國有企業集團資金集中管理問題研究

摘要 國有企業集團一直是我國經濟發展的重要支柱，備受社會各方關注。在經歷了整體改革優化之后，如今國有企業集團的組織結構和經營管理逐漸適應市場經濟發展的環境和節奏，并一步步向現代企業集團管理靠攏。資金集中管理作為現代企業集團管理控制資金分布、資金流向及資金風險等內容的有效方式，將其滲透到國有企業集團資金管理中是必然趨勢，只有這樣，國有企業集團才能順應市場變化，并跟上市場發展的腳步。

關鍵詞 國有企業集團;資金集中管理;問題;改進措施

一、研究的背景及意義

隨著我國經濟發展的提速，市場空間不斷擴大，市場主體越來越多，即便國有企業集團存在自身的優勢，也要面對較大的競爭壓力。因此，近幾年，國有企業集團一直在優化自身結構改革，打破傳統的經營管理思維，并將現代化的管理理念和信息化技術應用于各項管理中，希望以此提高經營管理質量和效率，增強自身的競爭優勢，穩固市場地位。長期以來，資金管理作為國有企業集團管理的短板，對其發展造成了一定的影響。因此，對國有企業集團而言，資金集中管理的應用是必然趨勢。一方面，資金集中管理有利于發揮國有企業集團資金的規模效益，并且在計算機信息化辦公環境中能夠實現對資金流量及流向的動態監督和控制，規范資金運作，防范資金風險;另一方面，資金集中管理在節約財務管理成本的同時還能提高使用效率，創造額外的價值。

二、國有企業集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理制度有待完善

國有企業集團實現資金集中管理，涉及的資金分布廣、資金數量多且幣種多樣，要想保證管理的質量，必須有對應完善的資金管理制度作為保障。而目前我國國有企業集團的資金集中管理制度并不完善，如資金預算計劃管理制度，有的國有企業集團并沒有該制度，有的即使有該制度，也大多形同虛設，資金部對于預算計劃外的控制力度明顯不強，有些甚至不需要具體、明確、有指向的申請說明就可以通過審批，大量預算計劃外的付款形成，使資金預算控制略顯單薄，沒有實質性的意義。除此之外，集團內部資金的銀行賬戶管理、資金集中、融資資金、資金風險及信息系統管理等制度也存在相應的問題。

（二）風險管控力度有待加大

國有企業集團在資金集中管理過程中對相關風險的認識不全面，直接導致其風險控制力度明顯沒有一般企業集團強。需要明確的是，資金集中管理中涉及的風險包括合規風險、匯率風險、信貸風險、舞弊風險等，并不是國有企業集團認為的單一風險，而且在當前的市場和金融環境下，可能引發這些風險的因素越來越多且不明確，企業集團想要對其控制的實際操作難度較大，并沒有集團內部認為的那么容易。之所以會形成這樣思維慣性，與國有企業集團的資金來源息息相關，是因為畢竟國有企業集團是有國有資本保底的，致使一些管理者對財務不以為然。

（三）整體的運作效率有待提高

資金集中管理啟動初期，需要借助國有企業集團原有的集團管理作支撐，這樣整體的運作效率才能有較快的提升。但整體上看，目前我國國有企業集團基礎的管理環境并不能提供這樣有力的支撐，所以資金集中管理的效率一直難有提升。一方面是在資金集中管理之前國有企業集團成員企業原有的管理基礎不同，而且他們在資金管理中存在差異，缺乏規范且統一的標準，致使資金集中管理過程中會存在較長的適應期和磨合期，整體的效率也就下降了;另一方面是受到國有企業集團信息化水平的限制，缺乏與管理需求匹配度高的資金集中管理系統和風險動態監測平臺。

三、優秀企業集團資金集中管理的經驗與啟迪

目前，資金集中管理在企業集團中的應用還是比較普遍的，實務中也有不少優秀的案例值得國有企業集團在開展相關工作時學習參考。

以中國冶金科工集團有限公司（下文簡稱“中冶集團”）為例，該企業集團成立較晚，管理層級較多，成員企業的發展水平參差不齊，在此種背景下，該企業集團開始意識到集團內部資源整合的意義，尤其是在資金方面。因此，從2005年開始，該企業集團啟動了資金集中管理工作，并在集團范圍內通過會議給相關人員灌輸了資金集中管理意識，創造了較好的環境基礎;接著梳理了集團持續經營管理的需求，明確了資金集中管理的目標;而后在此基礎上建立資金結算中心和資金動態監控平臺，優化了資金集中模式，并重新組建了財務公司和資金部門，由資金部主導財務公司協助資金預算管理、資金信息化管理、創新與銀行合作模式等實質性的工作。總體上，通過資金集中管理，中冶集團整體管理水平有了質的提升，是一個比較成功的案例。

從中冶集團實現資金集中管理的歷程看，其工作主要圍繞的是“如何實現資金集中”和“如何確保資金集中的成效”，事實上這是企業集團實施資金集中管理的核心要點，在過程中緊抓這兩點，至少可以保證資金集中管理不會偏離主干道。

四、國有企業集團資金集中管理的改進措施

（一）完善資金集中管理的相關制度

資金集中管理制度不是單一構成的，因為在資金管理中會涉及預算、籌資、融資、借貸、日常收支、風險控制等內容，如果與有的國有企業集團一樣設置一個總的管理制度，沒有深入細化到各個對應的管理板塊，或是細化得不夠徹底，可能制度的貫徹就不會那么深入全面，比如資金預算計劃管理制度不完善導致計劃外付款得不到有效控制就是一個典型的例子，這種情況下資金集中管理的整體效果會大打折扣。因此，現階段國有企業集團要積極展開對自身資金集中管理過程的總結，找到流程中的不足和對應的問題，進一步完善細化相應的制度。

（二）加大對資金流動的控制與監督力度

資金風險控制是國有企業集團實施資金集中管理不可忽視的內容。針對國有企業集團資金分布和資金流動的特點，應進一步加大對資金流動的控制和監督，包括預算執行、投融資管理、日常收支、費用報銷等。除此之外，對大額資金往來也要加大監控力度，最好可以有相應的資金動態監督系統反映，這樣更加全面且可以增強實時性。在工具方法上，要創新資金管理模式，比如在收款方面，可以在資金集中管理系統中設置自動監測模塊，當成員企業的賬號每日收款賬戶余額達到目標上限時，由委托銀行在每日規定時間將超過目標上限的資金轉入集團總賬戶，并自動生成收款記錄和相關憑證，提高資金集中管理的效率。

（三）創造多元化的資金管理模式提高整體效率

一是創新銀企合作模式。銀行是國有企業集團資金收支的中介，是資金集中管理中不可或缺的參與者，而且企業在借貸時還要與銀行建立密切的聯系，因此與銀行建立長久戰略合作，尋找一種新的合作模式，不僅能夠提升企業集團日常收支的效率，還能節約銀行借貸成本。二是創新資金信息化管理。是指在原有信息化的基礎上就資金集中管理的需求不斷改進，比如在OA辦公系統中建立資金劃轉審批模塊，讓相關人員可以及時處理，保證控制效果的同時提高效率。三是將資金集中管理納入績效考評中，激勵員工提高專業素質。KPI是現代企業集團人力資源管理的有效手段，能夠反映出員工的價值，營造良好的內部競爭環境，正向激勵員工不斷提升自身的業務能力和專業素質。相比管控型績效管理，國有企業集團在資金集中管理中更適合激勵型績效管理，因為資金集中管理是一個相對比較新的概念，對員工而言有一個接收的過程，而且資金集中管理指標沒有辦法完全量化，有些是與行為合規相關的，如果是管控型的管理方法，容易產生抵觸情緒，更不利于員工提高自身的專業素質。在績效管理中，指標的設置和權重的分配相當重要，國有企業集團更應該權衡整體的績效，不需要在單一指標上過于計較。

五、結語

資金集中管理在管理資金流向、控制資金風險、提高資金效率等方面有明顯的優勢，是現代企業集團加強自身資金管理的有效途徑，這一點在不少企業集團管理中都有所體現。盡管目前國有企業集團的資金集中管理還存在一些問題，但通過在發展中結合優秀企業集團資金集中管理的經驗以及自身經營管理的現狀和需求不斷改進相關內容，資金集中管理也能在國有企業集團充分發揮應有的作用，為其創造價值增值。

（作者單位為四川省國有資產投資管理有限責任公司）

[作者簡介：劉桂英（1973—），女，四川雙流人，大專，會計師，財務經理，研究方向：私募投資實體風險管理。]

參考文獻

[1] 劉佳.集團公司資金集中管理研究——以建筑施工企業為例[J].中國集體經濟，2020（21）：139-141.

[2] 毛麗霞.國有企業集團資金集中管理及風險防范措施分析[J].當代會計，2020（11）：131-133.

[3] 韓坤.企業集團資金集中管理的問題與對策[J].現代經濟信息，2020（08）：102-103.

[4] 羅樹華.集團資金集中管理研究[J].納稅，2020，14（10）：188-189.