基于崗位評價與勝任力識別核心人才研究

文/廖斌

在競爭激烈的市場環境下，每個企業都會根據自身的優勢和特點，調整內部和外部的發展戰略。企業的戰略發展目標，直接決定了企業所具備的核心競爭力，而核心競爭力的提升需要完全依靠核心人才的勝任力要素。同時，對于企業員工而言，為了實現個人的更好發展，應該對自己做出最準確的崗位評價和判斷。崗位勝任力評價則是改善以上問題的關鍵點。因此，對核心人才進行正確識別以及對員工崗位勝任力進行評價，無論是對企業還是員工個人的發展都具有重要的影響和意義。

一、核心人才的內涵

（一）核心人才概念界定

目前學術界對核心人才概念的界定還沒有形成統一的觀點。有的學者認為，核心人才指的是擁有核心技術、關鍵資源，對企業發展有促進意義的員工。還有部分人認為，核心人才指的是對企業貢獻最大的人才，并且具有較高的綜合素質。根據上述學者闡述的核心人才觀點，無論怎樣去界定，對于核心人才而言，只要其能力和素質能夠勝任崗位要求，則可以認定其為企業的核心人才。

（二）核心人才的主要特點

在企業發展過程中，核心人才占據著重要的地位，在企業發展和建設中起著關鍵的作用。而核心人才的主要特點體現在以下幾個方面：

1.重要崗位價值優勢。重要崗位價值優勢在于通過對崗位的評價和分析，再通過人才識別的手段找出適應崗位需求的人才[1]。

2.綜合素質高。人力資源管理的核心則是將重要崗位和人才進行匹配，能夠全面適應重要崗位的就是具備專業能力和經驗的核心人才。他們與企業的經濟效益掛鉤，為企業做出貢獻，也對企業的生存和發展有著重要的影響。由此可見，核心人才需要具備較強的綜合素質能力。

3.業績水平高。企業戰略目標的完成和達到離不開企業任何一個員工的努力和付出，而核心人才掌握著企業核心業務的關鍵資源，其業績水平直接也關系著企業的經濟效益、戰略目標的實現以及企業的可持續性發展。

二、核心人才識別的重要意義

（一）戰略目標實現方面

核心人才識別的重要手段是指對人才的崗位信息進行收集和分析，找出對企業發展目標實現發揮出關鍵作用的人才。因此，核心人才的識別，對企業戰略目標實現具有重要的意義。企業的一切經營和生產活動都是為實現目標而組織的，由于核心人才的特殊性，其工作目標和企業發展目標都是保持一致的，相比普通員工的價值性更高。企業在戰略實施過程中，首先應該明確工作方式，找到符合崗位特征的核心人才，達到企業發展目標是目前待解決的問題[2]。

（二）企業人才開發方面

對于核心人才的挖掘有利于企業內部員工的開發。通過人力資源管理就可以對內部人員進行評價和開發，完善相應的評價標準和體系，找到人才識別的主要方法，通過多樣化的評價途徑去找到員工之間存在的工作能力差異，根據相關標準針對性地開展員工培訓，這樣可以促使企業員工成為核心人才，最大限度地開發出更多的核心人才數量，為企業的長遠穩定發展奠定人才基礎。

三、核心人才識別的有效策略

（一）通過崗位評價去識別核心人才

處于關鍵崗位的人才不一定就是核心人才，高素質能力人才所處的崗位價值也不一定高。只有在關鍵崗位上持續為企業獲取更多經濟效益的人員才是核心人才。

首先，實施職位分析的主要目的在于規范員工的崗位工作任務，讓每個員工都知道自己該干什么，在工作崗位上不斷積累工作經驗，提煉崗位工作關鍵考察控制點和工作流程。崗位評價又稱為職位評估，是建立在企業內部人力資源管理活動基礎上的職位分析，其主要對象是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。與此同時，完善相關的崗位評價標準和要求，最終達到核心人才識別的目的。其次，筆者認為，只有處于關鍵崗位的人員才是成為核心人才的基礎條件，而實施崗位評價是識別核心人才的一個必要條件[3]。一方面，應該根據企業發展規劃，明確崗位等級或類別，一般都是管理類、技術類、業務類等，按照企業組織規模和管理制度，去進行合理的崗位等級劃分以及崗位調整等。常見的崗位評價方法是美國咨詢管理公司完善的崗位評價標準，其中提到了創新、知識、溝通能力、影響力四個方面要素。

在實際運用評價工具和方法的過程中，應該全面考慮崗位的等級狀況再實施職位評估，通過相關學者實踐論證，以上所提及的評價方法和個性化評價工具相比，針對性不強。另外，對于個性化崗位的評價途徑，可以針對企業的真實崗位需求去不斷挖掘核心人才，無論是通過問卷調查法，還是訪談法，都可以綜合地去分析相關崗位信息，最后建立出完整統一的崗位說明書，結合崗位說明書要求，獲取重要的評價因素。雖然個性化評價工具經過反復論證和實踐得到了重要的評價體系和要素，但實際的效果還需要進一步論證，如何選擇評價工具還應該視不同企業的需求和情況去決定。每個企業都有著不同的崗位和人才需求，而個性化評價工具最具優勢，可以有效地找到各個崗位影響評價的因素[4]。

最后，再組建專家組，根據崗位評價等級定義以及權重對各個崗位因素進行評價和打分，將崗位價值按照等級劃分，最后選出價值最高的崗位，確定前30%的崗位作為核心人才的崗位。在進行評價前應該慎重選擇專家組成員，進行崗位價值評估的專家是依據評價對象和主體距離最近的原則，這樣可以體現出評價的公平性和熟悉性，有利于提升評價結果的準確性。

（二）通過勝任力去識別核心人才

核心人才識別最為關鍵的一個條件則是去檢驗人才的崗位勝任力能力和水平。而核心人才的專業能力和業務水平也直接關系到企業的發展速度和程度。因此，企業要從戰略目標入手，去探究核心人才的勝任素質因素，建立核心人才識別系統。

1.找到勝任力的關鍵因素。進行核心人才識別最為重要的是找到他們勝任力的關鍵因素，結合企業的發展規劃和目標，對他們進行綜合素質能力的評判。

首先，要幫助企業找到符合發展需求的員工，通過一定的評價找出能力最優的人才，進而防止由于人才的選拔失誤而導致企業經濟效益的下降。特別是高層管理人員，不單單需要考察他們的專業知識和技能，最為重要的是考察他們的求職動機、個人品質以及價值觀等，這些遠比專業知識和技能因素更為重要[5]。同時，可以從部門績效指標分解到員工個人的業績指標，就能看出員工所具備的綜合素質和能力，從而得到員工的勝任力因素。這種方法能夠形成員工和企業共同發展的局面；其次，標桿競標管理的重點則是向國內外優秀的企業學習，模仿優秀企業的創新過程。要借鑒國內外優秀企業的經驗，將其運用到人才核心識別方面，去幫助員工發現他們的閃光點和職業能力優勢，最后完成員工勝任崗位能力因素的確定；最后，關鍵事件訪談法指的不同能力員工進行深度的了解和訪談，將優秀員工和普通員工在工作中的業務能力、業績指標、綜合素質能力等進行全面比較和評價，提取優秀員工身上普通員工不具備的深層個性化特征，最終確定勝任力因素。

2.創建勝任力模型去挖掘核心人才。首先可以依據崗位勝任力關鍵因素去創建勝任力模型，幫助企業找到符合發展目標和具備綜合素質能力特征的員工。再對他們進行評價和打分，統計各個崗位人員的分數和加權，這樣就能快速挖掘出工作能力水平較高的員工。針對規模和發展較大的企業來說，開展評價的工作量也非常大，那么企業可以按照崗位評價等級結果，去結果中選取人員實施評價，再根據重要崗位需求，運用崗位勝任力模型從多個方面和角度去考核和評價候選人的專業能力和素質，也可以根據關鍵崗位的數量去確定候選人數量。其次，可以根據以上的勝任因素去選取最好的師資，開展高強度集中的綜合培訓，并借助其他輔助培訓方式，讓更多的員工成為核心人才的可能性[6]。

四、結語

企業的長遠發展離不開人力資源管理，而人力資源管理更多的是體現在員工的素質和能力上。對于每一個企業而言，核心人才的勝任力才是提升競爭力的關鍵，識別核心人才是企業人才管理的基礎。因此，企業在核心人才識別過程中，應該完善相關的崗位評價體系，運用科學合理的評價工具，最后再將勝任力模型貫徹到企業管理的每個環節，篩選出高價值的崗位，明確核心人才的崗位定位，進而發揮出人才的實際作用，為企業的生產和發展提供基礎的人才保障。