勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性思考
——以事業單位為例

文/袁昌平

勝任力模型是隨著我國人力資源管理理論和實踐能力的不斷提高逐步應用的概念，指的是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能、能力及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特征。

事業單位的人力資源規劃主要包括崗位調配、招聘與配置、效績考核、收入分配與薪酬福利管理以及勞動關系規劃，在事業單位發展規劃中占據重要地位[1]。人力資源規劃通常分為三個階段：第一個階段是人力資源管理部門要掌握當前人力資源現狀，其中包括人力資源內部結構以及人員概況；第二個階段是在了解人力資源現狀的基礎上，制定適于事業單位未來發展的人力資源規劃方案，包括人才招聘、崗位安排、人員培訓等[2]；第三個階段是具體規劃方案實施，并且對人力資源規劃方案實施進行監督，及時對出現的問題進行改善[3]。此次在勝任力模型視角下，對人力資源規劃進行戰略性思考，對解決人力資源規劃中存在的問題具有指導意義。

一、人力資源規劃存在的問題

（一）人才需求計劃缺乏合理性

目前大部分事業單位對于人才的需求計劃不夠重視，對于人才的招聘存在著較大的主觀性，并未充分考慮各個部門實際需求。在人才招聘過程中存在招聘目標不明確的問題，并且缺少人才招聘規劃，致使招聘的人才無法勝任崗位工作，進而會影響事業單位的正常運行與發展。

（二）事業單位人員崗位匹配程度較低

人力資源規劃的一項重要任務就是將合適的人才放到合適的工作崗位上，這不僅有利于提高工作人員積極性，幫助員工實現自身職業規劃，同時還有利于提高事業單位發展效率，所以對于事業單位人員招聘而言，對工作人員與崗位進行合理匹配極為重要。但是目前人力資源規劃中存在事業單位人員崗位匹配程度較低的問題，根據對多個事業單位部門負責人調查了解，每個部門都有一部分員工的綜合素質不能滿足工作要求，尤其是技術含量較高的崗位或者管理崗位，由于多半是“靠關系，走后門”聘用到崗位上，但是其專業能力與崗位不符，該問題的存在會使員工在工作過程中無法充分發揮自身的優勢，從而影響到事業單位的綜合競爭力與未來發展。

二、勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性意義

（一）提高事業單位人才招聘的合理性

基于勝任力模型的人力資源規劃對提高人才招聘的合理性具有戰略性意義。勝任力模型在人才招聘中的應用，首先利用勝任力模型分析目前事業單位崗位人才需求，確定人才招聘的目標，然后根據崗位需求考察應聘者在應聘崗位的顯性特征，以及考察應聘者在應聘動機、未來發展規劃等隱性特征，最后將應聘者個人素質與工作崗位要求進行綜合分析，確定應聘者是否符合事業單位發展戰略，通過對應聘者全方位分析和考察，最終實現對人才的招聘。在勝任力模型視角下人才招聘管理方面能夠實現高效度和高信度。除此之外，勝任力模型的應用還能為人才招聘渠道的選擇提供參考，事業單位招聘人才過程中可以利用勝任力模型確定招聘的具體要求來選擇出合適的人才招聘渠道，保證人才招聘的合理性。

（二）有利于明確人才培訓管理目標

基于勝任力模型的人力資源規劃對明確人才培訓管理目標具有重要的戰略性意義。在對人才培訓管理過程中，利用勝任力模型對目前現有事業單位人員的能力結構進行全方位解析，其中包括人際交往能力、個人能力以及管理能力，將驅動工作人員產生優秀工作績效的所有個性特征定義為勝任力，然后利用勝任力模型分析員工能力結構中的短板，以提升工作人員勝任力為基礎對其進行培訓，并且以提升勝任力作為培訓目標建立員工培訓管理方案。以此可以看出，在勝任力模型視角下，有利于提高人力資源規劃中人才培訓管理水平，更加明確人才培訓需求，使人才培訓管理取得預期的管理效果。

三、勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性策略

（一）合理編制人力資源規劃

在勝任力模型視角下，事業單位人力資源的配備要與職位勝任情況相符合，根據人才的能力搭配合理的崗位，更科學合理地規劃人力資源，有效解決當前人力資源規劃存在的問題。

事業單位要對人力資源的規劃戰略進行進一步的完善。在人力資源規劃過程中，利用杠桿作用，吸引更多與事業單位相關專業的高級人才。除此之外，還應當充分利用現有人力資源，根據人才的分布不均衡現狀，利用勝任力模型對人才與崗位的匹配度進行分析，根據勝任力模型分析結構，將當前事業單位人才安排在保證其能力充分發揮的崗位上。以此，不僅可以通過合理的措施，使事業單位人力資源實現更大的工作效率，同時還可以讓優秀的員工流動起來，充分激發員工的創新能力。在對人力資源合理搭配的過程中，應當保證人才定位的準確性，事業單位領導應當正確認識到不同崗位的重要性和基本職責，只有事業單位的人力資本對各自角色進行定位才能發揮核心優勢。因此，人力資源規劃應當按照能夠獲取的實際效益完成，但保證事業單位的公平性，高層領導不可直接干預人力資源調配工作，每位員工自身能力只有通過不斷強化，才能得到不斷激勵，最終具備其他員工無法超越的能力。

（二）強化人力資源制度體系建設

在勝任力模型視角下，通過完善人力資源規劃制度體系建設，可以改變傳統的人力資源規劃模式，更有效地實現對事業單位內部人員角色的定位。根據當前事業單位的發展需求，建立員工技能培訓、績效評價、績效獎金發放的配套人力資源規劃制度。通過一體化制度，為事業單位員工的教育培訓工作順利展開奠定基礎和條件。

適當豐富員工培訓激勵內容。在秉承公平、公正、客觀的原則下，對崗位任職資格的要求進行豐富和完善，并采用更多的激勵手段，激發員工參與到教育培訓環節中，從而在更加和諧的氛圍當中，完成對自身技能的提升。同時，事業單位還應當結合現代化的信息技術，構建員工能力素質模型，對員工的整個職業生涯進行管理和預測。在模型當中，通過設立管理、技術和技能人才晉升崗，三種不同的通道實現員工職業生涯的發展。對于具備高新技術能力的人才，事業單位在職位晉升、工資發放和福利待遇上均可適當傾斜，以此充分體現尊重人才、尊重知識的工作氛圍，同時更進一步激勵周圍其他員工參與到對技能的教育培訓項目當中，不斷提高自身能力。通過強化人力資源制度體系建設的方式，提升事業單位工作人員的人力資源素質與技能水平，以此完成勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性思考。

（三）實施績效與薪酬評估評價

通過完善績效與薪酬管理體系，建立合理、公平的績效與薪酬管理體制，提升事業單位人員專業素養，發揮潛能的有效途徑。為了更好將人員勝任力模型融入績效管理工作中，在設計績效評價標準時，事業單位應明確區分績效評價指標。區分短期績效與長期績效，從短期績效與長期績效兩個方面進行衡量，保證其一致性，有利于更好地發揮出勝任力模型的作用與價值。區分普通指標與優秀指標，結合崗位實際情況與人員勝任力具體情況，針對普通員工與優秀員工分別制定相應績效評價指標，綜合利用關鍵指標法與平衡積分法等多種方法，維持績效管理模式的平衡性，實現績效指標評價的多元化。

四、結語

文章對勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性思考問題進行了研究，針對目前人力資源規劃存在的問題，對勝任力模型視角下人力資源規劃戰略性意義進行了分析，并且提出了相應的戰略性策略。通過完善人力資源規劃機制，提高人力資源規劃水平，促進人力資源合理開發，促進勝任力模型在人力資源規劃中的應用產生一定的積極作用。