GGB管理部“兩金”過高的成因及管控措施探討

摘? ? ?要：GGB管理部近年來“兩金”增長率攀升，其成因復雜，金額大，周期長。本文從其兩金的構成和成因出發，運用存量壓控和增量管理、款項催收和定期清理等方式，在全面壓降的基礎上突出重點，對“兩金”的管控做出探討。

關鍵詞：兩金構成;壓控意義;成因;管控措施

一、GGB管理部兩金占用過高的背景

GGB項目部是某施工建筑國企單位核電事業部的下屬三級單位，其主要的業務內容是為核電工程事業部各單位提供鋼結構的集約化加工和現場的制作安裝，以及水、電、門的制作和安裝。作為核電工程事業部的特色產業，在GGB項目部實行獨立運行的背景下，GGB項目部提出了實行精細化管理、優化資源配置、降低生產成本、提高核心競爭力的發展目標， 隨著獨立運行的進行，“兩金”增長率上升，“兩金”管控壓力逐步增大。隨著國資委對央企就加強兩金管控提出更高的要求，如何扭轉“兩金”占用過高，資金沉淀過多的局面，已成為GGB管理部的當務之急。

二、“兩金”的概念及壓控意義

“兩金”主要是指應收賬款和存貨，是流動資產的重要組成部分。應收賬款主要是指GGB管理部經營活動中所形成的應收工程款和質保金。存貨是指GGB管理部在日常經營活動中持有以待結算的產成品和自制半成品，以及在生產或提供勞務過程中耗用的原材料、低值易耗品、周轉材料、委托加工物資等，還有工程結算和工程施工形成的存貨，這其中可能由于未結算工程導致的存貨，也可能是潛虧引起的存貨。

“兩金”的管理貫穿于公司的整個經營過程，涉及材料采購、生產組織、產品銷售、成本核算、經營業績考核等各個管理環節。是“業財”融合的難點也是經營管理的重點。“兩金”的過高，可能導致公司資金鏈的斷裂，財務狀況的惡化，財務杠桿的攀高，嚴重的甚至會讓管理部經營舉步維艱。“兩金”在企業的經營發展中發揮著不可替代的作用，只有高度重視“兩金”占用管控工作，尋找風險點和控制點，制定切實可行的措施，降低“兩金”的占用，可以優化資產結構，保證管理部的穩健運營和可持續發展。

三、應收賬款形成原因及應對措施

應收賬款包括應收工程款和應收工程質保金，GGB管理部作為核電事業部的下屬單位，服務于各核電項目部，采用雙向結算，有與各項目的結算，也有配合各項目部與業主結算。在與各項目配合時，一方面，先把計算書報至各項目部，再由各項目部統一提交業主，項目部收款后再將涉鋼產值部分劃至GGB管理部，另外，業主付款審批周期長且流程煩瑣，隨著項目規模的增大，付款時間性差異也在逐年增加，容易造成結算收款滯后。另一方面，非正式工程類零星委托及借工部分，涉及與各個項目部的結算，由GGB管理部依據簽證單及工資單編制結算書，報至各項目審核，由雙方簽字生效后，進行資金的劃撥。當各項目部存在資金短缺問題時，其資金壓力會傳遞到GGB管理部，導致管理部的收款困難。GGB管理部在工程質保金清收體系方面也有待完善，梳理程度不夠，造成部分應收賬款清收不及時。

針對應收賬款的成因應采取的管控措施，首先，秉承“開工即結算開始”的理念，推進與各項目部、業主的結算進展，加快結算的流程減少不必要的中間環節。其次，制定應收賬款的清收計劃，催收工程進度款，建立動態的臺賬，并列明應收賬款預計收回時間及負責人，按季度反饋應收賬款收回情況，并進行跟蹤。做好質保金的登記臺賬，并定期梳理和對賬，也可以考慮保函的應用替代。若是拖欠到期質保金，利用內外部資源，采用多項措施（必要時采用法律手段）限期清欠;若是拖欠工程款遲遲收不回，必要時實施暫停設計、暫停施工、撤回現場人員等措施。

四、存貨的形成原因及應對措施

存貨形成的原因，主要有以下幾種情況：庫存物資、自制半成品及在產品、未結算工程或有虧損。

GGB管理部采用的是集約化加工和專業化施工的管理模式，基地及各項目均設有材料倉庫，主要涉鋼材料是鋼材、焊材（五金）、油漆，以及輔材、和低值易耗品，點多面廣，GGB管理部并沒有真正實現集約化加工帶來的材料節約，材料提需求計劃時，也沒有統籌考慮各點庫存以及從各項目調撥等情況，物資采購及庫管人員的能力欠缺，沒有做好登記出入庫臺賬、定期庫存盤點等相關工作。導致材料庫存的積壓，占用資金，對一些小型工機具等材料，沒有進行認真梳理，管理混亂。

針對當前現狀GGB管理部應采取的措施：首先，在項目起始階段可進行合同籌劃，材料采購的預付款額度和頻次應當與結算的預收款額度和收款節奏基本相當。采購人員應該加強稅制改革的培訓，增加自身談判能力，合理選擇供應商，降低采購成本。采購合同簽訂之后，應建立合同臺賬，從量、價、進場情況等方面監督合同執行情況，同時，建立相應的材料管理臺賬，從材料的需求計劃量—進場量—使用量—余料及使用方向，四個方面對材料進行源頭管控閉環管理。對于需求計劃方面，做好庫存平衡，對管理部的材料應該做好定期盤點，并結合已采購未進場量、在途量、庫存量及無法消耗量，同時考慮庫存物資是否可以代用調劑等方面，做好材料需求計劃，避免過量采購導致材料堆積浪費以及采購量不夠影響現場施工進度的情況。在進行材料的定期盤點時，應注意對材料的庫齡進行分析，做好低效報廢資產的處置，形成物資梳理—反饋—跟蹤—反饋的清理閉環流程。對于一些小型工機具、周轉材料等，要做好相應的臺賬，加強相應的管理。

自制半成品是指已完成一定生產加工階段并經檢驗質量合格，但未形成產成品的中間產品。在產品是指會計期末，已經辦理出入庫手續，尚處于車間加工、材料堆場的各項材料物資，或者車間已制作完成，但尚未完成安裝工序，未用于工程實體的材料。目前核電鋼結構主要自制半成品包括：預埋件、鋼結構件、門窗制品（鋼結構加工）、鋼襯里、不銹鋼件等。GGB管理部各施工隊對自制半成品和在產品的概念不清，并沒有定期對現場的自制半成品和在產品進行盤點。

所以對于自制半成品和在產品，應該在相關構件完工形成半成品和在產品時，經質保部門驗收，相關隊部進行加工量確認后，編制“入庫匯總表”，器材部負責驗收入庫，財務進行相應的賬務處理。在會計期末需結合加工計劃，管理部應組織相關車間、技術部、施工管理部對管理部自制半成品進行分類盤查和清點，并編制期末“盤點匯總表”。可以掌握現場實際產品數量和成本金額。并且要重點關注自制半成品及在產品的后續流轉環節，是否能形成產值，結算相應收入。

未結算工程是存貨余額持續增長、降壓難度大的主要環節。成為“兩金”降壓中比較難啃的硬骨頭，應作為“兩金”管控的重點壓降對象。其形成原因也復雜多樣，工程結算往往手續復雜、結算過程涉及設計變更、施工變更、工程洽商、簽證、調差、索賠等環節，涉及設計單位、監理單位、業主單位、各核電項目部、審計單位。尤其像管理部的四邊工程的涉鋼業務，在結算過程中往往遇到綜合單價有異議、材料調差、稅率調整等各種問題從而影響到工程款的結算，導致資金的占用未進入增值循環，另外，可能帶動帶息負債的攀升。對于這部分，應積極推動配合各項目部與業主的談判事宜，實行存量壓控。另外可能是沒有達到計價要求和工程延后結算形成的。對于這方面，應該在確保現場安全的前提下，加快施工進度，確保質保驗收合規后達到計價要求和業主進行結算。對于工期延誤、停工緩建的項目也要留有資料，為后期工期索賠及反索賠提前做好準備工作。針對竣工兩年以上未結算項目，堅持明確責任，分解任務，繼續加強對此類項目進行監督檢查，推進結算進度，強化對項目結算目標的極致追求，促進企業提質增效。

或有虧損這部分沒有對應的產值，對于這部分，要具體分析潛虧形成的原因，對于后期可以進行索賠的，應做好現場的情況確認，保存好相關的資料落實責任人，為后期和業主談判提供有力證據。對于包干等無法索賠部分，應該加強成本的控制，防止窩工、材料浪費的情況，減少不必要的管理費用支出，提升經營成果質量，控制無收入對應的存貨增量，做好增量管理。

五、組織機構和業績考核

“兩金”的管控還需要有健全的“兩金”組織體系為保障，考核激勵手段為約束。建立健全的“兩金”組織體系，可以充分發揮其在組織、協調、指導、監控等方面的管理職能，無論是應收賬款制定清理計劃，召開款項催收專題會，定期匯報資金回收情況，還是存貨的定期盤點，采用月度報表監控，定期舉辦商務例會加快未結算工程的進度，健全的組織體系更有利于“兩金”的管理工作的推動。GGB管理部可以結合業務實際，完善“兩金”組織管理和制度體系，成立總經理領導的，將業務和財務人員組成的“兩金”管控小組。可以明確主責部門和配合部門的責任。

另外，GGB管理部可制訂“兩金”管理工作策劃書，向所屬單位分解下達年度“兩金”壓控目標。將“兩金”情況納入有關責任單位的業績考核中，為積極調動和客觀評價“兩金”管理工作成果，從成本和風險管理角度，通過細化考核辦法，引導所屬單位集中力量優先降壓外部大齡且賬齡較長的“兩金”。例如：將應收賬款占用資金成本、壞賬損失納入商務部和財務部的考核指標，與年度業績考核目標相結合，與個人的收入相掛鉤。將未結算工程與商務部績效掛鉤，簽訂結算責任狀，將結算完成情況和績效掛鉤。

“兩金”是隨著項目運營形成資金的中間環節，其規模、質量、沉淀時間長短、數據真實可靠性均反映了項目運營的管控水平和結果。加強“兩金”的管控，可以提高企業整體運營質量和盈利能力，減少運營風險和財務風險。最大限度地盤活資金，提高資產的使用效率，可以維護GGB管理部的健康發展。

參考文獻：

[1]趙連英.關于加強“兩金”管控的思考[J].中國總會計師，2017（01）

[2]湯志剛.制造業“兩金”壓控管理解析[J].財經界，2017（09）

作者簡介：

柴文文（1987.7-? ），女，漢族，江蘇揚州，本科，財務主管，中級會計師，研究方向：兩金壓控。