從經(jīng)典故事中悟?qū)W校管理

葉存洪/南昌師范學(xué)院江西教育評估院教授

葉存洪

小故事，大道理。從一些經(jīng)典的小故事中，我們可以悟出一些道理，用于學(xué)校管理，或許能有所裨益。

“誰先洗澡”：善于質(zhì)疑和批判

一次，愛因斯坦到斯坦福大學(xué)演講，簡單的寒暄之后，他給學(xué)生們出了一道題：“有兩位工人，他們同時從煙囪里爬了出來，一位是干凈的，一位是骯臟的，請問他們誰會先去洗澡？”

有學(xué)生立刻回答：“當(dāng)然是骯臟的工人會先去洗澡。”

愛因斯坦反問道：“是嗎？干凈的工人看到骯臟的工人，他會認(rèn)為自己身上也一定很臟，而骯臟的工人看到干凈的工人，可能就不會認(rèn)為自己身上臟了。我再問問你們，哪個工人會先去洗澡？”

接下來有學(xué)生回答說：“干凈的工人會先去洗澡。”在場的同學(xué)一致點(diǎn)頭，都認(rèn)同這一答案。

愛因斯坦笑著說：“你們又都錯了，理由很簡單，兩個工人同時從煙囪里爬出來，怎么可能一個身上骯臟，而另一個卻是干凈的呢？”

斯坦福大學(xué)學(xué)生回答問題的方式廣泛存在于我們的現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中。當(dāng)一個問題拋出之后，我們都習(xí)慣于以最快的速度作答；當(dāng)別人提示我們“再考慮一下”時，我們很可能立刻就轉(zhuǎn)到另一個方向去了。我們?nèi)狈栴}本身的思考，很少去懷疑問題本身是否有問題。

在學(xué)校管理中，有很多問題本身就是個“問題”。比如，一些區(qū)縣教育行政部門下紅頭文件，通過“計劃”的方式給各個學(xué)校“分派”特色：一中建這個特色，二小建那個特色……以實(shí)現(xiàn)“一校一品”。

各個學(xué)校都冥思苦想地“求解”，卻很少有人直面問題本身——“學(xué)校特色是‘指令’出來的嗎”？

一些地方熱衷于“教學(xué)模式”，領(lǐng)導(dǎo)動輒批示某個模式“全縣（市、省）推廣”，卻很少有人直面問題本身——有放之四海而皆準(zhǔn)的“模式”嗎？時下各種“進(jìn)校園”，學(xué)校應(yīng)接不暇，有的學(xué)校唯恐落后，卻很少有人直面問題本身——國家課程已經(jīng)涵蓋了對學(xué)生發(fā)展的基礎(chǔ)性要求，有必要無限制地增加嗎？

孔子鼓勵學(xué)生“每事問”，凡事三問，問而生疑。明末清初思想家黃宗羲認(rèn)為，疑是“覺悟之機(jī)”，提出“大疑則大悟，小疑則小悟，不疑則不悟”。管理者在決策過程中，不要盲從盲信，要敢于跳出思維定勢，理性地懷疑不合時宜的東西。直面問題本身，才是思考和解決問題的邏輯起點(diǎn)。

不要跌倒在優(yōu)勢上

三人出門，一帶傘，一帶拐杖，一空手。回來時，撐傘的人全身上下濕透了，拿拐杖的人跌傷了，倒是空手者好端端的。原來，雨來時，有傘的人大膽地走，卻被淋濕了；遇泥路時，拄拐杖的人大膽走，卻不時跌倒；什么都沒有的，大雨來時躲著走，路不好時小心走，反倒無事。

晚唐詩人杜荀鶴有詩《涇溪》云：“涇溪石險人競慎，終歲不聞傾覆人。卻是平流無石處，時時聞?wù)f有沉淪。”涇溪石險，水深流急，人往往會格外小心，謹(jǐn)慎從事，所以終年都不曾聽說有過往船只傾覆；倒是在風(fēng)平浪靜、平流無石的地方，人們很容易麻痹大意，放松警惕，所以不時“聞?wù)f有沉淪”。

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在學(xué)校管理工作中，要正確認(rèn)識矛盾轉(zhuǎn)化的規(guī)律。優(yōu)勢與劣勢是矛盾的對立統(tǒng)一體，在一定條件下是相互轉(zhuǎn)化的。很多資深校長富有經(jīng)驗(yàn)，而且經(jīng)歷越豐富，經(jīng)驗(yàn)就可能越多，但經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是一把“雙刃劍”，它可能是人們解決新問題的優(yōu)勢，但也可能成為束縛人們手腳的思維定勢。過往的優(yōu)勢此時說不定已經(jīng)不是優(yōu)勢，彼處的經(jīng)驗(yàn)此地說不定已經(jīng)是包袱，如果靜止地看問題，以不變應(yīng)萬變，無異于刻舟求劍。所以，在處理問題的時候，越是自以為有優(yōu)勢的地方，越是要多反躬自問“形勢有新的變化嗎”“事情已經(jīng)并可能還會發(fā)生哪些變化”“原有的經(jīng)驗(yàn)足夠支撐我解決這個問題嗎”“換種方式來解決問題，結(jié)果可能會怎么樣”……

機(jī)械照搬難免自食苦果

魯國有一對鄰居，一家姓施，一家姓孟。兩家分別都有兩個兒子，更巧的是兩家的兒子都是一個愛好學(xué)問，一個愛好兵法。

施家的兩個兒子，分別去齊國和楚國游說：愛好學(xué)問的兒子去了齊國，齊國國君很欣賞他宣講的仁義之道，遂讓他擔(dān)任眾公子的老師；愛好兵法的兒子去了楚國，楚王很欣賞他的用兵之道，遂任命他為軍師。

看到施家的情況，孟家的兩個兒子前來求教，施家兩個兒子據(jù)實(shí)相告。于是，孟家的兩個兒子分別前往秦國和衛(wèi)國游說：愛好學(xué)問的兒子以仁義的道理游說秦王，秦王大怒，對他施以酷刑；愛好兵法的兒子以兵法游說衛(wèi)王，衛(wèi)國是一個很弱小的國家，他們求取平安的方法就是保持中立，因此衛(wèi)王命人砍掉其雙腿。

孟氏二子的悲哀就在于，不問實(shí)際，機(jī)械模仿別人，對一心想以武力征服天下的秦王大談仁義，對一心想以中立求自保的弱小衛(wèi)國大談兵法，最后只能事與愿違。“天下理無常是，事無常非”，世間的事理都不是一成不變的，以前采用的東西，現(xiàn)在有的已經(jīng)拋棄了；現(xiàn)在丟棄的東西，后世或許又會加以使用。抓住時機(jī)，見機(jī)行事，靈活地處理問題，方為智慧。

隨著社會發(fā)展速度的不斷加快，學(xué)校管理也日趨復(fù)雜化、個別化。這也決定了在管理過程中必須遵循實(shí)踐性的特點(diǎn)，根據(jù)問題的具體情況制定相應(yīng)的管理方法。甲校行之有效的經(jīng)驗(yàn)，是基于其特有的“土壤、空氣、水分、陽光”。乙校不分實(shí)際，簡單移植，要么難以成活，要么是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。可有些校長，今天參觀這所學(xué)校，帶回一株牡丹，明天考察那所學(xué)校，帶回一株郁金香，栽種在“自家的花園”里，希望也能“國色天香”。我不禁想起當(dāng)年陶行知先生的話，他將那些盲從外國的人比喻為東洋車夫，“自各國回來的留學(xué)生，都把他們在外國學(xué)來的教育制度拉到中國來，不問適合國情與否，只以為這是文明國里的時髦物品，都裝在東洋車?yán)锢^來，再硬灌在天真爛漫的兒童的心坎里，這樣兒童們都給他弄得不死不活了，中國亦就給他做得奄奄一息了”。陶行知先生說的是“洋車夫”，現(xiàn)在在國內(nèi)拉來拉去的“孟氏土車夫”也不在少數(shù)。

懶驢把戲：及時完善制度

一商人趕著驢到海邊販鹽，經(jīng)過一座狹窄的石橋，驢忽然滑倒，掉進(jìn)小溪。溪水把它馱的鹽溶化沖走了，只剩幾條空口袋還系在鞍上。驢身上沒有了重東西，很容易就上了岸，輕松愉快地繼續(xù)趕路。

第二次，一到那座狹窄的石橋，驢就想起曾多么輕易地甩掉重?fù)?dān)，不馱東西走路是多么舒服。這一回它故意跌進(jìn)溪里，直到鹽溶化得一干二凈。

商人很懊惱，他懷疑驢在跟他搗鬼。苦苦思索，終于想出了個辦法。

這一回，商人買了一大馱棉花。驢高高興興地出發(fā)了，驢想：“這口袋真輕，一到了那座石橋就會更輕了。”不久，他們來到石橋，驢又故意滾到水里，倒在那兒掙扎，等待馱的東西像前兩次一樣溶化掉。但這次棉花不但沒有溶化掉，反而很快吸滿了水。驢感到背上的口袋越來越重，心想：“這是什么東西？不對勁兒呀！”一會，它覺得自己直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！”商人彎腰把這頭喘著粗氣、噴著白沫的驢從水里拉上了岸。

由“事”喻“理”，首先說說“人性”問題。本質(zhì)上講，人是存在一定的“自私性”的，很多人都希望自己少干一些，多得一些，所以常常會鉆制度的空子，因?yàn)槿魏螁挝坏闹贫榷疾豢赡馨倜軣o疏，存心要“鉆空子”其實(shí)是不難的事情。

重要的是，當(dāng)制度出現(xiàn)漏洞的時候，管理者一定要及時、果斷地出臺“補(bǔ)丁程序”——為相關(guān)的管理制度制訂補(bǔ)充規(guī)定，使管理制度趨于完善。當(dāng)然，在這個過程中，要分析具體情況，“無心錯，視為過；有心錯，視為惡”。有些違反制度的行為可能是無意的，像驢第一次滑下石橋掉進(jìn)水里，情有可原，但有意“鉆空子”，像驢第二次掉進(jìn)水中，性質(zhì)就完全不一樣了，就需要讓其知道“惡意”的代價，所以，就有了商人對制度的“打補(bǔ)丁”——由運(yùn)易溶化的鹽改運(yùn)遇水更重的棉花。一些管理者或礙于情面，或缺乏果斷，總覺得對“鉆制度空子”的人和事“下不了手”——“低頭不見抬頭見，得饒人處且饒人”。殊不知，如果對既有制度的漏洞聽之任之，對“鉆空子”的人睜一只眼閉一只眼，時間長了，就一定會有更多的人通過迂回的方式在制度規(guī)則中找到縫隙，“上有政策，下有對策”的局面就一定會形成，組織發(fā)展的動因自然就會削弱，“千里之堤”必定會“毀于蟻穴”。

良種退化：好經(jīng)驗(yàn)得分享

一個農(nóng)民從外地買回一批優(yōu)良的麥種，第一年種下去后喜獲豐收。面對豐碩的成果，農(nóng)民喜出望外，但在高興之余又開始憂心忡忡。因?yàn)檫@個農(nóng)民害怕這么好的種子被他人發(fā)現(xiàn)后，會向自己討要，而自己并不情愿和他人一同分享這樣高質(zhì)量的種子。

這個農(nóng)民思考再三，最后想出了一個自認(rèn)為非常絕妙的做法：不對任何人講出麥種高產(chǎn)的秘密。但是事情并不像農(nóng)民想象的那樣，麥種并沒有一直高產(chǎn)下去。等到了第三年的時候，自己的收成還不如其他種普通麥種的人家，這是農(nóng)民沒有想到的。

農(nóng)民非常疑惑，于是向?qū)＜易稍儭＜衣犕贽r(nóng)民的講述后為其揭開了謎底——優(yōu)良麥種的旁邊，種植著普通的麥種，不同品質(zhì)的麥種之間互相授粉，最后使得優(yōu)良的麥種也變成了普通的麥種。

在教育界有沒有類似的情況呢？恐怕是有的。比如，有同行來參觀交流，多是帶看一些硬件的設(shè)施，如機(jī)房、錄播教室、實(shí)驗(yàn)室、功能教室等，也會在會議室交流學(xué)校管理方面的做法和經(jīng)驗(yàn)，但“核心的信息”會有所保留。請校長提供“經(jīng)驗(yàn)材料”，多半會這樣答復(fù)：“我們的探索其實(shí)還不怎么成熟，還在摸索當(dāng)中”，“這個冊子用完了，等我們重印了之后再提供”，其實(shí)這就是“婉言拒絕”——“優(yōu)良的麥種”秘不示人。

陶行知先生早就反對“大肚子的守財奴、大頭的守知奴”。知識的分享與物品的分享是不一樣的。一件物品分享了，就少了甚至沒有了；而知識則不同，不會因?yàn)閷⒅R分享，就少了、沒了。所以，陶行知先生倡導(dǎo)“即知即傳人”。

分享是一種境界，更是一種素質(zhì)，與人分享，能使別人收獲成長，自己也收獲快樂；分享是一種智慧，更是一種豁達(dá)，與人分享，能使自己的心胸更開闊。所謂“贈人玫瑰，手留余香”“獨(dú)樂樂，不如眾樂樂”是也。好的經(jīng)驗(yàn)，好的理念，舍不得分享，就像一支小小的蠟燭，不在火光熄滅之前去點(diǎn)燃別的蠟燭，自己很快就會熄滅。

人多未必力量大

德國科學(xué)家瑞格爾曼做過這樣的實(shí)驗(yàn)：將被試分成四組，各組人數(shù)分別為1 人、2 人、3 人和8 人。要求各組人員用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：2 人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時2 人拉力總和的95%；3 人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時3 人拉力總和的85%；而8 人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時8 人拉力總和的49%。

我們常說“人多力量大”，但事實(shí)上卻常有例外，因此有必要對這一“常識”進(jìn)行重新審視。

第一，在管理上，并非人多就好，有時候人越多工作效率反而越差。道理很簡單，人多必閑，閑必生事。要鏟除“十羊九牧”現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模。在一個組織中，只有每個部門都真正達(dá)到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達(dá)到組織效益的最大化。

第二，力的方向是關(guān)鍵。力的作用方向一致，自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。以學(xué)校而言，各種力量的“方向”都一致嗎？不一定！行政管理人員如過于強(qiáng)調(diào)科層體制，一切機(jī)械照章辦事，就可能導(dǎo)致繁文縟節(jié)、迂腐不化與防衛(wèi)心理，會增加教學(xué)人員的困擾，影響教育效果；教師是專業(yè)技術(shù)人員，必須重視專業(yè)信念，為保障專業(yè)水準(zhǔn)、改善教育措施而反對過度的行政控制，即產(chǎn)生“功能自主”和“地位保護(hù)”；教輔、后勤服務(wù)人員認(rèn)為“憑什么我們的工作重要性就不如你們，離開我們的服務(wù)，看你們怎么以教學(xué)為中心”。三個力的作用方向不一，就不可能辦好學(xué)校。

第三，要強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識。在群體中，人們普遍存在著一種“責(zé)任分散”心理，即隨著責(zé)任人數(shù)量的增多，責(zé)任人的責(zé)任感就會相對降低，因?yàn)樵谒麄兛磥恚@不是他自己一個人的事情，完全沒有必要盡心盡力。于是，在相互推倭之下，誰都不努力，結(jié)果嚴(yán)重影響了組織效能。所以，管理中需要強(qiáng)化理想、信念、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、奉獻(xiàn)，只有人人都有主人翁的責(zé)任感，才能毫無保留地為組織作出應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。

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影院回聲：領(lǐng)導(dǎo)者并非全能

某縣建造一座大型影院，主管領(lǐng)導(dǎo)來施工現(xiàn)場視察。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)影院里的墻壁凹凸不平時，不由得皺起了眉頭。于是叫來施工隊(duì)負(fù)責(zé)人大罵一通，施工隊(duì)隊(duì)長委屈地說那是按照設(shè)計師的設(shè)計要求施工的。雖然當(dāng)時設(shè)計師不在現(xiàn)場，主管領(lǐng)導(dǎo)還是把設(shè)計師數(shù)落了一頓。罵完人之后，主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令施工隊(duì)把墻壁修改平整。

剪彩那天，影院特意引進(jìn)了一部大片讓群眾免費(fèi)觀看，以慶祝影院的落成。觀眾們坐在影院里都感到十分舒適、愜意，紛紛夸贊縣里給老百姓辦了一件好事。沒想到電影開始放映以后，問題出現(xiàn)了，滿大廳的回聲使觀眾根本聽不清電影里的人在說什么。結(jié)果電影還沒放到三分之一，觀眾們便再也忍受不了影院內(nèi)的噪音，紛紛逃出影院。

縣里對影院首映出現(xiàn)的問題十分重視，立即請來省里的專家對影院進(jìn)行 “會診”。專家們一走進(jìn)影院，就明白了問題出現(xiàn)的原因。

“術(shù)業(yè)有專攻”。一般而言，影院的設(shè)計是設(shè)計師的職責(zé)，按圖施工是施工者的職責(zé)，主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)在于為影院選址、籌措建設(shè)資金等。當(dāng)然，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是從優(yōu)秀員工中產(chǎn)生的，不排除他比一般員工懂得更多，鉆研更深，特別是當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)之后，接觸的領(lǐng)域廣，鍛煉的機(jī)會多，他的視野會更為寬闊，能力發(fā)展會更為全面。但即便如此，他也不是所有方面都比下屬更優(yōu)秀，不是任何方面都比員工懂的更多，這應(yīng)該是不爭的事實(shí)。

對學(xué)校管理而言，有語文、數(shù)學(xué)、外語、物理、化學(xué)、生物、歷史、地理等十幾個學(xué)科，管理涉及教學(xué)、科研、人事、基建、財務(wù)、法律、社區(qū)溝通、國際交流等方面，校長不可能什么都如魚得水，游刃有余。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者：第一，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)要改變“深入簡出”的工作方式，多走出辦公室、會議室，深入課堂、深入教師、深入學(xué)生中，調(diào)查了解情況，這樣才能有的放矢，講內(nèi)行話，做內(nèi)行事，實(shí)現(xiàn)內(nèi)行式領(lǐng)導(dǎo)。第二，創(chuàng)造一種讓員工積極建言獻(xiàn)策的氛圍。暢通言路，讓員工敢于說話，敢獻(xiàn)真言。如果聽不得一點(diǎn)點(diǎn)不同的意見，員工就會“集體失語”，對領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，這無異于“諱疾忌醫(yī)”。第三，“如果你渴望成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先需要知道這樣一個基本的事實(shí)：沒有什么比‘真實(shí)’的力量更強(qiáng)大的了”。所以，領(lǐng)導(dǎo)者無須在員工面前戴上神秘面紗，要敢于在員工面前“暴露”自己的短處，并通過員工的幫助彌補(bǔ)自己的短處。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者非但不會降低自己的威信，恰恰相反，會讓下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)者是一個真實(shí)的人，是一個實(shí)事求是的人，因而更會尊重這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

扁鵲長兄的醫(yī)術(shù)——最好的管理是預(yù)防

魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底誰的醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王不解：“這怎么說？”扁鵲解釋道：“長兄治病，是治于病情發(fā)作之前。那時候病人自己還不覺得有病，他就下藥鏟除了病根，使他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒有名氣，只是在我們家中被推崇備至。中兄治病，是在病情初起之時，癥狀尚不十分明顯，病人也沒有覺得痛苦，二哥就能藥到病除，使鄉(xiāng)里人都認(rèn)為二哥只是會治點(diǎn)小毛病。我治病，都是在病情十分危重之時，病人痛苦萬分，家屬心急如焚。此時，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術(shù)直指病灶，使重病患者病情很快得到緩解甚至治愈，所以大家都以為我醫(yī)術(shù)高明而得以名聞天下。”

管理通常有兩種方式：一是“問題管理”；另一是“預(yù)防管理”。“問題管理”屬于事后糾錯型的管理方式，問題發(fā)生到哪里解決到哪里，亡羊補(bǔ)牢是也，天天手忙腳亂、窮于應(yīng)付、疲于奔命，還會這里出紕漏、那里有不足。“預(yù)防管理”屬于事前計劃、過程控制型的管理方式，把措施實(shí)施在問題發(fā)生之前或者萌芽狀態(tài)，未雨綢繆是也。

“問題管理”因?yàn)榻鉀Q了問題，容易看得到“政績”，為很多管理者所樂用。而“預(yù)防管理”因?yàn)閷栴}解決在萌芽狀態(tài)，所以沒有什么驕人的、外顯的功績，不容易引起別人的注意。本來是事半功倍，結(jié)果卻是平平淡淡，默默無聞，如扁鵲“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家”。這就要求上級的考核評價方式、社會公眾的聚焦方式要發(fā)生改變，不要簡單地以解決問題的結(jié)果去評判，要知道，憑著遠(yuǎn)見卓識和洞察力把問題解決在萌芽狀態(tài)，在平平淡淡中杜絕“出問題”的人，才是最優(yōu)秀、最了不起的管理者。

良醫(yī)者，常治無病之病，故無病；圣人者，常治無患之患，故無患。最好的管理是預(yù)防，防患于未然，遠(yuǎn)勝治亂于已成。哪怕一時難見“政績”，沒有掌聲、鮮花、榮譽(yù)、勛章，但是時間長了，人們心里還是會有一桿公平秤的。