企業(yè)集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控中存在的問題及對策

摘 要 在全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快、競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)集團化發(fā)展已成為我國企業(yè)形態(tài)發(fā)展的主流，企業(yè)集團的戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行都具有明顯的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，面對更復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)集團戰(zhàn)略從制定、規(guī)劃到執(zhí)行的整個過程成功的關(guān)鍵是科學(xué)制定集團戰(zhàn)略并加以有效管控。目前我國有的企業(yè)集團戰(zhàn)略制定不當及實施不到位，導(dǎo)致企業(yè)集團盲目發(fā)展或過度擴張，浪費資源，失去競爭優(yōu)勢，危及企業(yè)的生存和發(fā)展。本文針對企業(yè)集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控中存在的問題，提出有效的對策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 集團戰(zhàn)略和管控 問題 對策

一、引言

我國的企業(yè)集團在國家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變過程中起著主力軍的作用，面對未來巨大的機遇與挑戰(zhàn)、客戶對一體化解決方案的需求，價值鏈系統(tǒng)集成和商業(yè)模式創(chuàng)新成為了戰(zhàn)略制高點。目前國內(nèi)經(jīng)濟增長的模式由要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等創(chuàng)新元素的加入使得各產(chǎn)業(yè)正在逐漸升級，企業(yè)集團要想通過擴大規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，通過實施多元化戰(zhàn)略提高競爭力，就必須具備攻城略地的系統(tǒng)優(yōu)勢，在集團戰(zhàn)略中必須導(dǎo)入“系統(tǒng)觀”和“組織智商”原理，并通過有效的管控來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、科學(xué)制定并有效管控企業(yè)集團戰(zhàn)略的重要性

（一）為企業(yè)集團的發(fā)展指明方向，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標規(guī)劃路徑

科學(xué)合理的企業(yè)集團戰(zhàn)略確定了整個集團進軍的產(chǎn)業(yè)方向，明晰了集團的運營模式，提出了明確的戰(zhàn)略目標，規(guī)劃了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑，并為解決集團發(fā)展中出現(xiàn)的重大問題提供了指導(dǎo)方針。

（二）充分發(fā)揮集團打整體戰(zhàn)的優(yōu)勢

科學(xué)合理的集團戰(zhàn)略可調(diào)動集團內(nèi)的資源來擴大競爭優(yōu)勢，渡過危機，搶抓機遇，引領(lǐng)子公司追求最大化的集團規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)等，以保護自己的利潤，打敗競爭對手。

（三）引領(lǐng)對行業(yè)和產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新

科學(xué)合理的集團戰(zhàn)略能在毫無關(guān)聯(lián)的幾個行業(yè)之間“挖”出一個地道，將它們連通起來，創(chuàng)新出一個新的行業(yè)，同時還能提供一種一體化解決方案，把子公司的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系在一起，提升其價值，以此獲得超額利潤。

（四）引領(lǐng)所有子公司共同創(chuàng)造未來

科學(xué)合理的集團戰(zhàn)略具有革命性和創(chuàng)造性，能帶領(lǐng)子公司創(chuàng)造未來、贏得一個全新的市場，同時還能通過科學(xué)有效的資本運作，做到投資及產(chǎn)業(yè)組合的均衡發(fā)展，既照顧眼前也照顧未來。

三、企業(yè)集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控存在的問題

（一）集團戰(zhàn)略體系不完善

我國有的企業(yè)集團戰(zhàn)略體系僅有集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略，沒有完善的集團戰(zhàn)略體系，更談不上從集團戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略之間的相互作用，使得集團“集”而不“團”，不能充分發(fā)揮打整體戰(zhàn)的優(yōu)勢。

（二）集團戰(zhàn)略制定不科學(xué)，規(guī)劃不合理

企業(yè)集團對外部環(huán)境的機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢缺乏深入科學(xué)的分析，缺乏對經(jīng)營領(lǐng)域的深入研究及戰(zhàn)略的可行性分析，導(dǎo)致對企業(yè)集團未來發(fā)展方向和速度定位發(fā)生偏離。由于缺乏對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)組合的精準把握，甚至還有的企業(yè)集團把各種社會目標作為主要目標，所以企業(yè)集團的發(fā)展目標發(fā)生錯位，沒有制定出恰當?shù)哪軐崿F(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的方針、措施和策略等。

（三）集團戰(zhàn)略實施體系不完善

目前，我國有的企業(yè)集團沒有完善的戰(zhàn)略實施體系，雖然也有組織結(jié)構(gòu)、管理制度等規(guī)定，但是沒有一個完整的戰(zhàn)略實施體系，難以支撐戰(zhàn)略并使戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖難以變成現(xiàn)實。

（四）集團戰(zhàn)略控制體系不完善

目前，我國有的企業(yè)集團沒有完善的緊密連接、環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略控制體系，即6S戰(zhàn)略管控體系：集團總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、管理者報酬。

（五）戰(zhàn)略評價和調(diào)整不科學(xué)、不及時

目前，我國有的企業(yè)集團沒有相對獨立的審計部門并深入集團戰(zhàn)略管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，科學(xué)地評價戰(zhàn)略選擇的合理性和戰(zhàn)略實施的有效性，導(dǎo)致戰(zhàn)略未得到及時調(diào)整，難以保證戰(zhàn)略對經(jīng)營管理活動的有效指導(dǎo)，影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、解決企業(yè)集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控中存在問題的策略

（一）完善集團戰(zhàn)略體系

企業(yè)集團戰(zhàn)略是基于企業(yè)集團發(fā)展的規(guī)律，在充分挖掘企業(yè)集團涉及的各個產(chǎn)業(yè)板塊的本質(zhì)和規(guī)律的基礎(chǔ)上，為了引領(lǐng)子公司追求最大集團效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和范圍效應(yīng)而制定的一套計劃體系的框架。企業(yè)集團戰(zhàn)略體系包括集團戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略、各子公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（二）科學(xué)制定、合理規(guī)劃集團戰(zhàn)略

企業(yè)集團應(yīng)科學(xué)地分析外部環(huán)境的機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，合理設(shè)定企業(yè)集團的使命和遠景，對企業(yè)集團未來發(fā)展的方向和速度給出精確的定位。精準把握產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)組合，明晰集團運營模式，擺脫政府給予企業(yè)集團的社會目標，制定并選出合理可行的企業(yè)集團戰(zhàn)略目標。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標制定科學(xué)合理的規(guī)劃，研究并制定實現(xiàn)這一目標的方針、措施和策略。

企業(yè)集團總部是企業(yè)集團戰(zhàn)略的組織者、牽頭者和推動實施者。因此，必須制定總部戰(zhàn)略來保障整體戰(zhàn)略實施。總部主要通過制度安排和設(shè)計來推動各子公司的發(fā)展，并對各子公司的資源配置進行統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃。另外，總部還可以使用橫向戰(zhàn)略，使各子公司之間進行有效的溝通，在戰(zhàn)略上協(xié)同運作，提高打緊湊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)的戰(zhàn)斗力，擴大集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

各子公司的戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為了實現(xiàn)整體目標，在某一經(jīng)營領(lǐng)域中的自我定位及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中采用的不同策略，必須確保子公司在戰(zhàn)略上與集團公司保持一致，形成合力，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和集團優(yōu)勢。

科學(xué)制定職能戰(zhàn)略。各子公司的職能部門為了配合實現(xiàn)子公司戰(zhàn)略，必須制定指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。

（三）完善集團戰(zhàn)略實施體系

要想實施優(yōu)選出來的企業(yè)集團戰(zhàn)略，并達到預(yù)期結(jié)果，就需要建立完善集團戰(zhàn)略實施體系，包括3個方面的支持系統(tǒng)：首先是組織支持系統(tǒng)，即企業(yè)集團在其運營模式的基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，同時業(yè)務(wù)流程、責(zé)權(quán)劃分等都要按照企業(yè)集團戰(zhàn)略的要求進行調(diào)整并與之相適應(yīng)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力也應(yīng)與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。其次是資源支持系統(tǒng)，企業(yè)集團總部調(diào)動不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等。最后是管理支持系統(tǒng)，企業(yè)集團總部要圍繞戰(zhàn)略實施創(chuàng)新管理制度、內(nèi)控制度，使企業(yè)集團的管理理念、企業(yè)文化與戰(zhàn)略保持一致，充分發(fā)揮企業(yè)文化的促進作用，提升企業(yè)集團的核心競爭力。

（四）建立高效的戰(zhàn)略控制體系

企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，加上戰(zhàn)略執(zhí)行者主觀因素的影響等，導(dǎo)致企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動與戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離，因此，要使企業(yè)集團戰(zhàn)略順應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，除了戰(zhàn)略決策者具有應(yīng)變性外，還必須建立高效的戰(zhàn)略控制體系，即建立一個緊密連接、環(huán)環(huán)相扣的6S戰(zhàn)略管控體系：

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：針對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定相適應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并分解戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算體系：制定控制標準。這兩個體系為戰(zhàn)略實施及對其的控制提供了依據(jù)和前提。審計體系和管理報告體系：為戰(zhàn)略實施控制和業(yè)績評價提供客觀真實的數(shù)據(jù)。經(jīng)理人考核體系：為管理者實施和控制戰(zhàn)略提供動力和壓力。業(yè)績評價體系：為管理者報酬及其分配提供依據(jù)和前提。6S管理體系是以戰(zhàn)略為核心的一體化的有機組合，相互適應(yīng)和相互支持，形成了自身的競爭優(yōu)勢。

（五）建立戰(zhàn)略評價和調(diào)整機制

首先，企業(yè)集團要設(shè)立相對獨立的審計部門，深入集團戰(zhàn)略體系實施過程的每個環(huán)節(jié)。對戰(zhàn)略選擇的合理性和戰(zhàn)略實施的有效性進行全面審計，并給出科學(xué)的評價。其次，企業(yè)集團根據(jù)情況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評價的結(jié)果，結(jié)合實際戰(zhàn)略執(zhí)行情況，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)集團經(jīng)營管理活動的有效指導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

以上是針對企業(yè)集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控存在的主要問題提出的有效策略，因為企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜多變性，所以在今后的經(jīng)營管理活動中，對于企業(yè)集團戰(zhàn)略從制定到管控，還需不斷創(chuàng)新和完善，不斷適應(yīng)變化著的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)揮集團的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為山東金石瀝青股份有限公司）

[作者簡介：劉金生（1968—），男，陜西洋縣人，大專，中級會計師，研究方向：企業(yè)集團戰(zhàn)略。]

參考文獻

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