大型建筑企業(yè)投資管理能力提升策略研究

摘 要：隨著建筑行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，大型建筑企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務盈利能力不高的問題日益突出，建筑企業(yè)面臨較大轉(zhuǎn)型升級壓力，投資業(yè)務成為提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、推動經(jīng)營升級的重要手段。文章結(jié)合建筑企業(yè)投資業(yè)務特點，探討大型建筑企業(yè)加強投資業(yè)務的必要性，分析建筑企業(yè)投資管理存在的問題，從規(guī)劃制訂、決策把關、體系搭建、過程管控、模式創(chuàng)新幾個方面提出提升投資管理能力的若干對策，對建筑企業(yè)優(yōu)化投資管理有一定的參考價值。

關鍵詞：建筑企業(yè);投資管理;能力提升

建筑行業(yè)競爭日趨激烈，傳統(tǒng)建筑施工業(yè)務利潤空間不斷壓縮，僅依靠建筑施工單一主業(yè)大型建筑企業(yè)難以謀求長遠發(fā)展。為適應行業(yè)變化和發(fā)展形勢，大型建筑企業(yè)需要通過開展對外投資，轉(zhuǎn)變發(fā)展定位和盈利模式，拓寬業(yè)務領域，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。通過多方位提升投資管理能力，有助于建筑企業(yè)建立適應企業(yè)發(fā)展的投資管理體系，充分發(fā)揮投資帶動作用，推動企業(yè)目標實現(xiàn)和戰(zhàn)略落實。

一、 建筑企業(yè)做強投資業(yè)務的必要性

（一）提高工程市場應對能力，提高企業(yè)綜合競爭實力

近年來，國內(nèi)基礎設施建設廣泛采取BOT、PPP、EPC等投融資一體建設模式，工程承包建設模式呈現(xiàn)多樣化特點，大型企業(yè)通過承接PPP、BOT項目，以投資帶動施工業(yè)務，在積極參與基建項目建設的同時，可推動實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型升級。第一，可提高市場開拓能力，充分發(fā)揮大型建筑企業(yè)在資金籌集、規(guī)劃設計、施工管理及后期運營上的綜合競爭優(yōu)勢，提高綜合性和特大型項目的承接能力。第二，有利于完善延伸產(chǎn)業(yè)鏈，PPP、房地產(chǎn)項目等投資項目實施貫穿規(guī)劃、設計、投融資、建設施工、運營建筑行業(yè)全過程，促進建筑企業(yè)不斷提升全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力。

（二）轉(zhuǎn)變盈利模式，提高企業(yè)綜合利潤水平

傳統(tǒng)建筑業(yè)成本控制難度大，利潤空間有限，盈利水平偏低。通過開展房地產(chǎn)投資、PPP項目投資，建筑企業(yè)在項目中可發(fā)揮多極盈利優(yōu)勢，第一，通過參與項目建設獲取項目施工利潤。第二，在項目運營銷售期獲得投資收益。第三，分享土地等資產(chǎn)升值帶來額外回報，從而提高企業(yè)的整體盈利能力。

（三）開拓新業(yè)務新領域，快速搶占新興市場

投資是加快進入行業(yè)延伸業(yè)務的重要方式，隨著國家城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的不斷深入推進，城市軌道交通、裝配式建筑、新型建材加工、生態(tài)環(huán)保等新業(yè)務市場加速發(fā)展，通過采取收購、兼并行業(yè)上下游企業(yè)等投資方式，可快速獲取企業(yè)短缺資質(zhì)，拓寬經(jīng)營業(yè)務范圍，創(chuàng)造多元盈利增長點，提高以建筑主業(yè)為核心的競爭力。此外，行業(yè)新興業(yè)務如智慧城市、新基建、物聯(lián)網(wǎng)等是近年建筑業(yè)的新趨勢和新熱點，通過股權合作、并購等方式可快速獲得相關新技術和資源，搶占新業(yè)務先發(fā)機遇。

二、 大型建筑企業(yè)投資管理存在的問題

（一）規(guī)劃性不足，投資行為較盲目

許多建筑企業(yè)投資方向的選擇缺乏長遠規(guī)劃，投資過于關注短期效益，盲目追逐市場熱點，未結(jié)合企業(yè)短板和業(yè)務空白有針對性的制訂投資業(yè)務實施計劃，導致業(yè)務布局和市場區(qū)域布局混亂，企業(yè)發(fā)展長期止步不前。

（二）投資項目決策水平欠佳

第一，對投資可行性研究的重視不夠。在編制項目可行性研究報告時，市場調(diào)研和分析不嚴謹，對風險類型的預判和辨識不充分，財務測算和預期目標偏離實際，無助于投資決策和投資審查。第二，投資人才配置難以滿足投資業(yè)務快速發(fā)展的需要，建筑企業(yè)往往欠缺精通投融資和延伸行業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，審查人員對項目投資可行性的分析過度依賴申報文本素材，決策質(zhì)量難控制。

（三）投資管理機制效率不高

第一，投資管理制度不健全，投資制度未覆蓋項目立項、決策審批、建設實施、變更調(diào)整、竣工驗收、運營維護及后評價的全過程，大多重視事前管理，事中和事后管控機制欠缺。第二，相關職能部門的職責不清，存在管理交叉和管理空缺問題，導致部分管理鏈條脫節(jié)，部門之間、集團公司與子公司之間缺乏有效聯(lián)動，對項目整體及全過程的管控能力較弱。

（四）項目實施過程監(jiān)管漏洞多

投資過程監(jiān)管力度不夠，未建立完善的項目過程投資控制管理體系，過程管理責任落實不到位，企業(yè)總部對投資單位缺乏有效的監(jiān)管措施和信息跟進機制，建設過程中常出現(xiàn)投資單位擅自擴大建設規(guī)模、變更建設內(nèi)容、隨意超概算等問題，給企業(yè)整體穩(wěn)健運營帶來極大的隱患。

三、 大型建筑企業(yè)提升投資管理能力的策略

（一）科學編制投資規(guī)劃和投資計劃，強化戰(zhàn)略引領作用

第一，投資規(guī)劃編制要突出戰(zhàn)略引領作用，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務重點，對建筑產(chǎn)業(yè)化、裝配式建筑、新型建材、新能源、生態(tài)環(huán)保、建筑+信息化等符合產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展趨勢的上下游產(chǎn)業(yè)予以大力支持，把資源重點投向能提升建筑主業(yè)競爭能力的產(chǎn)業(yè)項目，充分發(fā)揮投資驅(qū)動主業(yè)的牽引作用。第二，強化投資計劃管理。各投資單位要根據(jù)企業(yè)集團中長期投資發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃對外投資，每年度認真編制年度投資計劃，并納入財務預算，投資計劃要統(tǒng)籌安排投資規(guī)模和融資能力，綜合平衡投資能力與投資需求，把握好投資節(jié)奏，確保對外投資布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。第三，要明確下屬子企業(yè)投資發(fā)展定位，統(tǒng)籌安排投資規(guī)模和業(yè)務方向，充分發(fā)揮不同子企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，根據(jù)業(yè)務特點統(tǒng)籌安排資源投入，實現(xiàn)子企業(yè)各有側(cè)重、分工合理、協(xié)同發(fā)展，確保投資規(guī)劃有效落實，實現(xiàn)投資整體效益最大化。

（二）提高投資決策水平，嚴把項目評審關

大型建筑企業(yè)總部須充分發(fā)揮決策審核把關作用，引導子企業(yè)積極穩(wěn)妥地實施投資行為。具體可通過以下措施提升決策水平。第一，設立投資決策評審專業(yè)委員會，負責向最高決策層董事會或股東會提供咨詢意見和決策參考，委員會由投資主管領導、投資部門及相關職能部門共同參與，必要時可請外部行業(yè)專家或第三方機構(gòu)參加，全面分析項目風險，提高項目評審研判質(zhì)量。第二，強化決策前期準備工作，規(guī)范可行性研究報告及其他前期材料的編制工作，分別明確不同投資類別的申報材料的模板和編制要求，并將材料編制質(zhì)量與項目考核掛鉤，提高材料編制的嚴謹性和科學性。第三，嚴控投資方向和投資底線，建立負面清單制度，設定投資收益底線，堅持有所為有所不為，嚴格按照突出主業(yè)、定位清晰、收益合理、風險可控的要求篩選項目，抑制投資沖動，防止盲目擴大投資。

（三）優(yōu)化完善投資管理體系建設

完善的投資管理體系要明確投資管理的范圍、業(yè)務流程、責任落實，明確企業(yè)不同層級、不同部門的管理權限，構(gòu)建框架合理、松緊適度的管理制度體系。第一，構(gòu)建完善的投資管理全流程制度體系，查找投資決策和管控等方面的缺陷，打造涵蓋投資業(yè)務全過程、全周期的制度體系，做到管理全環(huán)節(jié)有章可循。第二，分門別類細化管理制度，對于大型建筑企業(yè)，投資類別較多、項目管理鏈條較長，有必要按照項目類別分別制訂投資管理規(guī)定，明確不同項目準入條件、審批權限、責任部門或機構(gòu)、管理要求等，提高制度的可執(zhí)行性。第三，優(yōu)化管理機制，明確各職能部門和各級投資單位在投資管理中的職能定位，明確在投資決策、實施、運營、考核、評價各階段應盡的管理職責，改變投資管理中權責不清、推諉扯皮的情況。

（四）強化投資項目過程監(jiān)管和評價，嚴防項目實施風險

第一，開展投資動態(tài)監(jiān)管。構(gòu)建部門及上下聯(lián)動的監(jiān)督機制，落實過程監(jiān)督責任，多維度開展事中監(jiān)督工作，防止放任項目單位自行決策和管理的投資行為。引入動態(tài)投資控制，新項目嚴格概算控制，以概預算作為投資控制標準和考核依據(jù)，已開工的項目對資金使用、費用支付、招投標等關鍵環(huán)節(jié)強化過程跟蹤。第二，實行投資數(shù)據(jù)信息化管理手段。利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實時更新和掌握投資最新情況，實現(xiàn)管理流程和項目數(shù)據(jù)的表單化和信息化，提高項目過程監(jiān)督的管理效率。第三，實行自查和抽查、自評和后評價相結(jié)合，項目單位定期開展自查自評，企業(yè)總部安排專人不定期抽查和專項巡查，檢查項目進度和目標計劃的落實情況。開展后評價實現(xiàn)管理閉環(huán)，及時總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，并將檢查和后評價結(jié)果作為經(jīng)營績效考核的重要依據(jù)，督促投資單位強化過程風險控制意識。第四，實行重點項目風險報告和預警機制。建立重大風險信息自下而上的報告機制和應對方案，注重全方位的風險防范。建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或無盈利可能，在經(jīng)過嚴格審批后及時退出，防止更大的利益損失。

（五）創(chuàng)新投資拓展模式，促進投資滾動發(fā)展

第一，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)投資觀念，由單一資源、資質(zhì)獲取的投資思維轉(zhuǎn)變到打造產(chǎn)業(yè)鏈聚合、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升盈利能力上來，豐富創(chuàng)新投資合作思路和模式，拓展投資領域范圍，尋求合作多方共贏，以投資為牽引帶動建筑施工、建材機械加工、設備供應等業(yè)務盈利多維發(fā)展，實現(xiàn)項目聯(lián)合、板塊聯(lián)動、產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。第二，注重加強與行業(yè)上下游企業(yè)、融資機構(gòu)、第三方機構(gòu)等各類資源的對接，廣泛拓展投資機遇，通過開展聯(lián)合投資、收購兼并等方式，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強關聯(lián)業(yè)務市場滲透能力，加快推動新業(yè)務孵化和傳統(tǒng)業(yè)務升級，加快企業(yè)規(guī)模擴張和延伸產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

建筑企業(yè)通過提升投資管理能力，不斷優(yōu)化管理體系，完善項目全周期管理機制，有助于提升投資業(yè)務效益，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高風險應對能力，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、盈利提升、效率變革，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供契機。

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作者簡介：

楊俊，廣西建工集團有限責任公司。