制并沒有進行相應的優(yōu)化。本文通過對分散式采購模式和集中式采購模式流程的分析，發(fā)現(xiàn)目前分散式采購在采購計劃、供應商選擇、采購驗收、采購付款過程中存在內(nèi)部控制缺陷，并提出了相應的優(yōu)化方案。

關鍵詞：采購環(huán)節(jié);內(nèi)部控制;風險管理

一、采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制缺陷

采購計劃方面，目前采購人員工作量大，采購計劃可操作性不強，采購過程缺少專業(yè)化的審批過程，缺少統(tǒng)籌性。導致采購計劃無法滿足全年的生產(chǎn)經(jīng)營需要，存在超額采購、采購計劃與經(jīng)營計劃不匹配、采購不及時導致的生產(chǎn)停滯或者采購物資擠壓等現(xiàn)象。

供應商管理方面，采購需求部門對供應商的管理過于強勢，采購部門的話語權不夠。導致對于供應商的管理基本上是借助于業(yè)務部門進行，采購部門忽視供應商管理工作，未嚴格審核供應商資質與信用，導致合作供應商不能按照合同約定完成供應，影響業(yè)務運營。甚至部分供應商與采購人員存在關聯(lián)關系，導致因私損害單位利益，采購結果質次價高。

采購驗收方面，目前驗收標準不夠明確、程序不夠規(guī)范，沒有對物資采購和服務采購進行區(qū)分，出具的不合格產(chǎn)品報告沒有對產(chǎn)品情況和后續(xù)工作進行詳細報告，導致公司賬實不符，驗收處理不當造成直接經(jīng)濟損失并影響相關業(yè)務運行，出具的不合格產(chǎn)品報告缺少針對性，沒有可操作性。

采購付款方面，會計人員和采購需求部門人員的私人交情，導致付款審核不嚴格、付款方式不恰當，付款金額控制不嚴的內(nèi)部控制問題，財務賬務的真實性、準確性、完整性很難得到保障，難以發(fā)揮會計系統(tǒng)控制的作用。

二、采購平臺內(nèi)部控制優(yōu)化方案

（一）采購計劃方面

借助集中采購平臺進行采購后，一是采購計劃的匯總和審核工作可以全部由集中采購平臺承擔，集采平臺不僅匯總采購計劃，還可以橫向將同類型的企業(yè)進行對比，進行年度計劃的審核工作。二是將采購計劃納入全面預算管理進行管理。三是針對采購計劃實施精度不夠的問題，建立月度采購計劃機制，集中采購平臺每月向各單位反饋年度采購計劃的執(zhí)行情況。通過采購平臺全面承接計劃采購前端管理，通過計劃管理幫助實際采購業(yè)務，提高對采購實施過程的精度管理。

（二）供應商選擇方面

借助集中采購平臺開展供應商選擇工作后，一是減少了重復審核供應商的資源和時間浪費，利用集中采購平臺這一專業(yè)化的人才隊伍，提高對于供應商管理的重視程度，避免公司各需求部門獨立提出供應商準入申請，采購部門被動接受的局面。二是建立和完善供應商名錄庫，供應商管理的效率將大大提升，公司在采購過程中，可以偏向于選擇信譽和資質較好的供應商，集中采購平臺管理人員在審核供應商準入資料時，可以將絕大多數(shù)精力放在對于供應商名錄庫之外的供應商的審核，工作更有側重點，提高了采購事實環(huán)節(jié)的效率，提高了采購環(huán)節(jié)的質量。

（三）采購驗收

基于集中式采購模式下，整個采購驗收流程由集中采購平臺合同經(jīng)辦人組織需求部門驗收人開展采購驗收工作，按照相關合同中約定的驗收程序和標準實施驗收工作并出具相關驗收報告，填制采購產(chǎn)品驗收記錄。驗收不合格的，由公司采購需求部門出具驗收不合格意見，并移交至集中采購平臺。一是采購驗收不僅需要F公司采購需求部門確認，還需要集中采購平臺合同經(jīng)辦人和集中采購平臺管理層共同參與，此舉降低了F公司采購驗收環(huán)節(jié)舞弊的可能性，提高采購驗收環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的有效性。二是集中采購平臺通過編制采購驗收報告、增加對產(chǎn)品合格的審批環(huán)節(jié)，區(qū)分物資驗收和服務采購驗收，完善采購驗收環(huán)節(jié)內(nèi)部控制，提高采購驗收質量。

（四）采購付款方面

基于集中式采購模式下，合同金額在一定金額以下的，可以由采購平臺直接發(fā)函至財務公司，由財務公司會計人員審核支付申請，進而完成資金支付過程。如果合同金額在一定金額以上，物資類采購由采購主管領導審簽，服務類采購由業(yè)務主管領導審批，最后由財務公司會計人員審核支付申請后，完成資金支付過程，結束整個采購付款流程。依據(jù)上述優(yōu)化后的采購驗收流程，統(tǒng)一由財務公司財務人員進行采購付款審核。一是減少了公司財務部門的工作量，二是財務公司和公司的業(yè)務并不相關，沒有關聯(lián)交易，財務公司作為更加獨立的第三方，審理采購付款業(yè)務時可以保持更強的獨立性，保證采購付款環(huán)節(jié)的質量。

三、采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制優(yōu)化評價

在國資委采購管理專項提升對標中，部分標桿央企如中石油、國家電網(wǎng)等，集中采購工作起步較早，正在接近或已經(jīng)進入供應鏈管理階段。經(jīng)過調研了解，中石油、國家電網(wǎng)等單位在采購管理提升中，均將集中采購作為“一把手工程”，由集團領導牽頭堅決推進，采取“管辦分離”原則，在集團總部設立物資采購管理部門統(tǒng)一歸口管理，成立專業(yè)化公司負責集中采購業(yè)務實施。經(jīng)過長期持續(xù)推進，集中采購工作取得了顯著的管理效益和經(jīng)濟效益。

通過對企業(yè)建立集中采購平臺后節(jié)約經(jīng)濟利益進行計算分析，可以發(fā)現(xiàn)2016年集團公司總采購額在430億元左右，如果一級集采的比例達到50%采購額，將產(chǎn)生至少10億元的經(jīng)濟效益。通過集中采購平臺更好地加強與兄弟企業(yè)的合作，整合需求，通過聯(lián)合采購、聯(lián)合儲存的方式，控制庫存，減少積壓。爭取價格方面的最大優(yōu)惠。

四、小結

內(nèi)部控制是為有效防控廉政風險、提高采購環(huán)節(jié)的合法合規(guī)性。通過對企業(yè)分散式采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的分析，基于集中采購平臺的建立，對企業(yè)采購流程下的內(nèi)部控制優(yōu)化提出了建議。

一是針對采購計劃環(huán)節(jié)。集采平臺成立專項小組、匯總平衡年度采購計劃表、將采購計劃納入全面預算管理、增加月度采購計劃等機制，通過各單位編制年度計劃，集采平臺統(tǒng)一匯總，各單位編制月度計劃，集采平臺統(tǒng)一監(jiān)控的方式，降低采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購等問題。

二是針對供應商選擇環(huán)節(jié)。通過將同一類物品集中到集采平臺統(tǒng)一購買，一是充分利用集采平臺專業(yè)化人員的專業(yè)技能，強化管理工作，避免重復采購。二是建立供應商名錄庫，組織專家對名錄庫內(nèi)供應商資質進行檢查、各部門會簽、主管領導最后審批等方式，規(guī)避部分供應商與采購人員存在關聯(lián)關系，導致因私損害單位利益，采購結果質次價高。

三是采購驗收環(huán)節(jié)。驗收人能力不夠，驗收過程缺少監(jiān)督，導致驗收標準不統(tǒng)一，將不合格產(chǎn)品通過驗收，或者驗收數(shù)量質量和合同不相符，可能導致賬實不符，導致企業(yè)經(jīng)濟損失，影響后續(xù)的生產(chǎn)進度。集中采購平臺通過編制采購驗收報告、增加對產(chǎn)品合格的審批環(huán)節(jié)，區(qū)分物資驗收和服務采購驗收，完善采購驗收環(huán)節(jié)內(nèi)部控制。

四是采購付款環(huán)節(jié)。財務人員素質能力不夠，缺少相應的培訓，可能會導致付款審核出現(xiàn)紕漏，導致付款金額和采購合同不相符，付款方式出現(xiàn)錯誤，單位資金損失或信用受損，成立集中采購平臺后，由財務公司會計核實支付申請，完成往來帳目調整，保證財務數(shù)據(jù)的真實性、準確性、完整性。

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作者簡介：

鄧曉宇（1995），女，漢，湖南省衡陽市人，助理研究員，碩士，研究方向：財務管理、經(jīng)濟運行分析。