去中心化組織的發(fā)展

李雪

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-112-02

摘 要 本文主要淺析在新時代背景下產(chǎn)生的一種新組織形態(tài)即去中心化組織的發(fā)展情況。本文簡要說明了去中心化組織的特征以及如何搭建的問題，并提出組織應尋求中心化組織與去中心化組織的最佳平衡點，以應對外部環(huán)境變化。

關(guān)鍵詞 去中心化組織 特征 最佳平衡點 現(xiàn)狀

在快速發(fā)展的數(shù)字化時代，企業(yè)所處的環(huán)境存在持續(xù)的不確定性，為了實現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡，改變組織形態(tài)以適應錯綜復雜的外部環(huán)境是必然之勢，其中最重要的是重視個體價值的崛起，其與泰勒的科學管理理論把人當作“機械人”，強調(diào)流程標準化以實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化形成巨大反差。巴納德的組織管理理論從個體假設出發(fā)到組織行為，強調(diào)組織是由人的協(xié)作活動組成的系統(tǒng)，個體、組織與環(huán)境三者應保持動態(tài)平衡。去中心化組織，正是隨著時代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步而逐漸發(fā)展起來的一種新的組織形態(tài)。

一、去中心化組織特征

德魯克指出，“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上的一項基本原則是，盡量減少管理層級，盡量形成一條最短的指揮鏈”。中心化組織依賴于秩序與內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)，存在著金字塔式的集權(quán)，而去中心化組織則是打破條條框框，打造網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，比較形象的比喻為海星式組織。因為海星具有分散的神經(jīng)網(wǎng)絡，有令人難以置信的再生的特征，去中心化組織即海星式組織存在著以下特征。

（一）自主性

德魯克提出新技術(shù)會要求高度的分權(quán)、彈性和自我管理。決策只屬于高層管理者的傳統(tǒng)組織必將被時代淘汰。雖然組織形態(tài)有各種展現(xiàn)形式，但只要是高層決策，中層控制，底層執(zhí)行，本質(zhì)上就仍是集權(quán)化、中心化的金字塔組織基因。少數(shù)中心決策者控制著組織發(fā)展方向，下層員工無法參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，行政化、機械化的管理方式嚴重限制了員工能力的發(fā)揮。而去中心化組織給予個體充分的授權(quán)，每個個體都是高度自治的，員工自己思考目標，自己設定目標，并與企業(yè)目標進行匹配，實現(xiàn)自我管理。員工擁有充分的工作自主權(quán)是去中心化組織的顯著特征。

（二）靈活性

正如進化論提到的，“在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的”。任何一種組織的僵化的系統(tǒng)或是任何程度的標準化，都會限制人們的創(chuàng)新性。互聯(lián)網(wǎng)時代，爭取顧客是企業(yè)經(jīng)營的首要目標，組織比以往任何時候都更需要接觸顧客以便靈活地滿足顧客的個性化需求。去中心化組織消除了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理層次多、權(quán)力集中的弊端，通過打造小微單元，減少管理層級，打破閉塞僵化的系統(tǒng)，使權(quán)力隨之進行分布，提升內(nèi)部反饋機制，使溝通效率達到最大化，組織因此變得靈活而具有彈性，可以快速應對市場和顧客反應[1]。

（三）協(xié)同性

巴納德定義的組織是一個由人的協(xié)作活動組成的系統(tǒng)，協(xié)作活動是組織的基本單元，在去中心化組織中，協(xié)同性尤其重要。去中心化組織的前提是各級管理人員與企業(yè)員工的目標必須匯聚到企業(yè)的共同目標上來，同時各團隊之間也需要保持信息通暢，為整體目標而行動。去中心化的組織沒有中樞智庫，它的智慧都分散在整個體系當中。正如海星一樣，當它的一條腕足開始移動時，其他的腕足就會協(xié)同移動。

總之，去中心化組織是為應對不確定的外部環(huán)境，通過合作與共享而建立起的一種互為主體、靈活高效、整體合一的高水平發(fā)展的綜合有機系統(tǒng)。

二、如何搭建去中心化組織

（一）吸引合適的人才

人是組織的細胞，任何組織效率都依賴于人的行為。隨著社會的進步，科學技術(shù)的迭代，組織越來越重視對人的價值，特別是去中心化組織比中心化組織更強調(diào)人的作用。組織對環(huán)境變化的響應能力根本還是取決于人對環(huán)境的響應能力。每個人都是擁有自有意志的自由人，有著不同的成長背景，處于各種社會關(guān)系網(wǎng)中，受環(huán)境中的各種經(jīng)濟、政治、文化等的影響。有能力吸引并選擇具備充分協(xié)作意愿，有強大主觀能動性以及適應性，并認同組織價值觀的人才，是構(gòu)建去中心化組織的基本前提。

（二）向員工賦能

用科學管理追求效率最大化以應對一個環(huán)境相對穩(wěn)定、注重供需的工業(yè)化時代是可行的，而任何一個管理者都無法在錯綜復雜、充滿不確定性的信息時代獨當一面，唯有逆科學管理，向員工賦能，才能獲得企業(yè)生存優(yōu)勢。在去中心化組織中，領(lǐng)導者需要轉(zhuǎn)變自身角色，對員工來說不僅是施加影響更是牽引和陪伴。領(lǐng)導者更像一個潤滑劑，能夠讓組織內(nèi)的成員保持有效的溝通，加強對組織的了解，以及對自己在組織運轉(zhuǎn)中所處角色的理解，給予個人充分的自主性，使個體發(fā)揮最大的效用。

（三）向團隊賦能

員工與團隊就像組織的細胞與器官，組織的良好運行依賴于團隊產(chǎn)出，再高明的戰(zhàn)略，最后的成功與失敗也取決于團隊。激活團隊熱情，才能達到高質(zhì)量的協(xié)同。現(xiàn)實中有多種團隊類型，如為特定項目、特定目標而組件的功能型團隊；來自不同專業(yè)領(lǐng)域的成員構(gòu)成的專家型團隊；為臨時處理某一具體工作而短期組成的問題解決型團隊。去中心化組織倡導獨立性較強，可掌控自身工作方式的自組織型團隊，對于選定的團隊給予充分信任，給予足夠的人權(quán)、財權(quán)、決策權(quán)，容忍失敗，不過多干涉[2]。

（四）建立信息共享機制

信息交流是組織的核心要素，沒有信息的交流，不可能達成共同的目標，員工更不會產(chǎn)生協(xié)作的意愿。在傳統(tǒng)組織中，管理層掌握組織的總體信息，他們認為基層員工只需要做好自己分內(nèi)的工作，甚至會刻意保持一種信息不對稱以維持自己的領(lǐng)導權(quán)威。而在一個去中心化組織中，恰恰相反，每個成員都需要了解組織總體運行情況。組織應確保信息可以暢通無阻的流動，才可以使團隊成員像一個整體那樣思考和行動。不只是縱向信息的共享，個體之間乃至團隊之間都需要保持密切的橫向聯(lián)系，信息共享程度越高，創(chuàng)造的價值就越高，所激發(fā)出的能量也就越大。

三、去中心化組織與中心化組織的最佳平衡點

中心化是順應人類社會發(fā)展的必然結(jié)果，其優(yōu)勢在于可以集中力量提高組織的執(zhí)行效率，產(chǎn)生規(guī)模效益。但隨著社會的進步，許多組織系統(tǒng)變得越來越龐大，中心化結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，逐漸形成階級固化，信息傳遞效率低使得決策效率越來越低。

實際上，完全的中心化系統(tǒng)是不存在的，當然也不會存在完全的去中心化系統(tǒng)。完全的去中心化意味著絕對自由，絕對的分權(quán)，不符合組織集體協(xié)作的根本前提。去中心化組織的誕生在于解決中心化組織的種種弊端，而非完全的取代。兩種組織形態(tài)應該相輔相成，互相彌補，并且維持在一個平衡點上。去中心化組織的最大意義就是把目前過于中心化的組織結(jié)構(gòu)推向平衡態(tài)，企業(yè)就能達到賺取最大利潤的平衡點。正如豐田汽車企業(yè)找到了汽車行業(yè)去中心化與中心化的最佳平衡點，既有產(chǎn)生創(chuàng)造力的足夠的去中心化，又有保證一致、連貫、協(xié)調(diào)的充分的組織結(jié)構(gòu)和控制[3]。

四、去中心化組織發(fā)展現(xiàn)狀

國外企業(yè)發(fā)展較為成熟，較多大型企業(yè)組織模式都在向去中心化偏移，如維基百科一直努力保持網(wǎng)頁的開放性，用戶自發(fā)承擔了整理、清理網(wǎng)站的工作，使其內(nèi)容非常準確干凈；通用汽車企業(yè)也運用了去中心化的管理模式，它賦予不同的部門管理者很大的權(quán)力，在重大問題上，這些管理者可以自行決策，總部基本只是給出一些建議；稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”模式通過內(nèi)部獨立核算，將組織劃分為眾多的成本中心或利潤中心，使得“人人都可以成為經(jīng)營者”；國內(nèi)典型的去中心化組織當屬海爾，海爾將自身打造成平臺，孵化了上千個小微組織；微信的成功問世也歸功決于騰訊內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊；像華為、小米這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，組織形態(tài)都在逐步向去中心化靠攏。然而國內(nèi)企業(yè)起步時間較晚，管理經(jīng)驗普遍較少，多數(shù)中小企業(yè)執(zhí)行的還是直線職能制結(jié)構(gòu)，管理層高度集權(quán)，員工只負責具體工作，個人目標與集體目標相對分裂。雖然在組織結(jié)構(gòu)上越來越趨于扁平，但管理層的觀念還是偏向中心化組織，員工自身覺悟也尚淺，對工作缺乏熱情，目標感缺失。外部環(huán)境已迫切需要企業(yè)變革組織形態(tài)，而企業(yè)內(nèi)部條件不足成為去中心化的一大障礙。

五、提升去中心化組織的發(fā)展水平相關(guān)策略

（一）重視良好發(fā)展理念的滲透

結(jié)合新時期的形勢變化及去中心化組織的發(fā)展要求，為了達到其發(fā)展水平提升的目的，則需要滲透好精細化及創(chuàng)新理念予以應對，進而使去中心化組織發(fā)展中各項工作開展更加高效、科學，滿足與時俱進的發(fā)展要求，保持組織良好的功能特性。同時，當去中心化組織發(fā)展中良好發(fā)展理念的滲透得到足夠的重視后，可為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營思路拓寬及業(yè)務活動開展等提供科學指導，更好地體現(xiàn)出去中心化組織的潛在應用價值。

（二）加強信息技術(shù)使用

結(jié)合信息化時代的發(fā)展要求及形勢變化，將信息技術(shù)應用于去中心化組織發(fā)展中，可為其提供豐富的信息資源，在技術(shù)層面上為這類組織長效發(fā)展提供支持，更好地彌補傳統(tǒng)組織存在的不足支持，全面提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理及發(fā)展效率。同時，基于信息技術(shù)的去中心化組織發(fā)展，有利于優(yōu)化其發(fā)展方式，保持其發(fā)展過程中良好的技術(shù)含量狀況，全面提升去中心組織在未來發(fā)展中的信息化水平。

（三）注重對發(fā)展效果的科學評估

為了使去中心化組織能夠處于良好的發(fā)展狀態(tài)，全面提升其在未來實踐中的發(fā)展水平，則需要對這方面組織發(fā)展效果的科學評估進行深入思考，處理好其中的細節(jié)問題，給予去中心化組織可持續(xù)發(fā)展更多的支持。同時，應通過對評估工作機制完善、評估工作方式優(yōu)化等方面的綜合考慮，有針對性地開展去中心化組織發(fā)展效果科學評估工作，獲取利用價值良好的評估結(jié)果，進而為去中心化組織發(fā)展水平的不斷提升打下堅實的基礎(chǔ)[4]。

六、結(jié)語

任何事物都有兩面性，去中心化組織可以彌補部分傳統(tǒng)組織的弊端，如更加注重激活人的價值，以達到組織的高效運行，使其可以敏捷響應環(huán)境變化。但去中心化組織也面臨很多挑戰(zhàn)，如授權(quán)尺度、資源分配等。如何找到去中心化組織與中心化組織的最佳平衡點，無疑是未來企業(yè)組織管理中重要課題。唯有在實踐中不斷摸索，根據(jù)環(huán)境變化而持續(xù)適當調(diào)整組織形態(tài)，才能達到組織管理的動態(tài)平衡。

參考文獻：

[1]陳春花，趙海燕.共生：未來企業(yè)組織進化路徑[M].中信出版社，2018：71-76.

[2]奧瑞·布萊福曼.海星式組織[M].中信出版社，2019：347.

[3]斯坦利·麥克里斯特爾等.賦能[M].中信出版社，2017：286.

[4]郭威·巴納德組織理論研讀[M].天津人民出版社，2019：125.