財務共享中心運營初期面臨的問題及對策分析

王 杰

(天津科技大學，天津300222)

一、 引言

眾多實踐證明，通過財務共享服務的建設，借助流程優化及信息化配套，可以促進財務效率提升、資源配置優化，有效幫助企業推動財務轉型、提升財務管理水平。 但這很大程度依賴財務共享服務中心運營的效率與質量。 尤其在共享服務中心上線初期，從組建新團隊、上線新系統，到多方協調配合，存在諸多問題。 文章結合A 集團上線財務共享服務中心的運營實踐經驗，分析上線初期遇到的主要問題，并總結其在實踐中摸索出的應對策略。

二、 財務共享服務中心的成立背景

A 集團經過多年的快速發展，已成為一家資產過萬億的超大型國有企業集團，已建成集團化財務管控體系，但隨著A 集團規模及業務的發展，財務管理也出現了鏈條長、層級多、管理攤薄、管控弱化等多方面問題，需要借鑒國際先進財務管理實踐，進行財務管理變革。 財務共享服務中心屬于國有企業財務管理中的新模式，是企業進一步增強管控能力的重要途徑。 A 集團2018 年成立了一支由項目管理方、咨詢方、監理方、實施方、運維方、標準化制定方等六方組成的聯合項目組，經過兩年的調研、設計、開發，建設了財務共享服務體系并開發出相關系統，從各單位內聘財務、人事、管理人員組成運營團隊，開始對A 集團內部分二級單位進行試點運營。

三、 運營初期發現的問題分析

(一)崗位設置不匹配

1. 人員不均衡

該財務共享服務中心按A 集團內部業務現狀并參考國內外同行經驗，分為應收、應付、成本、費用、資產、總賬、資金七個部門，部門定員人數均是根據前期業務測算得出。 由于前期業務測算與實際業務的差距導致各部門工作量與工作壓力出現不均衡，短時間的內部招聘并未能實現實招人數與設計崗位人數相當，導致部分部門人員短缺嚴重。

2. 崗位不適應

該財務共享服務中心人員主要為原來各單位的財務人員，由于部分財務人員的思想觀念落后、信息化操作能力較弱、缺乏現代化管理及服務理念，加之對新系統、新模式的不熟悉，對新崗位的不適應等因素，造成部分部門整體效率較低。

(二)信息系統不完善

1. 系統穩定性

財務共享服務中心構建的基礎是信息化平臺的搭建，聯合項目組所研發的系統雖然經歷小規模、小范圍的測試，但畢竟不能包括該集團所有實際業務場景，測試過程中也不可能直接與銀行、稅務部門系統聯動。 因此在上線運營初期，隨著實際業務的大量提報，諸多系統bug 逐漸顯現，影響業務的開展。

2. 需求匹配度

由于財務共享模式將徹底改變原業務處理方式，所有業務處理必須從線下提報、單一系統流轉轉換成由系統在線提報、跨系統流轉。 財務共享系統的各業務場景設計、表單設計、流程設計等雖然是基于充分調研各二級單位業務基礎上開發的，但仍難做到盡善盡美，尤其當部分單位相關制度變更時、管理模式改變時、新業務發生時系統在需求滿足度上就顯得力不從心。

(三)職責界面不清晰

1. 系統界面多

一般以ERP 為核心財務系統，構建財務共享服務平臺，再與財務共享服務中心相關的如報賬系統、影像系統、稅務系統、檔案系統、資金系統、HER 等多系統進行集成，作為業務人員的統一輸入界面與共享中心財務人員的日常工作平臺，支撐財務共享中心的運轉。 多系統意味著多接口、多界面，而財務共享服務平臺是一個整體，需要多系統通過多接口進行配合，但具體實踐中往往出現子系統間界面不清晰導致各系統開發及維護人員的職責不清晰。

2. 職責界面多

財務共享服務中心處理業務的過程中，比如采購至應付環節，首先由屬地業務人員提單，共享中心進行初步審核，屬地相關業務部審批，共享中心財務掛應付賬款，屬地財務人員審批并排期，共享中心完成支付并清賬，整個流程下來涉及多個崗位的審核。 哪些步驟的操作和稽核點在屬地，哪些在共享中心等均需要明確并做到系統權限層面的控制。

四、 保障平穩運營的相關對策

(一)統籌調配資源，完善考核制度

1. 統籌人力資源配置

合理的人力資源配置才能最大化的促進與發揮出共享中心工作人員的主觀能動性與積極性。 針對財務共享服務中心運營過程中各業務任務與崗位配置不均衡的現狀，該中心主要從以下幾個方面進行了調配：首先，根據財務人員的綜合能力與業務水平在不同部門間進行了合理的調配，保證每個部門均有綜合能力強的業務骨干；第二，根據財務人員原所屬單位進行了合理的調配，保證每個部門均有來自不同屬地單位的財務人員；第三，開展多種形式的培訓，使中心人員共享服務理念、系統操作水平、業務處理能力等方面穩步提升；第四，針對業務量大且每月重復出現、標準化程度高、稽核要點固定的業務，積極實踐利用機器人進行處理，將財務人員從大量重復的工作中逐步解脫出來。

2. 完善績效考核方案

財務共享服務模式構建需要解決的關鍵問題之一就是如何建立考評體系，讓每個員工都有積極性、創造價值。 例如評估各部門工作量不僅要考慮數量的多少，還要根據業務的難易程度分辨，考核更應該避免出現僅以所做的單子多少來評判，否則大家會爭相挑簡單業務處理。 該中心組織專家對不同類型業務根據需審核的原始單據的多少、稽核要點的多少、平均處理每單業務所耗時間的多少等因素賦予了難度系數，在考核工作量時均乘上了相應的難度系數，做到公平考核。

(二)快速迭代升級，暢通反饋通道

1. 提升系統穩定性

信息系統作為運行財務中心的重要保障，其作用不容小覷，為保證財務中心健康穩定運營，信息系統需具備高度的穩定性與有效性。 面對系統上線初期諸多bug 與問題的現狀，運維團隊建立面向所有用戶的微信溝通群、開通熱線電話、提供服務郵箱，通過多渠道收集系統運行中的問題，并每半天向開發團隊反饋一次。 開發團隊定期發布更新，高效地對系統進行升級迭代，從而保證問題越來越少。

2. 增強系統有效性

一方面，系統有兜底提報入口，確保各類業務在無合適場景提報時也能從兜底場景提到共享中心進行業務處理。另一方面，項目組成立標準化專家團隊，專門負責對兜底入口提報的業務進行梳理和規范，制定相關的業務處理標準，對于有相應場景而從兜底入口提報的業務提示屬地單位進行規范提報，對于確實沒有合適提報入口的業務進行場景和處理流程的設計，然后交由開發團隊實現并更新到系統中，確保系統的有效性。

(三)梳理各方職責，固化職責界面

1. 系統界面管理方案

A 集團財務共享系統由若干獨立的系統集成了若干外圍系統，并由幾個不同團隊負責開發，但聯合項目組成立了統一的運維團隊面向屬地用戶及共享中心人員提供服務，制定了較為完善的系統日常運維方案并嚴格執行首問負責制，使系統使用者應用中發現的系統問題、新增的需求、權限的調整等均有渠道上報并能得到反饋，促進系統不斷完善的同時，也贏得了用戶的認可。

2. 職責界面切分方案

在前期崗位職責的基礎上，針對業務的全稽核要點組織共享中心與屬地單位進行進一步職責切分，形成紀要文件，補充在服務水平協議中，以文字的形式明確雙方的稽核責任，并在系統層面進行嚴格的權限控制，使職責與系統操作權限相一致，進一步劃清了雙方職責。

五、 結束語

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的財務管理模式，能有效地幫助企業推動財務轉型，體系化地提升財務管理水平。 做好財務共享服務中心運營，平穩度過企業上線財務共享初期，顯得尤為重要。 A 集團財務共享服務中心運營初期在人員、系統、職責界面采取的有效對策，切實可行，收效良好，不僅保證了該中心的平穩運行，也為財務共享模式在A 集團內推廣奠定了基礎。