簡論積分制在內審人員績效管理中的應用

黨敬路

摘 要：本論文的主旨，即在總結經驗的基礎上，在內部審計人員管理中，引入積分制，著重論述在積分制實施過程中如何與內部審計工作相結合、如何以積分管理為手段，更好地引導內審機構和人員主動適應新時代新要求，激發動力，提高能力，更好地履行審計監督職責。

關鍵詞：新時代? 積分制? 內審人員? 績效管理

“以審計精神立身、以創新規范立業、以自身建設立信”為要求，抓緊建設一支信念堅定、業務精通、作風務實、清正廉潔的高素質專業化內部審計隊伍，以適應新時代的需要。

積分制管理是把積分制度用于對員工的管理。李青東認為，積分制管理是建立在績效考核的基礎上，對員工的個人能力、工作業績、日常行為用獎、扣分的方式進行全方位量化，并用軟件記錄和終身使用的一種管理方式。積分制管理克服了傳統管理方法的許多弊端，是很實用的管理機制。

筆者在查閱大量關于積分制管理相關文獻的同時，充分借鑒兄弟公司的成熟經驗，如四川公司“積分管理辦法”、江西公司“內審人員星級管理辦法”，試圖對上述問題作出解釋。

一、積分管理的適用對象：內部審計機構的全部或大部分工作，內部審計機構的全部或大部分人員均可適用于積分管理

正所謂萬變不離其宗，不論內部審計的實踐特征與功能擴展如何變化，內部審計機構承擔的工作仍可以簡要劃分為如下幾類：審計項目，可作為項目管理的審計管理工作，其他不作為項目管理的審計管理工作，以及審計機構（人員）的內部管理事務等四類。

究竟哪些工作可以納入積分管理中來呢？本文認為，上述四類工作都可以納入積分管理的范疇，前提是要采取一個相對合理的標準，可以對上述四類工作的工作內容、成果進行計量和依一定規則、比例進行換算。

而根據實際工作的需要，部分內部審計機構可能僅將審計項目和可作為項目管理的審計管理工作納入積分制范疇;同樣，也可能有內部審計機構，將審計部所有工作均納入積分制范疇。

內部審計人員在內部審計機構中的角色定位，也主要包括如下幾種：僅承擔管理工作，既承擔審計管理工作又承擔項目審計工作，僅承擔項目審計工作。與內部審計機構工作納入積分制范疇相對應，內部審計人員全部（或大部）也可納入積分制范疇。在計算積分時，不同的人員均適用同樣的積分規則和標準。特別之處主要體現在積分結果的運用上，如在績效評定時，可按人員身份、崗級（如是否為下一級業務部門領導、專業組負責人）分別排序并評定績效分數、等級。

二、積分管理中“積分”的計量依據，標準工日、基準積分概念

在展開標準工日的論述前，應首先承認如下幾個基本假設：

內部審計工作（指內部審計機構及人員承接的各類可枚舉的審計工作），均需要一定的專業技術能力，其成果難以量化，但為完成工作需付出的勞動量及質量則可衡量或相互可比（否則，審計質量控制就將成為空談）;

內部審計人員，需要具有一定的專業技術水平，但其專業技術水平存在較為公認的專業評價標準（關于會計師、律師、醫師、審計師均有成熟的職業技能資格認證），且內審人員的工作可替代性較強，可以方便地找到不同的人來勝任同樣的工作;

上述內部審計工作的性質和審計人員的職業身份定位，決定了審計人員的勞動數量和勞動質量可以評價，而產出卻難以量化。

還存在一個問題，不同的審計工作，其難度也是不同的，如何將不同難度的工作用同一個計量尺度來比較呢？我想，解決這個問題，還需要理解如下兩個假設前提：

如果是同一個人，分別承擔難度較小的A工作與難度較大的B工作，那么，其從事B工作花費的工時一般（肯定）要多于從事A工作所耗費的工時;

如果是不同的人承擔同樣難度的工作，那么，業務能力突出的審計員甲耗費的工時，一般（肯定）要少于業務能力稍遜一籌的審計員乙。

基于以上假設，工作難度，可以依一定的標準換算為工日。那么，我們可以這樣確定：一位具有中等專業技術水平的內部審計人員，基于勤勉盡責的原則，在一個工作日內付出的勞動，可以獲得“1個積分”，即每個工日，計算為1個積分。

三、積分構成來源：基準積分、業績獎勵積分、激勵積分

上面完成了標準工日積分的分析，但依據標準工日積分計算出的積分，僅作為積分賦分的一個基礎，可以稱之為“基準積分”。除了基準積分外，還要考慮如下因素：

業績積分，也可稱之為獎勵積分。積分管理就是要將內審人員的業績以積分的形式進行量化。內部審計機構負責人，將依據審計項目完成總體情況，或其他審計管理工作階段性工作進展情況，綜合評定項目工作質量，并賦與一定的獎勵分數。

體現管理重點的導向性積分，稱之為激勵積分。為了掌握審計工作重點，加大對新問題、新風險、新業務的關注，以及新時代國家和上級部門對相關業務的關注等事項，激發內部審計人員勇于擔當新任務、新挑戰，內部審計機構可以針對相關項目或工作在標準工日計算積分外，進行額外加分，這部分體現管理層意志的積分，可稱之為導向型積分。

基于以上分析，可以得到如下公式：

某個項目或工作的總積分=標準工日基準積分+獎勵積分+體現導向性的激勵積分

當然，針對業績不好的具體業務和個人，也可以減分（負積分）。

四、積分管理實踐中需要特別關注的幾個事項

首先，要解決在意與不在意的關系，引導內部審計人員正確對待積分。在施行積分制的同時，還要樹立團結協作、互敬互讓的部門“軟”文化，引導員工發揚“積分，我所欲也，取之有道”的精神，將精力放在如何做大蛋糕獲取積分上面，而不是鉆積分管理的空子，挖空心思謀求個人私利。

其次，管理者要善于、擅長于利用積分管理這工具，引導內審人員為部門整體目標服務。積分管理，不是管理者放任不管。許多單位積分制管理實踐證明，如果沒有管理者強有力的干預，積分制要么流于形式，要么造成許多負面影響，結果是不但達不到獎勤罰懶，提高績效的目的，反而造成部門內部成員關系緊張、甚至嚴重到相互拆臺、進而危及到部門整體利益及聲譽的地步。

要充分考慮積分“效率優先、兼顧公平”的原則，平衡不同員工的“功勞”與“苦勞”的關系。實踐中，要照顧到不同員工的實際情況，處理好能力、態度與業績的關系。看重積分但又不能唯積分論，不能將積分多少作為評價員工的唯一標準。對那些雖然在積分數量上相對落后，但在實際中又確實兢兢業業，克盡職守的員工，也要有一個合理的評價。

參考文獻

[1]李榮，張廣科.2017：積分制管理概論[M].清華大學出版社.

[2]李青東.2014：積分制管理[M].電子科技大學出版社.

[3]劉良軍.論積分制管理與人的主觀能動性發揮[J].唐山職業技術學院學報，2015，（04），p42-44.